全球500强90%以上的企业已经实施或计划实施财务共享服务

500强企业正在启动财务共享服务方案

随着企业不断的发展和分支机构不断的增加，众多重复设置的职能机构所带来的成本压力是企业寻找新的管理模式的主要动力，而共享服务应是一个可行的选择。

共享服务中心源于20世纪80年代的西方发达国家，90年代开始推广，21世纪初加快了推广步伐。福特公司是世界公认的第一个设立ssc的企业。20世纪80年代初，它在欧洲第一个设立财务共享服务中心。到目前为止，世界《财富》500强中的86%和欧洲的一半企业已经建立或正在建立ssc。

20世纪末，共享服务中心由国外咨询或业务外包公司传入中国，并有一些应用尝试，但还未达广为人知和广泛应用的程度。近几年，“共享服务”国际峰会连续在上海成功举办，推动了ssc思想和技术在中国的传播。

一、共享服务之路

目前，学术界对于共享服务的完整定义尚不统一，比较权威的是布莱恩·伯杰伦在《共享服务精要》中给出的，他认为“共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量”。（见图一）

图一：ssc的概念和导入前后对比

共享服务的种类包括财务、人力、物流、法务等等。共享服务管理模式是实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段，它对企业传统管理模式造成了极大冲击，具有更快的反映速度、更高的信息透明度、更低的运营成本、更小的管理风险，被誉为是解放高级管理人员大脑，解放业务部门展业束缚的最新管理模式，是目前企业降低成本、提高服务水准中成效的一种管理模式。（见表一）

表一：埃森哲调查数据：共享服务中最先实施的10项业务

二、财务共享服务对企业的影响

（一）财务业务一体化。共享服务中心的建立提升了企业集团财务管理能力，而新兴的财务组织—业务财务也随之出现。业务财务顾名思义体现了财务和业务单位的有机结合。业务财务在不同企业中归属有所不同。一些企业将其归属于业务单位进行管理，绩效考核由其所负责的业务单位进行，这在一定程度上加强了财务对业务的支持力度，但同时带来的问题是财务体系对此类人员的失控，无法形成与业务财务人员的良性互动。还有一些企业将其办公场所和业务单位放在一起，但人员仍归属于财务部门管理，绩效管理和薪资发放也归属财务部门管理，但业务单位对其绩效具有评价和建议的权力。基于这种模式的财务业务组织能够达到业务单位和财务单位之间的平衡，既保证了财务对业务的支持，也强化了人员的管理。

（二）财务人员逐渐分化。财务共享服务将很多基本财务职能集中到ssc后，由于基础业务被共享中心所替代，先前的人员编制得以释放，财务人员开始从繁琐的基础业务中解脱出来，并向业务财务及财务管理决策转型。传统的财务人员被分化成为高端财务决策人员、业务财务人员和ssc财务业务人员。高端财务管理决策人员负责宏观业务。与业务财务的接口工作是将其收集整理的财务数据进行进一步的挖掘分析并做出决策；与ssc的接口工作是对其实施综合管理和支撑服务，如定义业务流程、系统开发决策等。为此，这类财务人员不仅需要具体业务知识，更要具备综合管理知识。

三、共享服务的作用

（一）成本降低。主要来自以下几个方面：一是将资源、业务集中到共享服务中心处理后，一个员工可以处理几个单位或地区的相同岗位的业务，从而在业务量不变的同时减少了业务人员，或者是增加了业务量而人员不变。二是共享服务对业务流程和规则的优化消除了

多余的协调和重复的、非增值的一些作业，分配到每一作业的时间就会减少，这也间接地降低了成本。三是业务操作得到细化、标准化甚至被简化，有些岗位低层次的人员就可以胜任节约了人工成本。另外，共享服务中心可以同业务中心分离并选择建立在成本较低的地区，这些都在很大程度上降低了运作成本。

（二）服务质量与效率提高。集中规模使复杂的工作变得更简单、更标准、分工更细，工作效率和质量进一步提高了，它把传统的会计部门变成了“会计工厂”，:把人事服务部门变成了“人事管理工厂”。在规模服务经营过程中，可以引进“六个西格码”质量管理理念，开通客户服务热线，在共享下把服务作为工作的重点。比如，oracle经过6年时间在全球建立了三个区域化的共享服务中心，只需要几天时间就可完成全球65家子公司的年末结账和合并。

（三）促进企业核心业务的发展。各业务单位或外部客户将那些繁琐的、重复性强的非核心业务(后台业务)交由共享服务中心运作后，自己可以专注于核心业务，努力提高顾客满意度。太平洋贝尔公司在1991年建立了七个地区服务共享中心后短短的五年内，公司的后台营运成本降低了54%，而顾客满意率则从70%上升到95%。

（四）加速企业的标准化进程。共享服务中心将原来分散在不同业务单位进行的活动、拥有的资源整合到一起，为企业的业务流程、内部服务工作流程的标准化以及各种管理数据的统一与综合提供了平台，有助于提高工作效率和服务质量水平。

（五）增强企业规模扩大的潜力。企业将财务、人力资源、信息管理等职能集中到共享服务中心有助于企业更快地建立新业务，而不必考虑为新业务建立财务部、人力资源部等职能支撑部门，企业由此变得更加灵活，更具规模扩大的能力。

四、共享服务的发展趋势

共享服务中心已成为保证并促进包含企业、公共事业部门在内的篇二：财务共享服务模式的研究

第一章概述

在当今时代，价值最大化成为最为重要的财务目标。企业高层赋予财务人员越来越多的责任与期许，要求财务部门变“帐房先生”为“业务合作伙伴”，由简单、事后的单点数字反映逐步转变到全程的价值支撑与增值，由传统簿记控制功能转型成为更注重公司价值创造的管理合作型部门。在这种背景之下，财务工作者们开始思考如何致力于价值挖掘与成本节约，如何进一步强化决策支持与业务渗透。作为一种管理创新，共享服务中心由此被全球多家公司引入以改进财务组织和业务流程。财务共享的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新，是目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系。它其实是一种将企业的部分财务服务集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，力图实现更快的反应速度、更高的信息透明度、更低的运营成本和更小的管理风险。从企业整体来看，它意味着消减了的成本、改善的服务，更少的来自非核心业务活动的干扰，以及潜在的成为对外服务利润中心的可能；从ssc 自身来看，共享服务则意味着改善的效率，人力需求的减少和规模经济的充分利用。作为一种广义的管理模式，财务共享机制理论上能够适用于各类财务业务范畴；但从具体的实践来看，最常见的应用范畴主要包括两类：一是日常性的交易活动，比如资金收付、会计核算等重复性服务；二是专业和顾问类的服务，“通过内部客户———供应商关系获取的新信息可以为公司业务的服务和产品开发等层面提供新的理念”，比如财务分析、商业案例支持、资本计划、业务分析等方面。

一、财务共享服务的背景

业界一般认为，财务共享服务的第一个实践者是福特公司，其于20世纪80年代已在欧洲设立第一个财务共享服务中心，为其分支机构提供财务服务。从那时起，全球绝大多数跨

国公司、500强企业均实施不同程度、不同范围的财务共享服务。正如barbara e．quinn，robert cooke．andrew chris(1 998)所说的，共享服务是“mining for corporate gold”，根据特许公认会计师公会(ac—ca)2002年的统计，实施财务共享服务的美国企业平均降低成本50％，欧洲企业则为35％-40％。因此，财务共享服务本来就是经济发展缓慢和全球化扩张的产物，成本因素是上述企业推行财务共享服务所考虑的首要因素，泰勒主义和福特主义是其存在的理据和根源。与这两者有着很深承袭渊源的福特公司率先采用财务共享服务模式绝非偶然。反观国内，财务共享服务是经济迅猛发展、企业集团规模迅速扩大、财务监管理念和手段落后且大有“被空心化”之虞带来的产物。2005年在国内率先推行财务共享服务的中兴通信其时正在享受电信行业的快速发展期，是2004年底第一家在香港上市的a股企业，其国际收入占全部收入近半，2006年更被《商业周-tij》评为“中国十大重要海外上市公司”：中粮旗下合资企业中英人寿于2003年开始营业，其2006年实施财务共享服务本来就是为了支撑其快速业务扩张战略，带有较强的“管理发展”的味道。这个动机差异与国内外财务共享服务实施背景特别是企业集团对财务共享服务实施的定位和目标存在不同。考虑到国内大企业集团的国有背景和传统，财务共享服务带有较大的“财务集中管控”特征，故其考虑不仅仅局限于对效率提升、规模经济的追求和成本节约，更主要的是希望藉此加强企业集团的财务管控，以协助其完成战略扩张或转型。混合了财务集中管控和成本节约等需求的国内企业集团财务共享服务实施

可能将原本极富泰勒主义和福特主义色彩的财务共享服务复杂化。将以集约、规模、标准化、简化为特点的源于西方的财务共享服务模式变成具有国内特色的财务共享服务管控模式，在实施决策中更多地考虑企业集团战略实现和经营管理要求、内部控制和风险管理、内部不同机构之间差异化的管控需求或流程、不同机构之间差异化的人员成本和组织结构定位等压力、财务共享服务方和被服务方之间的事权安排和主次要内控角色设定等问题。

二、实施财务共享服务的目的

通过组织、流程和人员再造，大大加强对企业财务流程的统一控制和管理，实现财务核算的标准化、低风险、高效率，同时也印证共享服务的规模经济性、业务流程再造、扁平化、管理聚焦和流程专业化的特点。

1、有效降低财务成本。建立财务共享服务中心的基本目的之一就是要达到降低财务成本的目的。通过利用现有办公场所、使用较低的人员成本、统一流程来减低管理成本，同时利用将会计业务集中批量处理而能够实现的规模效益来达到降低企业集团财务成本的目的。

2、简化和统一财务流程，提高财务效率。通过组织和岗位的统一、流程和标准的统一、优化，借助各项信息化系统，实现交易处理效率的大大提升。

3、提高财务信息有效性和准确性，提高风险管控。通过业务流程的创新设计，不但满足了新模式的需求，而且统一了流程节点、标准，有效地减少风险控制点，提高风险的管控能力。

4、使子公司财务聚焦与业务紧密相关的财务活动。将繁琐的基础性会计工作交由财务共享服务中心统一进行处理之后，可以被重新安排在财务分析和成本核算的岗位上，而这些工作正是与企业集团的自身业务紧密相关的。企业集团子公司的财务分析能力得到提高，进一步支持和促进了其做出正确的经营决策，从而提高自身和公司的整体业绩。

三、财务共享服务中心的发展

1980 年美国福特公司最早建立fssc。接着杜邦、美孚、壳牌等公司相继建立共享服务中心。1990年后宝洁、强生、霍尼韦尔、摩托罗拉、花旗银行、戴尔等成立财务共享服务中心。随着经济全球化和全球信息化的推进，2000 年后联合利华、邦吉、嘉吉、雀巢、海尔、中兴通讯等也加入了fssc 的建立。到目前为止，世界500 强企业中70%都已经建立fssc。

第二章财务共享服务的基本理论

一、共享服务

共享服务模式（shared services）是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量。由此而成立的新业务单元称为共享服务中心（shared service center，简称ssc）。具体来说，在共享服务模式下，企业管理层将分布在各业务单元的同类业务支持部门整合到一起，成为独立的共享服务中心。（如图1所示）在中心里，每个工作小组独立地负责提供一项或多项联系紧密的服务，他们通过企业erp系统以及电话、网络、邮递等远程手段，为企业内所有业务单元提供业务支持服务，并根据相应的标准收取费用。后者均能够像客户一样享受这些业务支持服务，而不再需要自行设立相应的业务支持部门。这些业务支持服务范围可包括：财务、人力资源、信息技术支持、法律咨询、市场营销、采购和研发等。同时，随着通讯技术和企业erp系统的发展，这种业务支持服务的整合完全可以在国家、区域乃至全球范围内进行。

一般来说，共享服务模式主要有以下几个基本特征：1.共享服务中心存在于企业内部，集中为各业务单元提供业务支持服务，后者统一接受“共享”服务。一般情况下，企业主要依靠分散在各业务单元下的业务支持部门，来为该业务单元提供专业支持服务。而在共享服务模式下，共享服务中心将其中的某些业务支持部门整合到一起，改为全部由其统一提供服务。同时，为了避免业务支持部门的重复设置和资源浪费，各业务单元不再设立相应的部门，只能选择接受共享服务中心提供的服务，或者将服务外包给外部服务供应商。2.共享服务中心依据市场机制来独立运营、对服务收费，业务成熟后可以引入外部服务供应商的竞争，让内部客户选择。在共享服务模式下，某些业务支持部门整合成为相对独立的共享服务中心，并设立专门的管理层进行独立经营，该管理层可以设定相应定的服务价格标准。共享服务中心在为业务单元提供服务时，按该标准向后者收取费用，以此在企业内部建立起虚拟的市场，使得共享服务中心按照市场机制来运营。待到共享服务中心运营成熟后，企业可以引入外部服务供应商供内部客户选择，使竞争真正市场化，促进共享服务中心不断提高效率和服务质量。3.共享服务中心是高科技支持下的新型服务中心。一般情况下，业务支持部门只能通过员工的面对面交流来为业务单元提供服务。而随着科学技术的发展，信息网络、电子商务以及企业erp系统不断升级，远距离提供专业服务变成可能。鉴于此，企业已经完全可以将全球性或区域性的业务支持我国财务共享服务模式的可行性分析服务集中整合到某个共享服务中心，用电话和网络取代绝大多数的面对面服务，从而保证了在一个地方就能够方便、有效、及时地为全球或区域内各个角落的业务单元提供服务。共享服务中心通常用到的高科技技术包括：企业erp系统、电话语音系统、图像采集/传输系统、文件处理系统等。4.共享服务模式的目的是为了提高效率，创造价值，并提升服务质量。早期集团内部业务单元繁多，财务部门相对分散，效率参差不齐，流程和服务质量缺乏统一性。集团财务部门主管为了提高效率、统一流程，将其整合到一起，逐渐形成共享服务模式。由此可见该模式最基本的目的，一方面是提高效率，为企业创造价值，另一方面是规范流程，保证服务质量。共享服务模式中引入内部转移定价、市场化竞争等手段，最终也

都是为了提高共享服务中心的效率和服务质量。而在共享服务模式发展到独立经营阶段时，共享服务中心甚至能够对外提供商业服务，这也使其真正地为企业创造价值。

二、财务共享服务

共享服务中心提供的前十项服务包括应付账款、应收账款、差旅费、总帐和合并报表、工资、固定资产、现金管理和司库、员工福利和奖金、信贷和收款、财务分析和报告（andersen，2001）。因此，规范、大处理量以及非关键的财务交易流程仍然占据着通过共享服务中心所提供的大部分服务，同时共享服务中心也提供典型的非财务服务，如薪酬和收益、信息技术操

作、供应或支持以及订单流程等。所谓财务共享服务是建立在财务组织深度变革基础上的管理模式，企业组织将依托于法人单位或者独立核算的财务组织进行剥离，使得分、子公司的财务组织归并到财务共享服务中心，由财务共享服务中心承担全集团成员单位共同的、简单的、重复的、标准化的业务，实现财务集中核算和集中管理（张瑞君，2008）。财务共享服务中心不同于传统的责任中心（成本中心、利润中心和投资中心）（李炘，2004）。财务共享服务从职能定位上强调的是集成服务而不是集中控制；财务共享服务从业务功能看并非是单一功能与服务的载体，其服务种类几乎覆盖了所有可能合并精简的财务会计和财务管理业务，并且很有可能跨越传统责任中心的功能划分。财务共享服务中心所提供的服务主要包括四类：一是会计账务处理，包括往来账、应付账款、应收账款、固定资产、存货等；二是现金管理，包括资金管理、工资管理、现金存量和流量管理等；三是财务报告，包括公司内部管理报表、对外财务报表、报表合并等；四是其他会计业务，包括发票管理、差旅费管理、税务筹划等。建立财务共享服务中心带来的益处包括（acca report，2002）：运营范围扩大至全球、减少审计成本、服务集中化、通用化标准、减少劳动力成本、提高运营效率、及时获得跨事业部或跨地域的具备连续性与完整性的信息、为业务提供增值服务和支持等

三、财务共享服务的组织模式

1、共享服务中间组织

共享服务的产生并非偶然，其快速发展更是为了应对经济全球化的需要，同时，先进的信息和通讯技术为这种新型组织形态的兴起和发展奠定了技术基础。随着经济和管理理论的每一领域都在发生巨大的变革，理论与实践都不再局限于原有的理论框架与模式，融合化、边缘化的现象日渐明显，介于企业与市场之间的中间组织也开始大量出现，中间组织形式主要包括企业与企业之间形成的虚拟企业、战略联盟、外包等组织形式，以及企业内部形成的共享服务等市场化组织形式。中间组织的采用可以降低交易成本，提高交易效率，减少交易风险，中间组织的产生是组织转型下实现资源优化分配的有效形式。共享服务作为企业内部形成的市场化组织形式，不同于传统的集权化组织或完全分散的组织模式，其主要区别在于：作为一个独立实体为多个分支机构或多个公司提供跨公司和跨地区的专业服务；主导思想是减少重复工作以从事高增值活动；以内部客户（各业务部门）为导向；对所提供服务的成本和质量都负有责任；业务部门参与对共享服务的监督；服务提供方的选址取决于业务需要、运作成本和雇员情况等（andrewkris，martin fahy，2003）。共享服务与外包的比较优势则在于保持控制、业务衔接、长期内节约成本（bryan bergeron，2003）。

2、共享服务的企业组织结构

通过对企业组织结构的分析，发现传统的组织结构有两种形式：一种是集中

式的，即每一支持职能都服务于所有的业务单元或地区；另一种组织形式称之为事业部或分公司的组织形式，其结构是在分公司或者在一个事业部的层面上拥有自身所需的所有辅助支持部门，这种组织结构也称为分散式。而在共享服务管理模式下，企业将能够共享的各个职能中的服务部分独立出来，作为一个专门的运营机构提供共享服务，这种结构创造了世界级/地区级的服务体系以满足企业特别服务的需求。在共享服务模式下，各个组织的职能在三个层面发生了变化：第一，从公司总部或者战略管理层面来讲，它所注重的是制订公司总体战略和政策，统一规划人力资源和资金资源分配，进行技术资源开发，设定各职能的标准以及公司总体绩效的管理；第二，在事业部或分公司层面，它所专注的是对事业部或分公司的管理和绩效衡量，管理研发、生产、营销、服务，承担各自的损益，关注本事业部的战略以及自己的特殊职能；第三，作为共享服务中心，它所提供的是一个跨地区、跨部门、具有规模经济效应的共享服务。

3、财务共享服务的组织模式

通过对国内外的实践进行总结，得出财务共享服务的组织模式如下：（1）实体财务共享

服务中心。这是目前公司通常采用的财务共享服务模式。这种模式要求将企业内分布在不同

地点的相关财务人员集中到一个单一地点，即将财务人员集中在一个成本较低、具有税收优

惠政策的地点，同时，为了适应财务共享服务中心的运作，提高其运作效率，需要同时进行

财务流程再造。最终的好处是给企业带来人工成本、固定资产成本、信息系统成本的降低。

在这种模式下，原本在企业中负责会计业务处理的人员将成为财务共享服务中心的工作人员，

共享服务中心仍然是企业的一部分，具有有限的自主权，成本一般会被分配回各个使用其服

务的企业内部部门中。（2）虚拟财务共享服务中心。这是共享服务中心的未来发展方向。

internet的崛起以及信息和通讯技术的快速发展，极大地改变了整个世界的运行方式。它不

仅改变了整个生产经营方式价值链，也改变了组织结构和组织行为，如组织结构扁平化、网

络化和虚拟化（约翰·纳斯比特，1984）。这种组织模式不需要将财务人员集中到同一地点，

而是通过信息和通讯技术将不同地理位置的服务功能和机构进行连接，运行全面电子化和网

络化。（3）混合财务共享服务中心。这种组织模式将财务的主要职能集中，如会计账务处理、

现金管理等职能集中，其他职能分散，通过网络与主体连接。每一种组织模式都有自己的优

点和不足见所示，需要根据企业的实际情况做出选择和确定。

四、财务共享服务中心模式的优劣势

1、财务共享服务中心模式的优势

与普通的企业财务管理模式不同,财务共享服务中心模式的优势在于其规模效应下的运

作成本的降低、财务管理水平和效率的提高以及企业核心竞争力的提升。具体表现为: （1）运作成本的降低。成本的降低有两种情况:一是在业务量不增加的情况下人员要减

少,这是直观的成本降低;二是在业务量增加的情况下人员不增加,这是一种相对的节省。通过

建立财务共享服务中心,在公司业务量整体不变的情况下,运用财务共享信息平台,可以减少

财务人员和中间管理层的数量;同时,在新建立的财务共享服务中心可以建立新型的组织结构

和制定合理的激励制度,可以显著地提高员工的工作效率,并形成积极进取的企业文化。

（2）财务管理水平和效率提高。通过建立财务共享服务中心,可以对所有子公司采用统

一的业务流程和业务标准,废除繁冗的步骤和流程。同时,财务共享服务中心可以拥有相关子

公司的所有财务数据和财务指标,并具有一定的流程审批篇三：企业财务共享服务模式方案设

计

企业财务共享服务模式方案设计

摘要：财务共享服务虽然在国外已经发展了30多年时间，也得到了不少发达国家大型跨

国企业的应用，但对我国学术界以及实务界来说还是一个比较陌生的概念。所谓的财务共享

服务，就是借助信息网络实现对企业各项资源的整合，从而令财务管理工作变得更加程序化

与标准化，进而提升财务管理的有效性以及财务信息的可比性。因为对我国企业来说暂时还

是一种新事物，因此，应用这种管理模式的企业并不多。下文中作者以yh公司为研究对象，

在分析相关理论基础之后，为其构建了财务共享服务模式，希望能够为其它企业提供一些财

务管理创新的参考。

关键词：企业财务共享服务方案设计

财务共享服务是把企业零散的业务或者分布于不同地区的财务流程进行整合与统一，从

过去那种一对一的管理模式转为一对多的管理模式，在节约管理成本的同时，也能提升财务

管理效率，还能令财务管理工作变得更加程序化与标准化，从而实现提升企业运营质量的目

标。财务共享服务之所以受到大型外国企业集团的推崇是因为其拥有很多传统财务管理无法

比拟的优点，例如：管理方式更加灵活、信息更加透明、管理成本更低、调整更加便捷等，

所以，被很多国外学者称为企业无形的辅助管理者。虽然我国暂时应用这种财务管理模式的

企业并不多，但是，也有不少企业在了解了其运作原理之后，表示出浓厚的尝试兴趣，基于

此作者进行了本文的研究，希望能够为我国企业提供一些创新参考。

一、模式构建目标与原则

（一）目标

yh公司结合自身的运营实际，将财务共享服务体系的构建目标设定为：借助整合公司的人力资源、优化业务流程、完善信息化建设等，将22间营销分公司的财务工作集中到总公司进行管理，由总公司向各分公司提供高效的财务管理服务；以此为基础构建yh公司的内部共享服务体系，最终实现提升公司财务管理效率以及质量的目标。

借助构建财务共享服务平台，yh公司能够实现全公司上下的会计核算以及财务管理工作完全分离，并提升这两者的专业化程度。会计核算在会计准则的指引下规范的进行，并尽量减少冗余环节，从而提升核算效率，提升会计信息的透明度；财务管理则以具体业务为立足点，实现对业务运作全过程的实时监控与管理。

目标可以细分为：

（1）向分公司提供专业的会计核算服务，从而满足其各项业务开展的需求；财务共享则应以向分公司提供更具针对性的服务为目标，让分公司得到更加明确的经营指引。

（2）降低财务管理成本，提升公司收益空间。yh公司通过组建高素质的财务管理团队向22间营销分公司提供财务服务，能够有效降低各公司的财务管理成本，从而提升他们的收益空间，让他们有更多的后续发展资金。

（3）标准化业务流程，降低财务风险。财务共享服务模式下，yh公司建立起了完善的财务管理信息系统，能够第一时间了解所有分公司的各项财务数据，从而实现对各项业务流程的标准化处理，进而降低各分公司以及yh总公司面对的财务风险。

（4）提升资金集中管理程度。为22间营销分公司提供专业的财务管理服务之后，yh公司也就提升了对整个公司资金的集中管理程度，因为，所有分公司的资金都有专门的进出账户，有效解决了过去资金管理散乱的问题，从而提升资金的管理效率。

（二）原则

构建财务共享服务体系，就像所有其它系统的构建一样，都需要遵循一定的原则，只有这样才能保证系统的可行性与有效性。具体原则包括：

第一，战略导向性。yh公司必须结合自身发展以及财务管理战略构建财务共享服务体系，只有这样才能保证该体系与公司的运营目标保持一致。具体需要满足：首先，对公司发展起到推动作用；其次，对公司运营起到支撑作用；再次，对公司价值起到提升作用；最后，对公司风险起到防控作用。

第二，适用性。再好的体系如果与公司本身情况不适合，也无法发挥出应有的效用。因此，yh公司在构建财务共享服务体系的时候，还应全面考虑自身的运营实际，以当前的管理现状为基础设置体系的基本架构，只有这样才能保证构建出的体系能够与公司相适应，从而最大限度发挥体系的效用。

第三，经济性。yh公司必须明确实施财务共享服务的目的不是为了提供更好的服务，而是要提升公司的经济效益，所以，在构建体系的时候必须考虑经济性，如果构建成本已经超过了体系实施收益，那么构建活动就是没有意义的。

第四，稳定性。yh公司还应保持好财务共享服务体系的稳定性，毕竟对公司来说这是一次非常重要的变革，过程中会影响很多部门以及岗位员工的利益，所以，应该协调好各方面的利益关系，保证体系的稳定性。只有这样才能既实现提升管理效率，又不影响公司的正常发展。

二、财务共享服务体系设计流程

（一）实施范围的界定

结合yh公司的运营实际，当前只将公司总部以及22间营销分公司纳入了财务共享服务体系的管理范围，7间生产分公司暂时独立在服务范围之外。

尽管体系实施可以帮助公司提升财务管理效率，降低财务管理成本，但并不代表所有公司都能借助该体系实现收益的最大化，因为构建体系本身需要支付一定的成本，只有收益大于成本的时候，体系实施才有意义。yh公司的22间营销分公司业务类型非常简单，就是将公司的产品销售出去，而且相应的管理也只有应收账款以及管理费用两大部分，因此，非常容易建立统一的会计核算与财务管理流程，相应的工作量也不是很大，成本也就不高。如果从技术角度分析的话，22间营销分公司具有良好的体系实施基础，而且实操性很高，因此，选择实施财务共享服务是符合运营要求的。

7间生产分公司的会计核算与财务管理则非常复杂，而且资产管理项目下的内容不但繁杂还存在一定错漏，如果实施财务共享服务，很可能导致这些分公司当前财务管理体系的崩溃，令实施成本直线上升，从而严重影响这些分公司的后续经营。因此，7间生产分公司暂时仍然保持独立的财务管理与会计核算。

（二）组织结构的设置

对于整个财务共享服务体系来说，组织结构就好像是骨架一样支撑着体系的正常运作，因此，yh公司必须科学设置体系的组织结构。

（1）yh总公司

yh总公司需要依据财务共享服务体系的构建方向与目标，设置更加合理的财务管理结构，从而保证提供服务的专业性与高效性。作者综合分析了yh总公司财务部的实际情况之后，认为其可以将财务部进行细化，分为4个工作小组，各个小组负责不同的工作内容。具体来讲：会计组主要管理公司所有会计核算工作，并制定相应的管理流程与规范；资金组主要管理公司所有的资金，并对资金进行集中管理，同时制定相应的管理流程与规范；财务管理组负责管理预算以及各项财务指标的测定与考评，为公司决策层制定决策提供参考；税务组负责纳税申报以及税务筹划工作，在保证公司所有涉税事项都合法合规的前提下降低的公司的总税负。

（2）营销分公司

yh各营销分公司同样需要完善自身的财务部设置，作者了解到当前各个分公司的财务部岗位设置非常随意，有些人员不但没有专业的会计背景甚至也没有相关工作经验，导致财务部的工作错漏百出。基于此，作者认为yh各营销分公司应设置明确的财务岗位，将各项财务业务的原始凭证汇总整理之后上载到财务管理信息系统之中，并定期将原始凭证提交至财务共享服务管理部门。

（三）地址的选择

作者综合分析国内外学者的研究文献，总结出财务共享服务管理部门有两种选址方式：首先，把财务共享服务部门建设在总公司所在地，这样能够有效强化体系与总公司的联系程度，进而提升各项财务信息的共享效率，我国企业当前基本上都是这样选址的；其次，把财务共享服务管理部门建设在独立的第三地，不少大型跨国集团都选择这样的方式，因为，有时进行离岸资金运作可以享受到更多的税收等优惠。

结合yh公司的运营实际，作者认为其将财务共享服务管理部门建设在总公司所在地比较合适，因为，这样可以最大限度利用总公司财务部的资源。这种选址方式的好处有：首先，创建服务管理部门的成本比在其它地方更低；其次，总公司位于经济发达的沿海城市，能够吸纳更多优秀的财务管理人才；再次，利于和总公司进行财务管理工作的沟通，从而及时调整工作中存在的问题；最后，有利于总公司对体系运作的监督。

（四）人员调配

yh公司进行财务共享服务管理部门人员调配的时候，可以采取以下两种方式：第一，由各营销分公司直接调任；第二，向社会公开招聘。作者认为这两种方式各有可取之处，主要原因在于：财务共享服务要求部分人员要十分了解公司业务的具体运作流程，并能够对其中

的信息保密，而且还要能够进行及时高效的内部沟通，对于这部分人员最好是从内部选调；至于一些基础性的岗位则可以向社会公开招聘，择优录取。

除了人员素质之外，yh公司还必须在人员数量方面进行协调，太多或者太少都不行；人员太多很有可能将简单的工作变得很复杂；人员太少又会降低服务的质量。作者结合22间营销分公司的经营实际，认为yh公司应按照下表调配财务共享服务管理部门的人员：表1 财务共享服务管理部门的人员调配表

这样实施之后，营销分公司只要保留一个财务岗位就可以，负责基本的单据汇总与上载以及提高工作，可以公开向社会招聘。

三、建设完善的信息管理系统

当今社会处于资讯的年代，信息技术的飞速进步为财务管理工作的信息化提供了绝佳机会。正是基于信息技术才产生了财务共享服务，所以，整个财务共享服务体系的运作就是以信息管理系统为基础的。

yh公司因应时代发展的要求，已经进行了一定程度的信息化改造，当前公司很多业务都已经实现了信息化管理，财务管理也有专门的系统。这些系统无疑为财务共享服务奠定了坚实基础，不过，由于不同系统直接的衔接还存在一定问题，因此，有必要进行一定的完善。作者结合yh公司当前的信息化建设进程以及各个系统的运作与接口情况，为其构建了如下图的财务信息管理系统与其它系统运作衔接流程图：篇四：近半数中国企业已实施财务共享服务

近半数中国企业已实施财务共享服务

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acca与德勤联合调研显示：近半数中国企业已实施财务共享服务

3月1日，acca(特许公认会计师公会)与德勤管理咨询联合发布《中国企业财务共享服务现状与展望》报告。报告显示，已有近一半的中国企业开始实施财务共享服务战略。

报告显示：

- 建设财务共享服务的首要目标是促进标准化和能力提升。中国企业采用财务共享服务最为看重的业务目标主要集中在提升财务部门能力、转型到标准/预先设定的财务流程(如应付账款/员工薪酬)以及降低财务成本。

- 财务共享服务在梳理标准流程、提升服务质量方面取得了良好的成效。在改变工作流程、迎接信息技术的挑战、达到约定服务水平/流程效率及达成财务目标等四方面较好或良好地解决了挑战。

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- 服务质量管理是企业在实施财务共享服务项目中最受关注的挑战。在中国有一定数量的企业尚未启动财务共享服务建设，然而他们对实施财务共享服务可能带来的改变和实施前的准备工作都有较清楚的认识。他们对于实施中的服务质量控制和实施后的持续提升十分关注，对于整个实施过程对公司文化的冲击也较为清楚。同时受到关注的挑战还包括，变革对团队士气和流程效率带来的影响，以及与已有商业模式的契合度。

- 财务共享团队的组建、人才转型、招聘与发展最受财务管理者的关注。中国企业对推动财务共享服务所面临的人力资源方面的挑战十分清楚，专注度也很高。他们十分注重财务共享服务中心作为财务人才储备库和训练营的作用。他们也很清楚，清晰的职业规划和职业上升通道是保证财务共享服务品质、保留财务共享服务人才的关键成功要素。

- 共享服务促进财务转型目标实现。中国企业在推动财务转型战略实施时，排在前三位的任务分别为财务流程改革、内部控制及风险管理、优化成本。财务共享服务正是促进这些任务有效达成的一个理想手段。

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实施财务共享服务的风险识别

风险管理是一个持续过程，与实施财务共享服务相关的风险主要分为下面三个层次：

1、战略层面的风险

（1）变革管理风险。财务共享服务中心是一个全新的财务管理模式，将会对企业原有的管理流程、决策方式、企业文化甚至利益分配格局形成冲击。因此，在推行初期，很多人持狐疑态度，信心不足，无法承受变革带来的一系列风险和问题。

（2）选址管理风险。除了成本收益原则外，财务共享服务中心地点的选择还应考虑当地的经济和政治环境；税收政策和法律法规；通讯设施的发达程度和通信费用；劳动力的成本、质量和数量；关键管理员工和职员的工作意愿；与最终客户之间的距离等等。选址的成功将会为财务共享服务战略的成功实施迈出重要的一步。

（3）组织架构风险。财务集中打破了传统的分散式财务管理结构，实现了财务会计和管理会计的分离，财务管理职能将独立出来，而业务范围也重新进行了划分，由此引出了组织架构和各级财务职能的中心建立和集团内部敏感的利益划分问题。能否协调好组织间的关系，平衡内部利益是重要风险之一。

2、组织层面的风险

（1）员工风险。与员工管理相关的风险因素主要包括：高管层的是否全力支持；各级管理层的是否认可；人员定位和关键业务合作伙伴；对员工的教育和培训方案；管理团队灵活思维和解决各种问题的能力；持续沟通了解和管理各种变化；与人力资源部门合作确定财务共享服务中心的员工配置；财务人员转型；员工心理变化以及接受变革的态度等。

（2）沟通风险。任何变革的成功实施都有赖于沟通策略的有效配合，如果缺乏有效的沟通渠道，沟通策略的实施必然存在极大的风险。绝大多数员工的阻力源于对不确定变革结果的不安全感，或者是由于财务共享服务中心与企业内部主导文化的不适应，因此尽早、尽可能与员工进行坦诚的沟通非常关键。

（3）文化风险。文化差异主要体现在价值观差异、传统文化差异、宗教信仰差异、语言和沟通障碍等方面。文化差异是组织获得业绩的潜在障碍，但如果能够妥善处理，则有可能将其转化成实施财务共享的动力，如改善解决问题的能力、增加创意和创新、增强灵活性、获取优秀资源、降低成本开支等。文化差异给财务共享服务带来了机遇和挑战。

3、执行层面的风险

（1）it和系统集成风险。财务共享服务大多数都是借助it和系统集成来实现。系统的优化和设计将影响流程的设计和共享服务中心的成功运营。在信息技术的

使用过程中存在的主要风险在于存档、安全性、接口、兼容、可测量性、产能、反应速度等方面。

（2）资金投入风险。财务信息化建设不仅需要投入人力配合，还需要投入大量资金购买机器设备、软件，支付软件实施费用、开发费用、培训费用以及验收后的日常维护费用等。此外，由于行业特点和企业具体实际情况千差万别，需要开发和维护的系统也各不相同，导致资金投入阶段和投入力度不同。而信息化管理资金投入不足，会直接影响企业推动信息化建设，也无法从技术手段上提升企业竞争力。

（3）流程管理风险。流程设计是否合理以及能否在分支机构得到落实贯彻，必然会影响财务共享服务中心的运作效率和处理数据的实用效果，这也是是财务共享服务中心能否成功运营的重要因素。

（4）业务变更和适应风险。在全新的财务共享服务中心模式下，业务单元也需要做相应的变更，这对业务部门来说也是全新的挑战。实施财务共享服务中心后，财务变更与业务变更能否形成良性互动，是集团和各分支机构必须考虑的重要事项。

（5）法律风险。财务共享服务中心所覆盖区域中的各个国家和地区在法律、法规和税务

政策上不尽相同，这将会造成服务中心在业务处理上需要照顾到各个国家的特殊情况，尤其是服务中心所在国家的法律合法规。目前，我国为企业活动提供的法律环境还不完善，对企业集团开办相对独立（法人）的单一职能的服务中心（如结算中心）没有明确的法律依据，企业在实施过程中，可能会遇到政策性和法律上的障碍。