我的汽车缘九上汽通用五菱中中外合资成功的典范

９９７年底，欧宝小组结束与广汽的合作探讨后，
了解到柳州五菱的产量排行位列全国前十，善能便带领 欧宝小组前往南宁．由广西自治区政府陪同到柳卅Ｉ参观 了柳州微型车厂和柳州汽车厂。当时柳微并无合作之 意．是冈为自治区政府已计划将柳微并入东风，且柳微 没有生产乘用车的资质。广西自治区机械厅的董世忠厅 长建议与柳汽探讨合作。但柳微给善能留下了非常好的 印象，尤其是在电脑设计及制造方面，相较于国内其它 企业更为先进，工厂的运作也很有序。虽然此次的柳州 之行并没能带来更进一步的合作，但柳微的发展却赢得 了通用此后的持续关注。 １９９８年，通过报道，通用获悉了柳微准备上市的 消息，让通用又一次看到了与柳微合作的机会。此时善 能任职通用中国总裁．我与同事高峰（Ｖｉｃｔｏｒ）、机械 部办公厅主任李清于７月９日共同拜访柳微的曾水田副 总，获悉柳微计划未来以“Ｂ”股上市，并且愿意探讨 引进战略投资方参与合作。８月３ Ｅｌ，通用再次拜访柳 微，进一步了解柳微上市的进展．通用也表示愿意成为 五菱的战略合作方。 通用汽车的经济幕僚部（Ｅｃｏｎｏｍｉｃ Ｓｔａｆｆ）曾于 ９０年代末到访通用中国，对中国汽车市场的十年预测
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善能拿出一张名 片一撕为二，交 给柳微厂长沈阳 一半，约定日后 若合作成功，便 将撕破的名片合 璧．成就了一段佳
沈阳一半，约定日后若合作成功，便将撕破的名片合
璧，成就了一段佳话。 由于中外合资项目的审批流程过于繁复，收购企 业发行股票（ＩＰＯ）便成了另外一种选择。在通用，一
般拥有３０％以上股权的公司，才能将其产量计算到通用
万方数据
Ｍｙ Ｄｅｓｔｉｎｙ Ｗｉｔｈ Ｃａｒ（ＩＸ）
ＳＧＭＷ・－ａ Ｓｕｃｃｅｓｓｆｕｌ Ｍｏｄｅｌ ｏｆ Ｓｉｎｏ－－ｆｏｒｅｉｇｎ Ｔｈｒｅｅ・－ｗａｙ Ｊｏｉｎｔ Ｖｅｎｔｕｒｅ
中国总裁），王跃飞（右，柳州昌Ｉ 菱），刘平（左二，广西经贸委）， Ｃｒｏｋｅｌ＂（右中，通用），沈阳（右 经贸委） ｏ
当地特质相当‘治‘．形成企业独有的竞争优势。沈总善于
吸取各方对企业有利的、可实施的元素．而屏蔽不适合 的外来因素，以保护企业的发展。而沈总本人深谙中国 微车行业，对于微车市场及其销售管理有着独到的洞察 力，使得ＳＧＭＷ为数不多的产品均能取得成功：从五 菱之光、五菱荣光到五菱宏光，每个产品都深受客户欢 迎。庞大的销量创造出更好的经济价值．在行业内建立 更好的品牌形象，形成了具有创新能力、又勤勉务实的 企业文化，让ＳＧＭＷ成为中国单一企业销售量最大的汽 车公司。口
协同效益大于总和
三方联盟形成初期，中国的汽车工业法规正在快速 追赶西方先进国家法规，五菱的产品便而临着需要满足 新的排放及碰撞安全法规的挑战。当时中国微型车界的
万方数据
ＩＮＳＩＤＥＲ ＳＴＯＲＹ
发动机基本都由铃木Ｆ系列发动机衍生而来。摩托罗拉 开发了适用于Ｆ系列发动机的电喷系统，使得整个微车 行业在排放上Ｊｆ｜页ｆＪ过关。微型车的生产企业为了出清存 货以及确保价格优势，都没有及时转换到满足新法规的 喷油器发动机车型，唯有ＳＧＭｗ在通用的敦促下，依照 国家规定如期推出新的电喷发动机产品．成为五菱在微 型车市场树立高端品牌形象的机会。 而在安全法规方面，由于平头的微型车无法满足碰 撞法的要求，必须对车身结构进行改进，使车头设计能 够吸收、缓冲迎而而来的碰撞。通用认为这需要从国外 寻找更为先进的微车平台产品以取代五菱老旧的三菱平 台，并建议可以先通过在平头车前安装碰撞杆的方式， 暂时满足法规要求。但五菱方面坚持市场无法等待，五 菱自身的技术中心可以进行满足碰撞法规的新车型开 发。这一提议最终获得三方同意及支持，ＳＧＭＷ立刻 开始了新车的开发，初次开发的样车由于尺寸比例不协 调．经评审后决定继续优化．最终的产品五菱之光成为 当时市场上最具性价比的产品，名列全球单一车型销售 总量的前茅，为ＳＧＭＷ带来了飞跃的成长。 ２００１年，墨斐任职通用中国总裁，对于ＳＧＭＷ有 着一份特别的感情与呵护，作为三方联盟的重要表现， ＳＧＭＷ的新Ｌｏｇｏ在设计之初．便希望能够体现三方合 作，既能表现上汽与通用的密切关系，又能展现原有的 五菱Ｌｏｇｏ。五菱的韦宏文先生提出的方案：与上海通 用相似的ｓ（代表上汽），镶嵌显眼的红色菱形，中间 包裹标准的蓝色垦迪丛Ｌｏｇｏ，赢得了各方赞同，墨斐更是 当场批准使用，给ＳＧＭＷ公司成立初期的员工极大的激 励。殊不知，通用内部规定．由于潜在法律责任，标准 通用Ｌｏｇｏ的使用要经过严格的审核．墨斐此番胆大直率 的行事，显然是违反通用内部规定的。但在通用法律部 发现时，已成为既成事实．也只能欣然接受。２００２年， ＳＧＭＷ在昆明举办经销商年会，墨斐是席间唯一的西方 面孔．在鼓励经销商团队时呼吁“今年超越昌河，明年 超越哈飞，三年超越长安”，对于现场来自全国各地的 本土经销商而言，能够加盟全球最大的汽车企业，听到 外籍高管如此奔放的激励，感到既新奇又倍受鼓舞，增 加了销售五菱产品的信心。曰后五菱出色的销量成绩也 证明了销售团队的巨大潜力。 ２００４年．通用得知青岛颐中汽车厂求售的消息 后，认为颐中地处山东沿海，交通物流便利，是十分 理想的收购对象。然而除了钢结构厂房之外，颐中缺 乏可利用的设施来支持滚动发展。存和ｓＧ Ｍｗ孙少立 副总商讨后，经内部协调获得ｓＧＭｗ沈阳总经理的支 持，认为山东是全国微车市场大省，是走向北方市场的
汽、通用、五菱５０．１％：３４％：１５．ｇ％的三方合资公司最 终于２００２年６月正式成立。 三方签署联盟合作备忘录后．当务之急就是要解决 五菱的产品问题。通用存微车产品上并无专长，便希望 能与全球联盟公司铃木、富士重工合作，给予五菱一定 的支持，然而由于种种原因，这样的合作意愿并未能如 愿。就在通用对未来五菱的产品彷徨之际，通用于２００２ 年４月完成了对于韩国大宇的收购，大字在全球热销的 微型轿车Ｍａｔｉｚｌ皂ｌ然成为五菱新产品的首选。２００３年１１ 月，雪佛兰品牌的Ｓｐａｒｋ下线，上汽通用五菱（以下简 称：ＳＧＭＷ）成为广西第一个轿车生产基地，一举圆 了广西的轿车梦！随后甚至与国内车企几乎同时出台的 Ｍａｔｉｚ山寨车起了正面冲突，引发一场风波！ 由泛亚开发的ＡＦＣ车型并没有得到五菱的认同， 但在通用的坚持下，ＡＦＣ项目在五菱继续推进。直到 ２００３年，通用总裁瓦格纳的首席顾问、美国汽车界的传 奇人物鲁兹（Ｂｏｂ Ｌｕｔｚ）访问中国．亲自审查ＡＦＣ后． 否定了ＡＦＣ的产品竞争力，通用得以悬崖勒马．撤消五 菱的ＡＦＣ项目．虽承担了巨大损失，却也避免了一场产 品上市可能造成的灾难。
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作的机会。善能便邀请张副主席于６月１４日到上海参观 车展并交流．张副主席委派经贸委副主任滕冲带领一 个小组来到上海。在车展上，广西五菱对于“麒麟” 样车很感兴趣，通用与五菱双方便有了合作的共识。 晚上在用餐时，经过一番深入交流，双方甚有相见恨 晚之感。善能拿出一张名片一撕为二。交给柳微厂长
Ｓｈａｒｅ）”。以此为依据。通用定下了收购五菱３４％股 份的基本要求。
Hale Waihona Puke Baidu
三方共赢的战略联盟
１９９９年７月底，通用负责ＡＦＣ项目的总监Ｊｅａｎ Ｃｒｏｋｅｒ及小组成员开始对项目实施的备选厂址进行考 察，经评审后认为，柳州五菱是最适合Ａ ＦＣ生产的基 地。当时五菱微型车的产能已达１００，０００辆，是中国四 大微车企业中唯一的地方企业．产能已达饱和，需要 投资扩能，以期能在２００５年达到产能３００，０００辆。广 西方一方面积极推动与通用的合作，同时希望能够通过 通用的关系与上汽合作．从而具备生产乘用车的资质。 在通用的推荐之下．上汽高级顾问陆吉安及张振华、齐 宏浩、冯呜树四位代表对柳州五菱进行了一次考察。上 汽在兼并重组地方车企方面有较高的衡量标准．陆总及 上汽专家们在访问后给予五菱较好的评审．柳州的王跃 飞副市长也向上汽表达了“不求所有，只求所在”的合 作意愿。１９９９年１２月５Ｉ：１，广西常务副主席王汉民与五 菱董事孙少立赶赴上海，与上海市委副秘书长黄奇帆、 上汽总经理胡茂元就五菱与上汽的合作进行了第一轮政 府层而上的交流，上海市政府表示支持上汽集团进入广 西，参与三方合作。自此．通用便承担了双重角色，一 方面要与五菱探讨股份公司上市认购的事宜．一方面要 与上汽商讨如何形成三方合作的框架及可行方案。 ２０００年初，通用中国进行内部改组．由陈实总监 负责新成立的新业务发展及规划部，一方面优化五菱项 目的财务分析，另一方面加速推动三方合作方案的讨 论。２０００年２月３日，通用中国总裁善能、上汽总裁胡
的市场占有率当中。当时通用内部为五菱项目制定的战 略目标为“有盈利性的市场占有率（Ｐｒｏｆｉｔａｂｌｅ
Ｍａｒｋｅｔ
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菱不再以Ｂ股上市、通用认购的方式形成合资，而是五
菱股份公司部分股权以国有资产划拨给上汽后，过渡性 质的上汽五菱股份公司再以增资扩股引进外方合作伙伴 的步骤，按中外合资企业申报的流程。通过立项、可研 及合资合同三步报批，在各方政府的大力推动下．上
茂元、五菱汽车责任有限公司董事长何世纪、柳州微型 车厂厂长沈阳及五菱股份公司董事孙少立．代表三方合 作的五个法人签署了一年有效期或至联盟完成、排他性 的谅解备忘录。此时的构思仍是上汽通过广西、上海两 地政府的国有资产划拨，通用以收购五菱Ｂ股上市的股 份形成三方的合资公司。通用的内部审批在２月完成． 获得公司总部战略委员会的批准。 然而，中国政府为保证上市公司的流通性，保障小 股东的权益，规定在市场上流通的股份不得少于２５％， 这就意味着通用３４％的股权收购将导致流通股过低，无 法通过证监会的要求。因此在２００ １年４月．各方同意五
＞＞＞２００２年ＳＧＭｗ合资公司成立，柳州市政府于２００３年颁发荣誉 奖与周方裕．表扬其在上汽通用五菱（ＳＧＭＷ）合资公司成立工作 努力
通用的中国低端市场战略
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做了分析报告．经济幕僚部的首席经济师表示，未来 十年，中国汽车市场的实际需求将达４５０万辆，但由于 中国市场的消费水平偏低，低端市场庞大，通用必须 考虑面向中国低端市场的战略。徐雷思调任通用亚太 总裁后便推出了“亚太快速增长”战略，敦促通用在 亚洲推动“非有机增长”，可以不受通用自身品牌及 产品的局限。这样的战略导向也为Ｅｔ后上汽通用五菱 的成立奠定了基础。 ９０年代末，通用总部的研发部门经过若干年努 力，成功开发出一种玻璃钢塑性材料及着色工艺，其表 面光洁度及颜色可达汽车外覆盖件的标准，堪称革命性 成果。如果能将这种工艺运用于汽车制造业，则可以节 省传统整车生产四大工艺对冲压及涂装车间的投资和建 设时间，对于在亚洲的发展中国家建立汽车厂非常适 合。此时泛亚汽车技术中心初步成立．也需要项目练 兵，通用便委托泛亚进行使用这种非传统的弯管骨架 及玻璃钢面板车身工艺的低端家用轿车的开发，代号 “ＡＦＣ（亚洲家用车）”。泛亚在经过一段时间的努力 后，终于阶段性开发出了一款名为“麒麟”的样车，并 计划在１９９９年的上海国际车展上展出。 １９９９年６月，善能接到广西壮族自治区人民政府 张文学副主席的邀请，盼望能与通用继续探讨投资合
麦需蒜霉牖ｉ；：；普愿萎’（耋 荪≥量鬻兰ｉｋ藩露兰守ｋ
方裕（右中’
通道，收购颐中将十分具有战略价值。虽然颐中本身Ｔ用邀匡ｔ请：１置菩；‰妄震墨耋譬｛詈 没有滚动发展的条件，ＳＧＭＷ通过利用柳州现有的多 塞蓄霎参氢髫；譬磊：车：主鬲
余工装设备，快速肩动过渡，一而生产一面建设。在 合作各方的支持下，顺利完成收购。如今，颐中已成为 ＳＧＭＷ在柳州以外的另一个年产量５０－６０万台车以及发 动机的生产基地。 ＳＧＭＷ总经理沈阳独特的管理风格，则是发挥三 方协同效益的关键：将上汽与通用外来的影响力与柳州
ＩＮＳＩＤＥＲ ＳＴＯＲＹ擎，
上汽通用五菱——“中中外＂合资成功的典范
文／周方裕
１９９７年底，在结束了与广汽的合作探讨后，年产量已接 近１０万辆的＃ｐ＇３ｆ＇１微型车厂进入到了欧宝小组的视野。 虽然通用对柳微的印象很好，却被告知柳微将被并入东 风，无意合作。既然如此，“中中外”合资的典范一—上 汽通用五菱又将从何而来？合作又是如何从双方变为三 方，最终实现共赢的呢？