组织设计方案与人员配备培训
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扁平型与锥型组织结构的特点 点击
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案例：GE的扁平化变革
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扁平型结构
锥型结构
扁平型与锥型组织结构的特点
上下级距离 信息纵向沟通速
度 信息传递失真度
上下级协调 控制程度 被管理者 管理费用
扁平型结构 短
快
小 难 松散 积极主动 低
锥型结构 长
慢
大 容易 严密 消极被动 高
案例学习 GE的扁平化变革
韦尔奇首先着手改革内部管理体制，减少管理层次和冗员，将原来的多个层次减到 4个层次甚至3个层次，并撤换了部分高层管理人员。此后的几年间，砍掉了25%的企业， 削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，卖掉了价值近 100亿美元的资产，并新添置了180亿美元的资产，韦尔奇因此得了“中子弹杰克”的绰 号。
最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。
案例学习 王厂长的难题
其一：生产基本是按定单生产，由厂长传达生产指令。碰到交货紧， 往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产 品被退回，并被要求索赔；
其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现 在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就 不行了。
B 管理层次
是指组织中职位等级的数目
3、管理层次与管理幅度的关系
管理层次一般与组织规模成正比 在组织规模不变的情况下，管理层次与管理幅度成反比。
1 4 16 64 256 1024 4096
1 8 64 512 4096
3、管理层次与管理幅度的关系
1 4 16 64 256 1024 4096
运输 主管
（一）组织结构设计的任务
1.组织设计的步骤 由下而上进行 （1）职务设计与分析 （2）部门划分 （3）形成组织结构
（ 二）管理幅度与管理层次
1、有关定义 2、管理层次与管理幅度的关系 3、组织结构的基本形态 4、影响管理幅度的因素
1、有关定义
A 管理幅度
又称管理跨度，是指一个管理者直接领导的下属 数量
5、影响管理幅度的因素
（1） 主管人员及下属的工作能力和素质 （2） 工作任务的性质和类别：
如管理层次、工作相似性、计划的完善程度、 非管理事务的多少等 （3） 工作条件： 如助手、信息手段、工作地点等 （4） 环境因素
（三）组织设计的基本原则
1、任务与目标原则 2、专业化分工与协作原则 3、统一指挥原则 4、有效管理幅度原则 5、责权利相结合原则
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（2）编制职务说明书
职务说明书内容：职位名称、主要任务、工作关系
案例学习 典型组织结构系统图
总经理
副总经理 （主管营销）
销售部 经理
广告部 经理
研发部 经理
副总经理 （主管生产）
制造部 经理
质检部 经理
分销经理 主管 仪器类
分销经理 主管
电器类
产品研发 主管
客户研 究主管
采购 主管
制造 主管
管理幅度=4 管理层次=6 管理人员=1365
右图比左图减少了
2个管理层次 780个管理人员 约7800万元工资 支出
1 8 64 512 4096
管理幅度=8 管理层次=6 管理人员= 585
4、组织结构的基本形态
（1）扁平型结构——管理层次少、、管理 幅度大的组织结构
（2）锥型结构——管理层次多、管理幅度 小的组织结构
案例：王厂长的难题
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案例学习 某学生会的组织结构
案例学习 王厂长的难题
某企业生产传统工艺品为主，伴随着我国对外开放政策，销售额和出 口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000 多人。该企业采用的是直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又 管生产，是一个多面全能型的管理者。
（2）营利性组织与非营利性组织
（3）经济组织、政治组织、文化组织与其他组织
二、组织结构设计
（一）组织结构设计的任务 （二）管理幅度与管理层次 （三）组织结构设计的原则 （四）组织结构的基本类型
（一）组织结构设计的任务
1.组织设计的任务
（1）设计组织结构，提供组织结构系统图
பைடு நூலகம்
案例：典型组织结构系统图
其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太 多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法 已经失去作用了。
2、职能制
2、职能制
特点
在组织中设计若干职能机构， 在其职责范围内，有权向 下发布命令和指示。
优点
能够充分发挥职能机构的专业管理作用
缺点
多头领导、权责不明
第六章 组织设计 与人员配备
——明确分工、落实权责
组织职能的内容
设计组织结构 配置人员 维持组织正常运行 变革组织结构
本章内容
一、组织概述
二、组织结构设计 三、人员配备 四、组织力量的整合 五、组织变革
一、组织概述
1、组织的含义 2、组织的类型
2
1、组织的含义
泛指各种社会组织，即：一群为达成共同目标而
适用于 任务较复杂的社会组织，实践中少见。
3、直线职能制
3、直线职能制
特点
设职能机构，是直线管理者的参谋和助手；职能部门对基层作业 部门有指导权、监督权，指挥权由企业各级直线管理者分级行使。
（四）组织结构的基本类型
1、直线制 2、职能制 3、直线职能制 4、事业部制 5、矩阵制 6、网络型组织
1、直线制
1、直线制
特点 不设职能机构，实行一元化管理
优点 命令统一、权责分明、效率较高
缺点 权力过于集中、对管理者要求高
适用于 规模较小、业务单纯、技术简单的组织
案例：某学生会的组织结构
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1981年，当45岁的杰克·韦尔奇执掌GE时，这家已经有117年历史的公司机构臃肿， 等级森严，对市场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路。当时GE有25000名经理，每个 人平均直接管理7个方面的工作。在这个等级体系中，从最基层的工厂到韦尔奇之间有12 个层级。在公司高层，有130多名管理人员拥有副总裁或副总裁以上的头衔。于是，GE就 有了一大群管理人员，他们除了阅读报告和监督别人的工作以外，几乎不做别的事情。
A 一般意义上
的组织
相互倚赖的人所组成的群体。
指组织职能，即：为保证计划实施，按照一定目
B
管理学意义上
的和程序，人们进行分工协作的过程
的组织
指组织结构，即组织全体成员在职务范围、责任、
权利方面所形成的结构体系。
2、组织的类型
（1）正式组织与非正式组织
知识扩充：正式组织与非正式组织
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案例：GE的扁平化变革
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扁平型结构
锥型结构
扁平型与锥型组织结构的特点
上下级距离 信息纵向沟通速
度 信息传递失真度
上下级协调 控制程度 被管理者 管理费用
扁平型结构 短
快
小 难 松散 积极主动 低
锥型结构 长
慢
大 容易 严密 消极被动 高
案例学习 GE的扁平化变革
韦尔奇首先着手改革内部管理体制，减少管理层次和冗员，将原来的多个层次减到 4个层次甚至3个层次，并撤换了部分高层管理人员。此后的几年间，砍掉了25%的企业， 削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，卖掉了价值近 100亿美元的资产，并新添置了180亿美元的资产，韦尔奇因此得了“中子弹杰克”的绰 号。
最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。
案例学习 王厂长的难题
其一：生产基本是按定单生产，由厂长传达生产指令。碰到交货紧， 往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产 品被退回，并被要求索赔；
其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现 在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就 不行了。
B 管理层次
是指组织中职位等级的数目
3、管理层次与管理幅度的关系
管理层次一般与组织规模成正比 在组织规模不变的情况下，管理层次与管理幅度成反比。
1 4 16 64 256 1024 4096
1 8 64 512 4096
3、管理层次与管理幅度的关系
1 4 16 64 256 1024 4096
运输 主管
（一）组织结构设计的任务
1.组织设计的步骤 由下而上进行 （1）职务设计与分析 （2）部门划分 （3）形成组织结构
（ 二）管理幅度与管理层次
1、有关定义 2、管理层次与管理幅度的关系 3、组织结构的基本形态 4、影响管理幅度的因素
1、有关定义
A 管理幅度
又称管理跨度，是指一个管理者直接领导的下属 数量
5、影响管理幅度的因素
（1） 主管人员及下属的工作能力和素质 （2） 工作任务的性质和类别：
如管理层次、工作相似性、计划的完善程度、 非管理事务的多少等 （3） 工作条件： 如助手、信息手段、工作地点等 （4） 环境因素
（三）组织设计的基本原则
1、任务与目标原则 2、专业化分工与协作原则 3、统一指挥原则 4、有效管理幅度原则 5、责权利相结合原则
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（2）编制职务说明书
职务说明书内容：职位名称、主要任务、工作关系
案例学习 典型组织结构系统图
总经理
副总经理 （主管营销）
销售部 经理
广告部 经理
研发部 经理
副总经理 （主管生产）
制造部 经理
质检部 经理
分销经理 主管 仪器类
分销经理 主管
电器类
产品研发 主管
客户研 究主管
采购 主管
制造 主管
管理幅度=4 管理层次=6 管理人员=1365
右图比左图减少了
2个管理层次 780个管理人员 约7800万元工资 支出
1 8 64 512 4096
管理幅度=8 管理层次=6 管理人员= 585
4、组织结构的基本形态
（1）扁平型结构——管理层次少、、管理 幅度大的组织结构
（2）锥型结构——管理层次多、管理幅度 小的组织结构
案例：王厂长的难题
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案例学习 某学生会的组织结构
案例学习 王厂长的难题
某企业生产传统工艺品为主，伴随着我国对外开放政策，销售额和出 口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000 多人。该企业采用的是直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又 管生产，是一个多面全能型的管理者。
（2）营利性组织与非营利性组织
（3）经济组织、政治组织、文化组织与其他组织
二、组织结构设计
（一）组织结构设计的任务 （二）管理幅度与管理层次 （三）组织结构设计的原则 （四）组织结构的基本类型
（一）组织结构设计的任务
1.组织设计的任务
（1）设计组织结构，提供组织结构系统图
பைடு நூலகம்
案例：典型组织结构系统图
其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太 多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法 已经失去作用了。
2、职能制
2、职能制
特点
在组织中设计若干职能机构， 在其职责范围内，有权向 下发布命令和指示。
优点
能够充分发挥职能机构的专业管理作用
缺点
多头领导、权责不明
第六章 组织设计 与人员配备
——明确分工、落实权责
组织职能的内容
设计组织结构 配置人员 维持组织正常运行 变革组织结构
本章内容
一、组织概述
二、组织结构设计 三、人员配备 四、组织力量的整合 五、组织变革
一、组织概述
1、组织的含义 2、组织的类型
2
1、组织的含义
泛指各种社会组织，即：一群为达成共同目标而
适用于 任务较复杂的社会组织，实践中少见。
3、直线职能制
3、直线职能制
特点
设职能机构，是直线管理者的参谋和助手；职能部门对基层作业 部门有指导权、监督权，指挥权由企业各级直线管理者分级行使。
（四）组织结构的基本类型
1、直线制 2、职能制 3、直线职能制 4、事业部制 5、矩阵制 6、网络型组织
1、直线制
1、直线制
特点 不设职能机构，实行一元化管理
优点 命令统一、权责分明、效率较高
缺点 权力过于集中、对管理者要求高
适用于 规模较小、业务单纯、技术简单的组织
案例：某学生会的组织结构
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1981年，当45岁的杰克·韦尔奇执掌GE时，这家已经有117年历史的公司机构臃肿， 等级森严，对市场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路。当时GE有25000名经理，每个 人平均直接管理7个方面的工作。在这个等级体系中，从最基层的工厂到韦尔奇之间有12 个层级。在公司高层，有130多名管理人员拥有副总裁或副总裁以上的头衔。于是，GE就 有了一大群管理人员，他们除了阅读报告和监督别人的工作以外，几乎不做别的事情。
A 一般意义上
的组织
相互倚赖的人所组成的群体。
指组织职能，即：为保证计划实施，按照一定目
B
管理学意义上
的和程序，人们进行分工协作的过程
的组织
指组织结构，即组织全体成员在职务范围、责任、
权利方面所形成的结构体系。
2、组织的类型
（1）正式组织与非正式组织
知识扩充：正式组织与非正式组织
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