课件项目管理实战10步法
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包括最终成果。可交付成果完整、满意的完成，标志着项目的完成。
项目约束——确定项目成功成所必须满足的定量标准。如质量、
成本和进度方面的度量标准。项目目标必须量化。
课件项目管理实战10步法
工作结构分解（WBS）
以可交付成果为导向，对项目的要素进行分解， 归纳和定义了整个项目的工作范围，每下降一层代表 对项目工作的更详细的定义。
课件项目管理实战10步法
什么是项目管理？
将管理项目的知识、技能、工具和技术应用于项 目活动，满足干系人对项目要求（Requirements） ➢ 管理需求：管理已明确需求，识别未明确需求； ➢ 资源整合：人力(man)、材料(material)、机械
(machine)、资金(money)、信息(message)、科学技术 (method of S&T)及市场(market)等，通称为7M。
过程分解、产品分解，两者的混合物； 便于精确的估算工作包的成本和工期； 可分配给独立的组织和人来完成，便于管理和验收； IT项目一般一个工作包完成时间不超过80小时； WBS分解是一个不断完善的过程，滚动式规划。
课件项目管理实战10步法
•煤矿开采WBS
•报批
•设计
•开采权
•总体设计 •土建 •防水
•工作经历：在联想集团工作8年，历任联想集团软件事业部产品规划高级经理、集团战略项
•目管理总监和集团流程管理总监等职位。01-02年组织和参与了联想集团软件成熟度模型从CMM1到CMM4 的晋级过程，03-05年组织和参与了联想集团从分销业务到两类业务模式的业务变革过程，06后年参与了联想 集团收购IBM 电脑事业部后的组织和业务重组。在联想集团内部首次开创和实践了通过战略项目和项目群完 成组织重大战略变革、业务重组和企业并购等战略活动的管理过程，是联想集团战略项目管理和战略项目管 理办公室管理的发起者、策划者、组织者和实践者。长期兼任联想集团内部高级讲师，主讲战略管理、项目 管理和流程管理等核心课程，05年受邀到北京08奥组委做为期8天的项目管理培训，内容涉及单项目管理、多 项目管理、组织级项目管理和战略项目管理多个领域，06年被聘为清华大学的国际工程项目管理研究院特聘 教授。
课件项目管理实战10步法
项目经理
➢ 整合、沟通和协调 ➢ 项目目标和运营目标 ➢ 三控、两管一协调 ➢ 必要的项目经理授权 ➢ 组织项目启动会（Kick-off）
课件项目管理实战10步法
范围计划
范围说明
目标描述 解决方案 主要交付物描述 项目约束条件
WBS分解
产品分解和过程分解 工作包独立便于分派 易于成本和工期估算 工作包历时《 80小时
三点估算法
Most likely
•期望值＝ (O +4 ML + P) / 6
•Probability of Occurrence
出现概率
25
30 35
•Optimistic
50
Pessimistic
课件项目管理实战10步法
关键路径（CPM）
带时间（最早开始、结束和最晚开始、结束以及浮
动时间）网络图 。•1 1 19
•职能经理 •职员
•优点：
➢出现项目经理 ➢承认项目经理全职的 必要性
缺点：
➢ 并未授权项目经理全 权管理项目和向资金
•职员
•项目协调
•项目经理
课件项目管理实战10步法
项目组织结构
•职能经理
•职能经理
•职员
•职员
•职员
•职员
•项目经理
•成员
•项目协调
•总经理
•职能经理 •职员 •职员 •成员
•职能经理 •职员 •职员 •成员
进度管控中存在的问题
− 风险因素的管控缺失
• 没有预期而发生，突发事件，天灾人祸 • 假设不发生而发生，风险事件。假定资源
到位，审批通过，按时供货等等 • 建立重要风险事件的红橙黄的预警机制
课件项目管理实战10步法
进度管控中存在的问题
− 进度检查和督导不到位
• PDCA，执行力是检查出来的 • 重大风险点和里程碑的检查和评审 • 日常工作的督导和解决问题，周工作例
•19 1 30
•A(18)
•D(11)
•2 ， 20
•20 ， 31
•0 0 1
•Start(1)
•0 ， 1
•1 0 15
•B(14)
•1 ， 15
•15 3 28
•E(13)
•18 ， 31
•31 0 32
•Close(1)
•31 ， 32
•1 2 13
•C(12)
•3 ， 15
•15 0 31
课件项目管理实战10步法
项目启动
可行性分析
必要性分析 方案可行性 经济可行性 管理可行性
项目章程
项目商业目标 项目经理任命 职责定义 权限定义
课件项目管理实战10步法
项目章程
高级管理层发布的、用来正式批准一个项目的文 件 。它授权项目经理可以将组织资源用于项目活动。
项目要满足的商业需求 产品或服务的描述 项目经理的任命 项目经理职权定义
客户利益为代价； • 遇到上级干系人时，切忌唯上、揣摩。
课件项目管理实战10步法
工程项目管理六种模式
1、业主自建团队管理模式
2、业主聘请咨询单位管理模式（Project Management，PM）
3、项目管理承包模式（ Project Management Contract ，PMC）
4、项目总承包模式（Engineer Procure Construct ，EPC）
课件项目管理实战10步法
范围说明（书）
范围说明在项目干系人之间建立一个对项目范围的 共识，作为未来项目决策的文档基准。
项目目标——项目所要满足的商业需求，营业额、利润、品牌。 项目方案——项目所提供的产品或服务的概括描述。 可交付物——Deliverables，为了达成项目目标，而必须完成的独 特的、可验证和可测量的任何产品、服务或成果，既包括阶段成果也
•典型客户：北京08奥组委、宝钢集团、中航集团、大亚湾核电站、石化干部管理学院。。。。。。 •经典课程：《战略项目管理》、《组织级项目管理》、《项目管理实战10步法》、《从技术走向管理》、
•2 《从管理迈向领导》、《项目经理职业素养和领导力》
课件项目管理实战10步法
项目
为完成一个独特的产品、服务或者成果所 做临时性的努力。 ◆ 独特性：以前从来没有做过 ◆ 临时性：明确开始和结束时间 ◆ 渐进明细：对项目认识是一个逐渐的过 程
课件项目管理实战10步法
运作
企业年复一年、日复一日所执行的那种 周而复始、重复性的活动叫做运作。
项目
独特的 临时的 虚拟团队
运作
重复的 周而复始 正式组织
课件项目管理实战10步法
项目应用
◆工程：建房、修路、筑坝，三峡工程 ◆ 软件：信息化建设，电子商务，软件外包 ◆产品：新产品开发和老产品升级，神舟飞 船 ◆销售：需求-方案-合同-交付，定制化销售 ◆技术：前瞻性高新技术的研究，863计划 ◆变革：组织重组、流程再造，企业间并购 ◆活动：周年、店庆、发布会，香港回归
➢ 要素平衡：干系人的需求是不同的，满足干系人要求需
要进行不断的综合、平衡和折中。
课件项目管理实战10步法
课件项目管理实战10步法
•范围 •质量
课件项目管理实战10步法
项目生命周期
项目经理或者组织将一个项目划分成若干个阶段， 以便有效的进行管理和控制。这些项目阶段合成起 来称为项目生命周期。
项目生命周期明确了项目的开始和结束，定义了 项目阶段以及各个阶段的产出物交付成果。
•通风 •通讯
•开采
•土建 •开挖 •设备 •调试
•试生产 •验收 •交付
•试产 •调整
•验收 •发证
•设备 •文档
课件项目管理实战10步法
进度计划
▪ 网络图
单代号网路图 双代号网络图
▪ 资源估算
专家判断 自下而上
▪ 历时估计
专家判断 类比法 三点估算法
▪ 进度计划
最早时间、最晚时间、浮动时 间、关键路径
前导图法（单代号网络）
Precedence Diagrwenku.baidu.commming Method，一种用方框 （或节点）表示活动的网络制图技术 。也叫单代号网络， Activity—On—Node
•A(18)
•D(11)
•Start(1)
•B(14)
•E(13)
•Close(1)
•C(12)
•F(16)
课件项目管理实战10步法
5、建设管理模式（ Construct Management，CM），也叫阶段
分
包模式，分代理型CM，风险型CM
6、建设-运行-移交模式（ Construct Operate Transfer，BOT）
课件项目管理实战10步法
工程项目主要参与方
1、业主方 2、监理方 3、项目管理方 4、总承包商 5、施工分包商 6、设备供应商 7、政府、行业主管单位
会和工作量的检查和审核机制建立等等
课件项目管理实战10步法
风险计划
§ 风险识别
技术、质量和绩效风险 管理风险 组织风险 外部风险 不可抗力
课件项目管理实战10步法
课件项目管理实战10步法
项目管理过程
➢ 启动过程 ➢ 计划过程 ➢ 执行过程 ➢ 控制过程 ➢ 结束过程
•启动
•计划
•控制
•执行
•收尾
课件项目管理实战10步法
项目管理的知识领域
项目整体管理 项目范围管理 项目时间管理 项目成本管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理 干系人管理
- 需求持续变化
• 需求调研不全面、不完整、不充分 • 导致需求不断完善、增加和改变 • 造成项目范围蔓延，甚至返工现象
课件项目管理实战10步法
进度管控中存在的问题
- 跨部门和跨业务协作难
• 纳入项目管理范畴 • 发布项目任务责任书 • 建立有效沟通和问题协调机制 • 申请更高层面的协调和仲裁
课件项目管理实战10步法
•概念阶段•设计阶段• 实施阶段 •交付阶段
课件项目管理实战10步法
课件项目管理实战10步法
职能型组织
•总经理
•职能经理 •职员 •职员 •职员
•职能经理 •职员 •职员 •职员
•项目协调
•职能经理
•职员 •职员 •职员
•优点：
➢ 按专业化分 ➢ 有明确上级
缺点：
➢ 受部门制约，扯皮 ➢ 上级协调，效率低
课件项目管理实战10步 法
2020/12/9
课件项目管理实战10步法
常耀俊
•老师介绍
•道业精通首席顾问 •清华大学特聘教授 •原联想集团战略项目管理总监 •知名外贸电子商务网站DHgate战略和HR的副总裁 •2008北京奥组委特邀项目管理培训专家 •PMI认证的PMP、IPMP认证IPMP •八年以上跨国集团大型产品项目和战略项目管理经验
•F(16)
•15 ， 3课1件项目管理实战10步法
课件项目管理实战10步法
课件项目管理实战10步法
进度管控中存在的问题
- 计划不完整、不细化、不匹配
• 里程碑计划，专业计划和作业计划 • 专业计划接口，路径汇聚和风险点 • 作业计划，周工作计划和日工作计划
课件项目管理实战10步法
进度管控中存在的问题
▪ 工期压缩
赶工Crashing 快速跟进Fast Tracking
课件项目管理实战10步法
活动依赖关系
▪ FS关系
硬性依赖关系： ▪ SS关系
▪ FF关系
软性依赖关系 ▪ SF关系
软件项目测试用例，产品项目产品说明书
外部依赖关系
供应商供货期，环保项目环评，工程开工许可
课件项目管理实战10步法
课件项目管理实战10步法
•项目管理价值
客户导向，目标管理：按客户交付，按目标考核 整合资源，虚拟团队：打破组织内职能界限，实 现跨部门资源整合，集中力量办大事 减少层级，扁平组织：打破金字塔式刚性建制， 提高组织的决策和应对效率 技术创新，管理变革：管理组织内的技术创新和 管理变革，提升组织的核心竞争力
课件项目管理实战10步法
弱矩阵型组织
•总经理
•职能经理 •职员 •职员 •成员
•职能经理 •职员 •职员 •成员
•职能经理
•优点：
➢ 明确了项目协调人或 接口人
缺点：
➢ 难以协调
•职员 •职员 •成员
•项目协调
课件项目管理实战10步法
平衡矩阵型组织
•职能经理 •职员 •职员 •成员
•总经理
•职能经理 •职员 •职员 •成员
课件项目管理实战10步法
项目干系人
→与项目利益相关，对项目施加影响的一类人群，比如 客户、供应商、监管部门等等。
→项目管理者必须：（1）识别干系人 （2）确定他们需 求（3）对这些需求管理和影响，以确保项目成功：
• 干系人有明确需求和隐含期望； • 由于利益、技术观点、本位主义等因素，干系人 • 往往存在不同的期望； • 在不同需求和利益之间寻求折中和平衡，不能以损害
项目约束——确定项目成功成所必须满足的定量标准。如质量、
成本和进度方面的度量标准。项目目标必须量化。
课件项目管理实战10步法
工作结构分解（WBS）
以可交付成果为导向，对项目的要素进行分解， 归纳和定义了整个项目的工作范围，每下降一层代表 对项目工作的更详细的定义。
课件项目管理实战10步法
什么是项目管理？
将管理项目的知识、技能、工具和技术应用于项 目活动，满足干系人对项目要求（Requirements） ➢ 管理需求：管理已明确需求，识别未明确需求； ➢ 资源整合：人力(man)、材料(material)、机械
(machine)、资金(money)、信息(message)、科学技术 (method of S&T)及市场(market)等，通称为7M。
过程分解、产品分解，两者的混合物； 便于精确的估算工作包的成本和工期； 可分配给独立的组织和人来完成，便于管理和验收； IT项目一般一个工作包完成时间不超过80小时； WBS分解是一个不断完善的过程，滚动式规划。
课件项目管理实战10步法
•煤矿开采WBS
•报批
•设计
•开采权
•总体设计 •土建 •防水
•工作经历：在联想集团工作8年，历任联想集团软件事业部产品规划高级经理、集团战略项
•目管理总监和集团流程管理总监等职位。01-02年组织和参与了联想集团软件成熟度模型从CMM1到CMM4 的晋级过程，03-05年组织和参与了联想集团从分销业务到两类业务模式的业务变革过程，06后年参与了联想 集团收购IBM 电脑事业部后的组织和业务重组。在联想集团内部首次开创和实践了通过战略项目和项目群完 成组织重大战略变革、业务重组和企业并购等战略活动的管理过程，是联想集团战略项目管理和战略项目管 理办公室管理的发起者、策划者、组织者和实践者。长期兼任联想集团内部高级讲师，主讲战略管理、项目 管理和流程管理等核心课程，05年受邀到北京08奥组委做为期8天的项目管理培训，内容涉及单项目管理、多 项目管理、组织级项目管理和战略项目管理多个领域，06年被聘为清华大学的国际工程项目管理研究院特聘 教授。
课件项目管理实战10步法
项目经理
➢ 整合、沟通和协调 ➢ 项目目标和运营目标 ➢ 三控、两管一协调 ➢ 必要的项目经理授权 ➢ 组织项目启动会（Kick-off）
课件项目管理实战10步法
范围计划
范围说明
目标描述 解决方案 主要交付物描述 项目约束条件
WBS分解
产品分解和过程分解 工作包独立便于分派 易于成本和工期估算 工作包历时《 80小时
三点估算法
Most likely
•期望值＝ (O +4 ML + P) / 6
•Probability of Occurrence
出现概率
25
30 35
•Optimistic
50
Pessimistic
课件项目管理实战10步法
关键路径（CPM）
带时间（最早开始、结束和最晚开始、结束以及浮
动时间）网络图 。•1 1 19
•职能经理 •职员
•优点：
➢出现项目经理 ➢承认项目经理全职的 必要性
缺点：
➢ 并未授权项目经理全 权管理项目和向资金
•职员
•项目协调
•项目经理
课件项目管理实战10步法
项目组织结构
•职能经理
•职能经理
•职员
•职员
•职员
•职员
•项目经理
•成员
•项目协调
•总经理
•职能经理 •职员 •职员 •成员
•职能经理 •职员 •职员 •成员
进度管控中存在的问题
− 风险因素的管控缺失
• 没有预期而发生，突发事件，天灾人祸 • 假设不发生而发生，风险事件。假定资源
到位，审批通过，按时供货等等 • 建立重要风险事件的红橙黄的预警机制
课件项目管理实战10步法
进度管控中存在的问题
− 进度检查和督导不到位
• PDCA，执行力是检查出来的 • 重大风险点和里程碑的检查和评审 • 日常工作的督导和解决问题，周工作例
•19 1 30
•A(18)
•D(11)
•2 ， 20
•20 ， 31
•0 0 1
•Start(1)
•0 ， 1
•1 0 15
•B(14)
•1 ， 15
•15 3 28
•E(13)
•18 ， 31
•31 0 32
•Close(1)
•31 ， 32
•1 2 13
•C(12)
•3 ， 15
•15 0 31
课件项目管理实战10步法
项目启动
可行性分析
必要性分析 方案可行性 经济可行性 管理可行性
项目章程
项目商业目标 项目经理任命 职责定义 权限定义
课件项目管理实战10步法
项目章程
高级管理层发布的、用来正式批准一个项目的文 件 。它授权项目经理可以将组织资源用于项目活动。
项目要满足的商业需求 产品或服务的描述 项目经理的任命 项目经理职权定义
客户利益为代价； • 遇到上级干系人时，切忌唯上、揣摩。
课件项目管理实战10步法
工程项目管理六种模式
1、业主自建团队管理模式
2、业主聘请咨询单位管理模式（Project Management，PM）
3、项目管理承包模式（ Project Management Contract ，PMC）
4、项目总承包模式（Engineer Procure Construct ，EPC）
课件项目管理实战10步法
范围说明（书）
范围说明在项目干系人之间建立一个对项目范围的 共识，作为未来项目决策的文档基准。
项目目标——项目所要满足的商业需求，营业额、利润、品牌。 项目方案——项目所提供的产品或服务的概括描述。 可交付物——Deliverables，为了达成项目目标，而必须完成的独 特的、可验证和可测量的任何产品、服务或成果，既包括阶段成果也
•典型客户：北京08奥组委、宝钢集团、中航集团、大亚湾核电站、石化干部管理学院。。。。。。 •经典课程：《战略项目管理》、《组织级项目管理》、《项目管理实战10步法》、《从技术走向管理》、
•2 《从管理迈向领导》、《项目经理职业素养和领导力》
课件项目管理实战10步法
项目
为完成一个独特的产品、服务或者成果所 做临时性的努力。 ◆ 独特性：以前从来没有做过 ◆ 临时性：明确开始和结束时间 ◆ 渐进明细：对项目认识是一个逐渐的过 程
课件项目管理实战10步法
运作
企业年复一年、日复一日所执行的那种 周而复始、重复性的活动叫做运作。
项目
独特的 临时的 虚拟团队
运作
重复的 周而复始 正式组织
课件项目管理实战10步法
项目应用
◆工程：建房、修路、筑坝，三峡工程 ◆ 软件：信息化建设，电子商务，软件外包 ◆产品：新产品开发和老产品升级，神舟飞 船 ◆销售：需求-方案-合同-交付，定制化销售 ◆技术：前瞻性高新技术的研究，863计划 ◆变革：组织重组、流程再造，企业间并购 ◆活动：周年、店庆、发布会，香港回归
➢ 要素平衡：干系人的需求是不同的，满足干系人要求需
要进行不断的综合、平衡和折中。
课件项目管理实战10步法
课件项目管理实战10步法
•范围 •质量
课件项目管理实战10步法
项目生命周期
项目经理或者组织将一个项目划分成若干个阶段， 以便有效的进行管理和控制。这些项目阶段合成起 来称为项目生命周期。
项目生命周期明确了项目的开始和结束，定义了 项目阶段以及各个阶段的产出物交付成果。
•通风 •通讯
•开采
•土建 •开挖 •设备 •调试
•试生产 •验收 •交付
•试产 •调整
•验收 •发证
•设备 •文档
课件项目管理实战10步法
进度计划
▪ 网络图
单代号网路图 双代号网络图
▪ 资源估算
专家判断 自下而上
▪ 历时估计
专家判断 类比法 三点估算法
▪ 进度计划
最早时间、最晚时间、浮动时 间、关键路径
前导图法（单代号网络）
Precedence Diagrwenku.baidu.commming Method，一种用方框 （或节点）表示活动的网络制图技术 。也叫单代号网络， Activity—On—Node
•A(18)
•D(11)
•Start(1)
•B(14)
•E(13)
•Close(1)
•C(12)
•F(16)
课件项目管理实战10步法
5、建设管理模式（ Construct Management，CM），也叫阶段
分
包模式，分代理型CM，风险型CM
6、建设-运行-移交模式（ Construct Operate Transfer，BOT）
课件项目管理实战10步法
工程项目主要参与方
1、业主方 2、监理方 3、项目管理方 4、总承包商 5、施工分包商 6、设备供应商 7、政府、行业主管单位
会和工作量的检查和审核机制建立等等
课件项目管理实战10步法
风险计划
§ 风险识别
技术、质量和绩效风险 管理风险 组织风险 外部风险 不可抗力
课件项目管理实战10步法
课件项目管理实战10步法
项目管理过程
➢ 启动过程 ➢ 计划过程 ➢ 执行过程 ➢ 控制过程 ➢ 结束过程
•启动
•计划
•控制
•执行
•收尾
课件项目管理实战10步法
项目管理的知识领域
项目整体管理 项目范围管理 项目时间管理 项目成本管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理 干系人管理
- 需求持续变化
• 需求调研不全面、不完整、不充分 • 导致需求不断完善、增加和改变 • 造成项目范围蔓延，甚至返工现象
课件项目管理实战10步法
进度管控中存在的问题
- 跨部门和跨业务协作难
• 纳入项目管理范畴 • 发布项目任务责任书 • 建立有效沟通和问题协调机制 • 申请更高层面的协调和仲裁
课件项目管理实战10步法
•概念阶段•设计阶段• 实施阶段 •交付阶段
课件项目管理实战10步法
课件项目管理实战10步法
职能型组织
•总经理
•职能经理 •职员 •职员 •职员
•职能经理 •职员 •职员 •职员
•项目协调
•职能经理
•职员 •职员 •职员
•优点：
➢ 按专业化分 ➢ 有明确上级
缺点：
➢ 受部门制约，扯皮 ➢ 上级协调，效率低
课件项目管理实战10步 法
2020/12/9
课件项目管理实战10步法
常耀俊
•老师介绍
•道业精通首席顾问 •清华大学特聘教授 •原联想集团战略项目管理总监 •知名外贸电子商务网站DHgate战略和HR的副总裁 •2008北京奥组委特邀项目管理培训专家 •PMI认证的PMP、IPMP认证IPMP •八年以上跨国集团大型产品项目和战略项目管理经验
•F(16)
•15 ， 3课1件项目管理实战10步法
课件项目管理实战10步法
课件项目管理实战10步法
进度管控中存在的问题
- 计划不完整、不细化、不匹配
• 里程碑计划，专业计划和作业计划 • 专业计划接口，路径汇聚和风险点 • 作业计划，周工作计划和日工作计划
课件项目管理实战10步法
进度管控中存在的问题
▪ 工期压缩
赶工Crashing 快速跟进Fast Tracking
课件项目管理实战10步法
活动依赖关系
▪ FS关系
硬性依赖关系： ▪ SS关系
▪ FF关系
软性依赖关系 ▪ SF关系
软件项目测试用例，产品项目产品说明书
外部依赖关系
供应商供货期，环保项目环评，工程开工许可
课件项目管理实战10步法
课件项目管理实战10步法
•项目管理价值
客户导向，目标管理：按客户交付，按目标考核 整合资源，虚拟团队：打破组织内职能界限，实 现跨部门资源整合，集中力量办大事 减少层级，扁平组织：打破金字塔式刚性建制， 提高组织的决策和应对效率 技术创新，管理变革：管理组织内的技术创新和 管理变革，提升组织的核心竞争力
课件项目管理实战10步法
弱矩阵型组织
•总经理
•职能经理 •职员 •职员 •成员
•职能经理 •职员 •职员 •成员
•职能经理
•优点：
➢ 明确了项目协调人或 接口人
缺点：
➢ 难以协调
•职员 •职员 •成员
•项目协调
课件项目管理实战10步法
平衡矩阵型组织
•职能经理 •职员 •职员 •成员
•总经理
•职能经理 •职员 •职员 •成员
课件项目管理实战10步法
项目干系人
→与项目利益相关，对项目施加影响的一类人群，比如 客户、供应商、监管部门等等。
→项目管理者必须：（1）识别干系人 （2）确定他们需 求（3）对这些需求管理和影响，以确保项目成功：
• 干系人有明确需求和隐含期望； • 由于利益、技术观点、本位主义等因素，干系人 • 往往存在不同的期望； • 在不同需求和利益之间寻求折中和平衡，不能以损害