精细化管理借鉴方法—海尔“日事日毕、日清日高”OEC日清管理模式_
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精细化管理借鉴方法—海尔 “日事日毕、日清日高”OEC 日清管理模式
目录
•OEC的起源 •OEC的定义 •OEC的产生及发展 •OEC的思想基础 •OEC的具体含义 •OEC的运转程序及工作思路
•OEC管理法的延伸
OEC的起源
OEC最初是从车间的流水线管理发起 的，应该说源于“泰勒制”。 海尔的OEC像泰勒制一样分解操作员 的动作，对任务的量化是下达指标、考核 工作质量并实行奖惩的基础。
OEC管理法的产生及发展
海尔管理发展的四个阶段 •从无序到有序（84年-88年）
•形成全方位优化管理法
◆管理规定十三条的背景
•从有序到体系（88年-90年） •全方位优化管理法成形并在全国推广 •通过ISO9001认证
•从体系到高度（90年-92年）
•管理进一步深化，基本形成OEC管理模式 •从高度到延伸（92年至今） 推行市场链及流程再造、SBU经营等
◆What－－何项工作发生了何问题 ◆Where－－问题发生的地点
◆When－－问题发生的时间
◆Who－－问题的责任人 ◆Why－－发生问题的原因 ◆How－－如何解决 ◆How much－同类问题发生有多少
◆How much cost－造成多大的损失
◆Safety－－有无安全保障及可靠性保障
OEC的思路和精髓
70%新的思路、方 向、路线，否定自 己过去，并试验
OEC管理法的工作思路
解决问题工作思路 步骤 含义 反映不出损失，但实际损失会放大很多倍。比较分析数必须 有差异，差距最大的数就是有问题的事
先有数
后有事
不是事有问题，而是做事的人有问题
再找人
一个人的问题，必然是一类人的问题，是氛围造成的错误的 激励机制导致错误的观念
1、盯住市场，提高目标，事事日清，不断 纠偏
2、用名牌企业文化，形成一种名牌的企业 氛围
OEC解决的问题
◆提高管理的精细化程度 ◆提高流程控制能力
◆完善企业的激励机制 ◆培育高素质员工队伍
OEC的运转程 序
1、召开班前会明确当日工作目标及要求 班前明确任 务及要求， 班中实施控 制
2、按照预定的当日工作和目标工作，从事瞬间控制
教育人
用造成损失的数来教育做错事的人，把不良“数”变成可教育 人的数，才会有震撼
OEC管理法的工作思路
解决系统中老大难问题的思路
步骤 具体操作
根据系统上主项目标完成情况的差异入手分析确定； 确定系统中老大难问 多次发生、重复出现，以前用过多种办法一直未能解决； 题 对系统整体性的分析，具体要见数见人； 对数据来源及问题的具体原因亲自分析研究，确信其真实性 用分析工具分析出所有的具体问题，找出最为突出的问题； 找出老大难中最具代 问题要分解到不可再分解的程度； 表性的问题 解决了此问题可以带动其他问题的解决； 要具体到具体的地点、具体的责任人、具体的差异 代表性的人 容忍以上老大难具体问题及现象存在的直接责任人； 具体的人名
OEC管理法的工作思路
日清工作思路
干部
工作
基层
中层
高层
例行工作
70%遵守规定
20%对例行工作的 验收
10%检查终端的符 合性
问题工作
60%分析，查找根源， 20%批准方案,提 20%发现，并报告 提出解决方案及需 供资源 要的资源
创新工作
10%在新的例行 工作中创新方法
20%不走样的复制 创新工作，并转化 为可操作的程序
◆不断优化的原则(木桶理论)
OEC的具体含义
概括为：一二三，三六九 “三”：三个构成体系
◆目标体系
◆日清体系 ◆激励机制
三个体系的相互关系
不断提高
目标体系 保 证 日清体系 保 证 激励机制 依 据 依 据
提升力
不断完善
止动力
不断改善
向心力
OEC的具体含义
概括为：一二三，三六九
“六”：六个管理方法
OEC管理的思想基础
斜 坡 球 体 论
日事日毕解决基础管理的问题，使∑F止动≥∑F阻 日清日高解决加速发展问题
来自个人自身 的主观阻力： Ｆ阻１ 来自个人自身 努力的自动力： Ｆ动1 来自企业竞争环境 和机遇的促动力： Ｆ动2 争做先进的激 励力：Ｆ动３
上升力是创新
∑F提升 ∑F止动
来自外部环境 的客观阻力： Ｆ阻2
3、填日清表，将当日完成情况记入日清表或日清栏 4、自清：清与目标的差异、清原因、清效果
日 清 运 转 程 序
班后清理， 按照组织体 系进行纵向 清理
5、自计酬，交由资源提供者确认及考核 6、ABC考核评价
7、记入三E卡
8、审核，并将出现的问题、措施、遗留问题上报
整改建制
9、根据问题分类分析，找出差距，协商解决措施
OEC的定义
OEC是如下英文第一个字母的缩写： ◆O---Overall 全方位
◆E---Every（one，day，thing） 每人、每天、每件事 ◆C---Control&Clear 控制和清理
全方位地对每人、每日所做的每件事进行控制和清理
OEC的定义
OEC管理法也叫“日日清”管理法 日事日毕，日清日高
∑F阻
止动力是基础管理
Ａ＝ ∑Ｆ动－ ∑Ｆ阻 Ｍ
Ａ：个人成才的加速度 ∑Ｆ动：个人成才的动力之和（Ｆ动1＋Ｆ动2＋Ｆ动3）
∑Ｆ阻：影响个人成才的阻力之和（Ｆ阻1＋Ｆ阻2）
优秀员工
Ｍ：个人的惰性
企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向 上发展；还要有止动力（基础管理），防止下滑
◆岗位管理工作法：岗位实行动态、轮岗管理法
◆班组管理工作法：班组实行分级、动态转换制
◆分厂管理工作法：设置为生产、质量、成本、车间、现场等
◆职能部门工作法：主要职责是服务
◆经营决策工作法：创造市场需求，创造订单
◆全员激励工作法：三工转换、升迁、发明奖励等
OEC的具体含义
概括为：一二三，三六九 “九”：九个要素
OEC的具体含义
概括为：一二三，三六九
“一”：一个核心
“市场不变的法则是永远在变”，根据永远在变的市场，不断 提高工作的目标。
“二”：两个基本方法
◆日清工作法
◆区域管理法（定置管理法）
“三”：Baidu Nhomakorabea个基本原则
◆闭环的原则（PDCA）
◆比较分析的原则(纵向，与去年同期水平、去年最高月水平、 上月水平比较；横向，与同行业水平、国际先进水平比较)
每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%
OEC管理法可概括为如下五句话：总帐不漏项、 事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核
OEC的目的：
日事日毕、日清日高，以求把问题控制在最小范围，解决在 最短时间，把损失降低到最低程度，以保证在“永远在变”的市 场竞争中取胜。今天的工作今天必须完成，今天的效果应该比昨 天有所提高，明天的目标应该比今天的目标高。 张瑞敏：海尔好比一座雄伟的大厦，两万多海尔员工每人都 有自己负责的一块玻璃，没有精彩的细部，就没有雄伟壮观的全 局，没有干净的每一块玻璃，就没有亮丽的整座大厦。
目录
•OEC的起源 •OEC的定义 •OEC的产生及发展 •OEC的思想基础 •OEC的具体含义 •OEC的运转程序及工作思路
•OEC管理法的延伸
OEC的起源
OEC最初是从车间的流水线管理发起 的，应该说源于“泰勒制”。 海尔的OEC像泰勒制一样分解操作员 的动作，对任务的量化是下达指标、考核 工作质量并实行奖惩的基础。
OEC管理法的产生及发展
海尔管理发展的四个阶段 •从无序到有序（84年-88年）
•形成全方位优化管理法
◆管理规定十三条的背景
•从有序到体系（88年-90年） •全方位优化管理法成形并在全国推广 •通过ISO9001认证
•从体系到高度（90年-92年）
•管理进一步深化，基本形成OEC管理模式 •从高度到延伸（92年至今） 推行市场链及流程再造、SBU经营等
◆What－－何项工作发生了何问题 ◆Where－－问题发生的地点
◆When－－问题发生的时间
◆Who－－问题的责任人 ◆Why－－发生问题的原因 ◆How－－如何解决 ◆How much－同类问题发生有多少
◆How much cost－造成多大的损失
◆Safety－－有无安全保障及可靠性保障
OEC的思路和精髓
70%新的思路、方 向、路线，否定自 己过去，并试验
OEC管理法的工作思路
解决问题工作思路 步骤 含义 反映不出损失，但实际损失会放大很多倍。比较分析数必须 有差异，差距最大的数就是有问题的事
先有数
后有事
不是事有问题，而是做事的人有问题
再找人
一个人的问题，必然是一类人的问题，是氛围造成的错误的 激励机制导致错误的观念
1、盯住市场，提高目标，事事日清，不断 纠偏
2、用名牌企业文化，形成一种名牌的企业 氛围
OEC解决的问题
◆提高管理的精细化程度 ◆提高流程控制能力
◆完善企业的激励机制 ◆培育高素质员工队伍
OEC的运转程 序
1、召开班前会明确当日工作目标及要求 班前明确任 务及要求， 班中实施控 制
2、按照预定的当日工作和目标工作，从事瞬间控制
教育人
用造成损失的数来教育做错事的人，把不良“数”变成可教育 人的数，才会有震撼
OEC管理法的工作思路
解决系统中老大难问题的思路
步骤 具体操作
根据系统上主项目标完成情况的差异入手分析确定； 确定系统中老大难问 多次发生、重复出现，以前用过多种办法一直未能解决； 题 对系统整体性的分析，具体要见数见人； 对数据来源及问题的具体原因亲自分析研究，确信其真实性 用分析工具分析出所有的具体问题，找出最为突出的问题； 找出老大难中最具代 问题要分解到不可再分解的程度； 表性的问题 解决了此问题可以带动其他问题的解决； 要具体到具体的地点、具体的责任人、具体的差异 代表性的人 容忍以上老大难具体问题及现象存在的直接责任人； 具体的人名
OEC管理法的工作思路
日清工作思路
干部
工作
基层
中层
高层
例行工作
70%遵守规定
20%对例行工作的 验收
10%检查终端的符 合性
问题工作
60%分析，查找根源， 20%批准方案,提 20%发现，并报告 提出解决方案及需 供资源 要的资源
创新工作
10%在新的例行 工作中创新方法
20%不走样的复制 创新工作，并转化 为可操作的程序
◆不断优化的原则(木桶理论)
OEC的具体含义
概括为：一二三，三六九 “三”：三个构成体系
◆目标体系
◆日清体系 ◆激励机制
三个体系的相互关系
不断提高
目标体系 保 证 日清体系 保 证 激励机制 依 据 依 据
提升力
不断完善
止动力
不断改善
向心力
OEC的具体含义
概括为：一二三，三六九
“六”：六个管理方法
OEC管理的思想基础
斜 坡 球 体 论
日事日毕解决基础管理的问题，使∑F止动≥∑F阻 日清日高解决加速发展问题
来自个人自身 的主观阻力： Ｆ阻１ 来自个人自身 努力的自动力： Ｆ动1 来自企业竞争环境 和机遇的促动力： Ｆ动2 争做先进的激 励力：Ｆ动３
上升力是创新
∑F提升 ∑F止动
来自外部环境 的客观阻力： Ｆ阻2
3、填日清表，将当日完成情况记入日清表或日清栏 4、自清：清与目标的差异、清原因、清效果
日 清 运 转 程 序
班后清理， 按照组织体 系进行纵向 清理
5、自计酬，交由资源提供者确认及考核 6、ABC考核评价
7、记入三E卡
8、审核，并将出现的问题、措施、遗留问题上报
整改建制
9、根据问题分类分析，找出差距，协商解决措施
OEC的定义
OEC是如下英文第一个字母的缩写： ◆O---Overall 全方位
◆E---Every（one，day，thing） 每人、每天、每件事 ◆C---Control&Clear 控制和清理
全方位地对每人、每日所做的每件事进行控制和清理
OEC的定义
OEC管理法也叫“日日清”管理法 日事日毕，日清日高
∑F阻
止动力是基础管理
Ａ＝ ∑Ｆ动－ ∑Ｆ阻 Ｍ
Ａ：个人成才的加速度 ∑Ｆ动：个人成才的动力之和（Ｆ动1＋Ｆ动2＋Ｆ动3）
∑Ｆ阻：影响个人成才的阻力之和（Ｆ阻1＋Ｆ阻2）
优秀员工
Ｍ：个人的惰性
企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向 上发展；还要有止动力（基础管理），防止下滑
◆岗位管理工作法：岗位实行动态、轮岗管理法
◆班组管理工作法：班组实行分级、动态转换制
◆分厂管理工作法：设置为生产、质量、成本、车间、现场等
◆职能部门工作法：主要职责是服务
◆经营决策工作法：创造市场需求，创造订单
◆全员激励工作法：三工转换、升迁、发明奖励等
OEC的具体含义
概括为：一二三，三六九 “九”：九个要素
OEC的具体含义
概括为：一二三，三六九
“一”：一个核心
“市场不变的法则是永远在变”，根据永远在变的市场，不断 提高工作的目标。
“二”：两个基本方法
◆日清工作法
◆区域管理法（定置管理法）
“三”：Baidu Nhomakorabea个基本原则
◆闭环的原则（PDCA）
◆比较分析的原则(纵向，与去年同期水平、去年最高月水平、 上月水平比较；横向，与同行业水平、国际先进水平比较)
每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%
OEC管理法可概括为如下五句话：总帐不漏项、 事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核
OEC的目的：
日事日毕、日清日高，以求把问题控制在最小范围，解决在 最短时间，把损失降低到最低程度，以保证在“永远在变”的市 场竞争中取胜。今天的工作今天必须完成，今天的效果应该比昨 天有所提高，明天的目标应该比今天的目标高。 张瑞敏：海尔好比一座雄伟的大厦，两万多海尔员工每人都 有自己负责的一块玻璃，没有精彩的细部，就没有雄伟壮观的全 局，没有干净的每一块玻璃，就没有亮丽的整座大厦。