绩效评估体系与实施办法(PPT 34页)
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5
关注企业的六个方面
财务状况
核心业务 经营能力 企业制度 人力资源 行业环境
• 盈利能力 • 主营业务 • 战略管理 • 治理结构 • 核心管理层 • 行业的增长前景
• 偿债能力 • 业务创新 • 资本运营 • 组织结构 • 员工
• 行业系统风险
• 营运能力
• 营销能力 • 管理制度
• 持续增长能力
第二步：
找出具有重大影响的关 键业绩指标
第三步： 给各岗位确定关键业绩指标
价值体系
有重大影响的指标项目
岗位关键业绩指标
总裁 – –
– 一般以投资资本 回报率(ROIC)为 分析起点
– 对业务管理重点影响 大的指标
– 相对可控的指标 – 有很大的改善潜力
• 波动性较大 • 与最佳做法之间
的差距较大
经理 – –
国内国际宏观 经济趋势 国家相关产业政策
市场状况
行业发展方向
企业目前战略目标 企业组织结构 企业财务信息 企业目前的产品战略 及产品信息 企业的人力资源状况
目前市场容量 市场发展趋势 竞争对手及其市场份额
资产与负债 成本与利润 现金流 融资能力
10
选择关键业绩指标有三大步骤
举例
第一步： 确定业务的价值树
14
总经理岗位业绩合同与绩效考核表
举例1（续）
2002年度业绩合同（001）
受约人姓名：
职位：
总经理
合同有效期： 2002年1月1日至12月31日
发约人姓名：
职位：
董事长
签署日期： __________________
主要业绩审核方面 财务指标
经营指标
管理指标
关键业绩指标（KPI）
净利润 销售收入 净现金流 净资产收益率 新市场开发 自有产品市场占有率 产品研发进度
举例2
2. 考核系数没有体现出关键因素的重要程度；
3. 承包制固有的弱点是，弱化了对全体员工的有效激励。
职能部门举例：生产处
内容
考核项目
考核单位 经济指标提成比例 考核系数 项目基分 项目总基分 备注
1、汽车产量3900辆，汽车配件产值3000万元
计划处
2 100
200
重大
2、对生产系统的指挥、协调、控制及服务
信息来源
• 内部数据 • 市场分析 • 竞争对手
分析
• 历史数据
• 对未来的 预测
• 公司主要 驱动力量 分析
• 历史的关 键绩效指 标数据
• 关键绩效 指标的评 估方法
设
立
交流
监管
目
与 实施
/ 衡量
标
• 设立年度 • 告知被评 目标作为 估人员对 评估基础 他的期望
• 建立评估 流程
• 定期检 发现问 题
• 来自于 评估人 员和被 评估人 员的反 馈
• 对最后 结果的 评审和 分析
奖励
• 根据绩 效奖励 被评估 人员
• 人力资 源部门 和 被考核 职位的 主管
• 关键绩 效指标 衡量结 果
• 奖励方 法
9
要制定企业的发展战略必须有以下信息的支持
制定企业发 展战略所需 信息
企业外 部信息
企业内 部数据
• 外部资源 • 薪酬制度
• 股东回报
的利用
28
25
总分：100
17
12
13
5
6
考评为了谁？
1. 资本市场 —— 企业价值的评判者 2. 第三只眼如何看企业 —— 绩效考评体系的领航灯
绩效考评体系 1.关键绩效指标体系的制定是一个整合的流程
2.关键绩效指标选择标准
3.分析价值驱动因素是确定关键绩效指标的前提 EVA（经济增加值）考评体系介绍
• 被考核职 • 评估人员 位的主管 和被评估 和人力资 人员 源部门参 加的联合 会议
• 评估人 员和被 评估人 员
• 年度预算 • 年度预算 和计划 和计划
• 关键绩 效指标 追 踪表
调整
• 发现关 键绩效 指标体 系中的 问题并 进行改 进
• 被考核 职位的 主管和 人力资 源部门 参加的 联合会 议
50
5、电话费：5.8万元
承包小组
10%，-10%
0.5 100
50
6、运输费：7.5万元
承包小组
30%，-30%
0.5 100
50
7、业务招待费：3.5万元（限额使用，超支自理） 承包小组
0.5 100
50
经济指标 8、修理费：3.4万元
承包小组
30%，-30%
0.5 100
50
9、仓库经费：3.7万元
– 公司投资项目、年度经营计划：主持制定
– 确保公司业绩目标的实现
– 中长期战略规划程序：主持制定
– 在董事会的直接领导下，制定公司的经营目标，组建公司经 营班子，制定公司考核、激励机制
– 领导班子：主持组建 – 人力资源程序：主持规划和考核
– 研发方向和进度把握：参与制定
主要工作 – – – – – – – – – – –
17
从整体业务计划/预算和部门计划/预算中得出绩效考核指标
5年的业务计划
岗位描述
当年业务计划 • 目标和优先级
部门计划及预算 • 业绩目标和优先级
绩效指标
目标 方法 目标 比重
18
建立一整套工作岗位说明以包含业务中所有主要的价值驱动因素
为每个主要的价值驱动因素定义具体的责任 – 在关键绩效指标和汇报责任之间建立明确的联系
承包小组
30%，-30%
0.5 100
50
10、民工工资：3.6万元（限额使用，超支自理） 承包小组
11、厂内运输费：6万元
承包小组
30%，-30%
0.5 100
50
12、积压物资处理：100万元
承包小组
1%，-1%
0.5 100
50
13、配件产值：50万元
承包小组
-5%
0.5 100
50
14、废品损失：2万元
绩效考评体系与实施办法
汽配战略管理部 2002年8月21日
1
考评为了谁？
1. 资本市场 —— 企业价值的评判者 2. 第三只眼如何看企业 —— 绩效考评体系的领航灯
绩效考评体系 1.关键绩效指标体系的制定是一个整合的流程
2.关键绩效指标选择标准
3.分析价值驱动因素是确定关键绩效指标的前提 EVA（经济增加值）考评体系介绍
家上市公司的经济增加值（EVA）排名 • 普华永道评出中国最受尊敬的上市公司 • 《新财富》刊登上市公司100强报告 • 搜狐、新浪等众多网站中商业经济栏目的言论自由
• ……
第一是市场；第二是市场；第三还是市场 —— 一切从市场出发
4
企业价值的来源与价值评判
来自投资市场的信条
❖ 中证-亚商价值评估体系 ❖ 普华永道评估体系 ❖ EVA体系（思腾思特管理咨询公司） ❖ ……
承包小组
5%，-5%
0.5 100
50
15、废旧物资回收：2万元
承包小组
10%，-10%
0.5 100
50
签字
总厂厂长：
单位负责人：
16
建立绩效考核指标和业务目标相统一的业绩管理系统
** 业务计划
岗位描述 +
前景 任务 价值 目标 战略和主要建议
项目计划/行动计划 业绩评定
绩效指标
目标 方法 目标 比重
企管处
1 100
100
1、生产资金占用1400万元，储备资金占用1720万元 承包小组
1%，-1%
2 100
200
重大
2、差异率：西厂 -0.75%
承包小组
3%，-3%
2 100
200
3、差旅费：8.7万元
承包小组
30%，-50%
0.5 100
50
4、办公费：5.3万元
承包小组
30%，-50%
பைடு நூலகம்
0.5 100
原因
观众必须能够很快地读懂数据
可能出现的问题
新加入者能理解这些关键绩效指标吗？
不可衡量的标准不能精确地追踪绩效或指明 我能够客观地决定这个人的绩效如何吗？ 问题
不受执行人员个人行动影响的标准不能精确 雇员能够采取某种行动来改变被衡量的项
地反映人员贡献
目结果吗？
当衡量标准与业务成果明确联系起来以后， 在这种衡量标准下的改进能最终导致业务
• 一个整合的流程的一 部分
• 在企业组织的多个层 面进行发展和管理
• 清晰的交流和定期 追踪
• 简单，可衡量，易 实施，相互关连
8
关键绩效指标体系的制定是一个整合的流程从确定公司战略开始
任务描述
制定 战略
• 发现关键 问题
• 确定优先 级和方向
确认
确定
绩效
预算
的关
和计
键驱
划
动力
量
• 设立区域 • 确定关键
雇员表现更佳
绩效的改进吗？
用于考核的成本投入不应当高于考核对业务 是否有一个现存的数据来源能提供给我这
价值提升的价值
个数字？
它是否可以较容易地获得？
关键绩效指标的个数应该是能够保证衡量绩效有效进行的最小值
13
总经理岗位描述
举例1
• 职位：总经理
领导：董事会
使命与职责
领导或参与的关键程序
– 把握汽车零部件产业走势，管理行业结构
人力资源开发 向董事会提交述职报告
权重
40% 0% 0% 20% 30% % %
10% %
单位
万元 万元 万元 % 万元 % %
% 次
2002年合同目标 407 6388 478 1000
100 4
受约人签名：____________
发约人签名：____________
15
生产处内部承包责任书
1. 指标繁多，重点不突出；
企管处
1 100
100
3、对生产全厂现场管理达标
企管处
2 100
200
重大
工作任务
4、工位器具与在制品管理工作 5、新产品试制的协调服务工作
财务处 企管处
1 100
100
1 100
100
6、仓储管理与比价采购工作
财务处
1 100
100
7、“双优”工程项目
企管处
1 100
100
重大
8、办公室人员文明办公
2
今天的主要信息
❖ 关键绩效指标与战略是相互对应的 ❖ 全面的市场信息调查对确定适度的目标来说非常关键 ❖ 随时间的推移,关键绩效指标和激励体系需要不断更新完善
– 需要由简单开始，进而逐步完善 ❖ 有效的关键绩效指标体系需要整个组织所有层面的积极参与
3
资本市场：业绩评判逐步由表象走向本质
• 资本市场已由卖方市场转变为买方市场 • 净资产收益率、每股收益已成为资本市场十分普及的经济语言和指标 • 从2002年起，中国证监会要求上市公司要按季度披露财务报表 • 中国应该取缔一半的会计师事务所以规范资本市场 • 思腾思特管理咨询（中国）有限公司首次在《财经》杂志公布了中国1080
7
完善的关键绩效指标体系的定义
• 基于对关键价值驱 动因素的理解
• 自上而下的绩效考 核体系
• 协调发展多个目标 以达到价值的完全 实现
• 激发责任感，个人自 主性和有意义的角色
• 建立与绩效相联系的 薪资/奖金制度
1 创造效益
2 整体组织 的参与
关键绩效 指标体系
4 极高的激 励效果
3 对用户 友好
19
奖励报酬举例
管理层 其它员工
总公司 100% 公司业绩
80% 公司 20% 部门目标
分公司
40% 公司业绩 60% 分公司业绩
经理 – –
项目A经理 – –
项目N经理
...
–
–
11
年度经营计划模式之一
一、销售计划 二、成本计划 三、资产运营计划 四、现金流量计划 五、组织、人力和激励 六、财务模拟 七、附件
12
简单，可衡量性，易实施性，关联性以及成本节约
关键绩效指标选择标准
简单 可衡量性 雇员对结果有影响 与业务目标有明确的联系 成本节约
目标和业 职位人员
务部门
绩效的主
目标
要驱动力
量
选择 适宜 的关 键绩 效指 标
• 确定绩效 指标并赋 予适宜的 权重
执行人员/ 方法
• 首席执行 官和其他 高层管理 人员
• 经董事会 同意
• 区域经理 或业务部 门经理确 定的初步 计划，并 获得批准
• 高层管理 部门和人 力资源部 门的联合 会议
• 被考核职 位的主管 和人力资 源部门参 加的联合 会议
关键业绩指标
•净利润 •新市场开发 •人力资源开发
60 % 30 % 10%
技能与经验要求 – 丰富的管理经验和理论知识，熟悉汽车零部件产业 发展方向、政策和公司的整体运作。五年以上管理 方面工作经历，且有三年以上外企或国内大型集团 公司高级管理负责人的经历
– 强有力的凝聚力，良好的沟通能力 – 熟悉产品的技术、性能、应用范围 – 具有立足长远，把握全局的意识 – 决策果断，敢于揭露问题并快速决定解决方案
每个工作岗位的关键绩效指标都是透明，可控制的，并直接影响整体业绩表现 – 关键绩效指标是透明的：关键绩效指标明确地告诉员工要关注什么 – 关键绩效指标是可控制的：仅向能够直接影响指标的岗位分派关键绩效指标 – 关键绩效指标集中反映那些会影响公司整体业绩表现的驱动因素
“如果每个人都提高了他们各自的关键绩效指标，那整个业务就会赚更多的钱 ”
– –
在董事会直接领导下，负责公司的全面工作 负责完成经董事会批准确定的各项经营目标 负责组织制定公司中长期战略发展规划 负责组织制定和实施公司年度经营计划 负责组织制定和完善公司各种规章制度 负责公司核心团队建设、对高层管理人员的业绩考核 按要求定期向董事会提供述职报告 随时掌握新产品研发、产品销售、产品成本完成情况。 负责企业文化建设 负责向董事会提交公司重大投资项目进度情况报告 在确保已有市场份额基础上，开发新市场，充分消化和 利用现有生产能力 处置公司闲置、不良资产，提高资产使用效率 从基础工作抓起，建立健全公司财务会计核算系统
关注企业的六个方面
财务状况
核心业务 经营能力 企业制度 人力资源 行业环境
• 盈利能力 • 主营业务 • 战略管理 • 治理结构 • 核心管理层 • 行业的增长前景
• 偿债能力 • 业务创新 • 资本运营 • 组织结构 • 员工
• 行业系统风险
• 营运能力
• 营销能力 • 管理制度
• 持续增长能力
第二步：
找出具有重大影响的关 键业绩指标
第三步： 给各岗位确定关键业绩指标
价值体系
有重大影响的指标项目
岗位关键业绩指标
总裁 – –
– 一般以投资资本 回报率(ROIC)为 分析起点
– 对业务管理重点影响 大的指标
– 相对可控的指标 – 有很大的改善潜力
• 波动性较大 • 与最佳做法之间
的差距较大
经理 – –
国内国际宏观 经济趋势 国家相关产业政策
市场状况
行业发展方向
企业目前战略目标 企业组织结构 企业财务信息 企业目前的产品战略 及产品信息 企业的人力资源状况
目前市场容量 市场发展趋势 竞争对手及其市场份额
资产与负债 成本与利润 现金流 融资能力
10
选择关键业绩指标有三大步骤
举例
第一步： 确定业务的价值树
14
总经理岗位业绩合同与绩效考核表
举例1（续）
2002年度业绩合同（001）
受约人姓名：
职位：
总经理
合同有效期： 2002年1月1日至12月31日
发约人姓名：
职位：
董事长
签署日期： __________________
主要业绩审核方面 财务指标
经营指标
管理指标
关键业绩指标（KPI）
净利润 销售收入 净现金流 净资产收益率 新市场开发 自有产品市场占有率 产品研发进度
举例2
2. 考核系数没有体现出关键因素的重要程度；
3. 承包制固有的弱点是，弱化了对全体员工的有效激励。
职能部门举例：生产处
内容
考核项目
考核单位 经济指标提成比例 考核系数 项目基分 项目总基分 备注
1、汽车产量3900辆，汽车配件产值3000万元
计划处
2 100
200
重大
2、对生产系统的指挥、协调、控制及服务
信息来源
• 内部数据 • 市场分析 • 竞争对手
分析
• 历史数据
• 对未来的 预测
• 公司主要 驱动力量 分析
• 历史的关 键绩效指 标数据
• 关键绩效 指标的评 估方法
设
立
交流
监管
目
与 实施
/ 衡量
标
• 设立年度 • 告知被评 目标作为 估人员对 评估基础 他的期望
• 建立评估 流程
• 定期检 发现问 题
• 来自于 评估人 员和被 评估人 员的反 馈
• 对最后 结果的 评审和 分析
奖励
• 根据绩 效奖励 被评估 人员
• 人力资 源部门 和 被考核 职位的 主管
• 关键绩 效指标 衡量结 果
• 奖励方 法
9
要制定企业的发展战略必须有以下信息的支持
制定企业发 展战略所需 信息
企业外 部信息
企业内 部数据
• 外部资源 • 薪酬制度
• 股东回报
的利用
28
25
总分：100
17
12
13
5
6
考评为了谁？
1. 资本市场 —— 企业价值的评判者 2. 第三只眼如何看企业 —— 绩效考评体系的领航灯
绩效考评体系 1.关键绩效指标体系的制定是一个整合的流程
2.关键绩效指标选择标准
3.分析价值驱动因素是确定关键绩效指标的前提 EVA（经济增加值）考评体系介绍
• 被考核职 • 评估人员 位的主管 和被评估 和人力资 人员 源部门参 加的联合 会议
• 评估人 员和被 评估人 员
• 年度预算 • 年度预算 和计划 和计划
• 关键绩 效指标 追 踪表
调整
• 发现关 键绩效 指标体 系中的 问题并 进行改 进
• 被考核 职位的 主管和 人力资 源部门 参加的 联合会 议
50
5、电话费：5.8万元
承包小组
10%，-10%
0.5 100
50
6、运输费：7.5万元
承包小组
30%，-30%
0.5 100
50
7、业务招待费：3.5万元（限额使用，超支自理） 承包小组
0.5 100
50
经济指标 8、修理费：3.4万元
承包小组
30%，-30%
0.5 100
50
9、仓库经费：3.7万元
– 公司投资项目、年度经营计划：主持制定
– 确保公司业绩目标的实现
– 中长期战略规划程序：主持制定
– 在董事会的直接领导下，制定公司的经营目标，组建公司经 营班子，制定公司考核、激励机制
– 领导班子：主持组建 – 人力资源程序：主持规划和考核
– 研发方向和进度把握：参与制定
主要工作 – – – – – – – – – – –
17
从整体业务计划/预算和部门计划/预算中得出绩效考核指标
5年的业务计划
岗位描述
当年业务计划 • 目标和优先级
部门计划及预算 • 业绩目标和优先级
绩效指标
目标 方法 目标 比重
18
建立一整套工作岗位说明以包含业务中所有主要的价值驱动因素
为每个主要的价值驱动因素定义具体的责任 – 在关键绩效指标和汇报责任之间建立明确的联系
承包小组
30%，-30%
0.5 100
50
10、民工工资：3.6万元（限额使用，超支自理） 承包小组
11、厂内运输费：6万元
承包小组
30%，-30%
0.5 100
50
12、积压物资处理：100万元
承包小组
1%，-1%
0.5 100
50
13、配件产值：50万元
承包小组
-5%
0.5 100
50
14、废品损失：2万元
绩效考评体系与实施办法
汽配战略管理部 2002年8月21日
1
考评为了谁？
1. 资本市场 —— 企业价值的评判者 2. 第三只眼如何看企业 —— 绩效考评体系的领航灯
绩效考评体系 1.关键绩效指标体系的制定是一个整合的流程
2.关键绩效指标选择标准
3.分析价值驱动因素是确定关键绩效指标的前提 EVA（经济增加值）考评体系介绍
家上市公司的经济增加值（EVA）排名 • 普华永道评出中国最受尊敬的上市公司 • 《新财富》刊登上市公司100强报告 • 搜狐、新浪等众多网站中商业经济栏目的言论自由
• ……
第一是市场；第二是市场；第三还是市场 —— 一切从市场出发
4
企业价值的来源与价值评判
来自投资市场的信条
❖ 中证-亚商价值评估体系 ❖ 普华永道评估体系 ❖ EVA体系（思腾思特管理咨询公司） ❖ ……
承包小组
5%，-5%
0.5 100
50
15、废旧物资回收：2万元
承包小组
10%，-10%
0.5 100
50
签字
总厂厂长：
单位负责人：
16
建立绩效考核指标和业务目标相统一的业绩管理系统
** 业务计划
岗位描述 +
前景 任务 价值 目标 战略和主要建议
项目计划/行动计划 业绩评定
绩效指标
目标 方法 目标 比重
企管处
1 100
100
1、生产资金占用1400万元，储备资金占用1720万元 承包小组
1%，-1%
2 100
200
重大
2、差异率：西厂 -0.75%
承包小组
3%，-3%
2 100
200
3、差旅费：8.7万元
承包小组
30%，-50%
0.5 100
50
4、办公费：5.3万元
承包小组
30%，-50%
பைடு நூலகம்
0.5 100
原因
观众必须能够很快地读懂数据
可能出现的问题
新加入者能理解这些关键绩效指标吗？
不可衡量的标准不能精确地追踪绩效或指明 我能够客观地决定这个人的绩效如何吗？ 问题
不受执行人员个人行动影响的标准不能精确 雇员能够采取某种行动来改变被衡量的项
地反映人员贡献
目结果吗？
当衡量标准与业务成果明确联系起来以后， 在这种衡量标准下的改进能最终导致业务
• 一个整合的流程的一 部分
• 在企业组织的多个层 面进行发展和管理
• 清晰的交流和定期 追踪
• 简单，可衡量，易 实施，相互关连
8
关键绩效指标体系的制定是一个整合的流程从确定公司战略开始
任务描述
制定 战略
• 发现关键 问题
• 确定优先 级和方向
确认
确定
绩效
预算
的关
和计
键驱
划
动力
量
• 设立区域 • 确定关键
雇员表现更佳
绩效的改进吗？
用于考核的成本投入不应当高于考核对业务 是否有一个现存的数据来源能提供给我这
价值提升的价值
个数字？
它是否可以较容易地获得？
关键绩效指标的个数应该是能够保证衡量绩效有效进行的最小值
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总经理岗位描述
举例1
• 职位：总经理
领导：董事会
使命与职责
领导或参与的关键程序
– 把握汽车零部件产业走势，管理行业结构
人力资源开发 向董事会提交述职报告
权重
40% 0% 0% 20% 30% % %
10% %
单位
万元 万元 万元 % 万元 % %
% 次
2002年合同目标 407 6388 478 1000
100 4
受约人签名：____________
发约人签名：____________
15
生产处内部承包责任书
1. 指标繁多，重点不突出；
企管处
1 100
100
3、对生产全厂现场管理达标
企管处
2 100
200
重大
工作任务
4、工位器具与在制品管理工作 5、新产品试制的协调服务工作
财务处 企管处
1 100
100
1 100
100
6、仓储管理与比价采购工作
财务处
1 100
100
7、“双优”工程项目
企管处
1 100
100
重大
8、办公室人员文明办公
2
今天的主要信息
❖ 关键绩效指标与战略是相互对应的 ❖ 全面的市场信息调查对确定适度的目标来说非常关键 ❖ 随时间的推移,关键绩效指标和激励体系需要不断更新完善
– 需要由简单开始，进而逐步完善 ❖ 有效的关键绩效指标体系需要整个组织所有层面的积极参与
3
资本市场：业绩评判逐步由表象走向本质
• 资本市场已由卖方市场转变为买方市场 • 净资产收益率、每股收益已成为资本市场十分普及的经济语言和指标 • 从2002年起，中国证监会要求上市公司要按季度披露财务报表 • 中国应该取缔一半的会计师事务所以规范资本市场 • 思腾思特管理咨询（中国）有限公司首次在《财经》杂志公布了中国1080
7
完善的关键绩效指标体系的定义
• 基于对关键价值驱 动因素的理解
• 自上而下的绩效考 核体系
• 协调发展多个目标 以达到价值的完全 实现
• 激发责任感，个人自 主性和有意义的角色
• 建立与绩效相联系的 薪资/奖金制度
1 创造效益
2 整体组织 的参与
关键绩效 指标体系
4 极高的激 励效果
3 对用户 友好
19
奖励报酬举例
管理层 其它员工
总公司 100% 公司业绩
80% 公司 20% 部门目标
分公司
40% 公司业绩 60% 分公司业绩
经理 – –
项目A经理 – –
项目N经理
...
–
–
11
年度经营计划模式之一
一、销售计划 二、成本计划 三、资产运营计划 四、现金流量计划 五、组织、人力和激励 六、财务模拟 七、附件
12
简单，可衡量性，易实施性，关联性以及成本节约
关键绩效指标选择标准
简单 可衡量性 雇员对结果有影响 与业务目标有明确的联系 成本节约
目标和业 职位人员
务部门
绩效的主
目标
要驱动力
量
选择 适宜 的关 键绩 效指 标
• 确定绩效 指标并赋 予适宜的 权重
执行人员/ 方法
• 首席执行 官和其他 高层管理 人员
• 经董事会 同意
• 区域经理 或业务部 门经理确 定的初步 计划，并 获得批准
• 高层管理 部门和人 力资源部 门的联合 会议
• 被考核职 位的主管 和人力资 源部门参 加的联合 会议
关键业绩指标
•净利润 •新市场开发 •人力资源开发
60 % 30 % 10%
技能与经验要求 – 丰富的管理经验和理论知识，熟悉汽车零部件产业 发展方向、政策和公司的整体运作。五年以上管理 方面工作经历，且有三年以上外企或国内大型集团 公司高级管理负责人的经历
– 强有力的凝聚力，良好的沟通能力 – 熟悉产品的技术、性能、应用范围 – 具有立足长远，把握全局的意识 – 决策果断，敢于揭露问题并快速决定解决方案
每个工作岗位的关键绩效指标都是透明，可控制的，并直接影响整体业绩表现 – 关键绩效指标是透明的：关键绩效指标明确地告诉员工要关注什么 – 关键绩效指标是可控制的：仅向能够直接影响指标的岗位分派关键绩效指标 – 关键绩效指标集中反映那些会影响公司整体业绩表现的驱动因素
“如果每个人都提高了他们各自的关键绩效指标，那整个业务就会赚更多的钱 ”
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在董事会直接领导下，负责公司的全面工作 负责完成经董事会批准确定的各项经营目标 负责组织制定公司中长期战略发展规划 负责组织制定和实施公司年度经营计划 负责组织制定和完善公司各种规章制度 负责公司核心团队建设、对高层管理人员的业绩考核 按要求定期向董事会提供述职报告 随时掌握新产品研发、产品销售、产品成本完成情况。 负责企业文化建设 负责向董事会提交公司重大投资项目进度情况报告 在确保已有市场份额基础上，开发新市场，充分消化和 利用现有生产能力 处置公司闲置、不良资产，提高资产使用效率 从基础工作抓起，建立健全公司财务会计核算系统