跨国购并、绿地投资分析与案例

跨国购并：指跨国公司等国际投资主体通过一定的程序和渠道，并依照东道国法律取得东道国某现有企业的全部或部分资产所有权的行为。

主要类型

按不同的分类标准可划分为许多不同的类型。

(1) 按购并双方所处的行业关系，可分为以下三种：

①横向购并。购并与被购并公司处于同一行业，产品处于同一市场。

②纵向购并。两个以上处于生产同一或相似产品但又处于不同生产阶段的企业之间的并购。

③混合购并。两个以上国家处于不同行业的企业之间的并购。

(2)按购并是否在购并双方互愿互利基础上进行。

①善意收购

②恶意收购

（3）按购并所采取的基本方法。

①现金收购

②股票收购

跨国购并的优缺点

优点

①资产获取迅速，市场进入方便灵活。

②廉价获得资产。

③便于扩大经营范围，实现多角化经营。

④获得被收购企业的市场份额，减少竞争。

缺陷和不足

①价值评估存在一定的困难。

②原有契约及传统关系的束缚。

③企业规模和地点上的制约。

④容易导致较高的失败率。

除了上述几方面原因，主要是与购并企业和被购并企业之间企业文化上的冲突有关，在跨国购并中，由于双方企业文化背景、价值观念等方面的巨大差异，往往使得购并后的整合困难重重，最终导致失败的案例不在少数。

绿地投资：即在东道国新创企业，指跨国公司等投资主体在境内依照东道国的法律设置的部分或全部资产所有权归外国投资者所有的企业。

绿地投资的优缺点

优点：投资者能在较大程度上把握其风险性，并能再较大程度上掌握项目策划各个方面的主动性。

缺点：需要大量的筹建工作，建设周期长、速度慢、灵活性差，因而整体投资风险较大。

购并方式与绿地投资方式的选择

内因对选择的影响

①技术等企业专有资源的状况。一般来说，拥有最新技术、知名商标等重要企业专有资源的跨国公司，从节省交易费用、防止垄断优势丧失的角度出发，更多地选择绿地投资方式。

②跨国经营的经验积累。由于购并方式相对绿地投资风险和不确定性都较小，跨国经营经验积累较少的企业往往偏向以购并方式进行对外直接投资。

③经营战略和竞争战略。采取混合多元化战略的跨国公司，为了使其产品多样化和经营地域多样化，往往采用购并方式以便迅速进入目标市场，占取市场份额。

④企业的成长性。一般来说，新兴的、成长迅速的跨国公司较之历史悠久、成长缓慢的跨国公司更倾向于采用购并方式。

外因对选择的影响

①东道国对外国购并方式的管制。东道国政府比较欢迎外国投资者以绿地投资方式对本国进行投资，而对购并方式则往往采取一些限制级措施，如反托拉斯法、反垄断法等法规。

②东道国的经济发展水平和工业化程度。跨国公司在工业化程度高的国家采取购并方式，而在工业化程度较低的国家倾向于采取绿地投资方式。

③目标市场和母国市场的增长率。在增长较快的目标市场上，跨国公司为迅速抢占市场往往采用购并方式，也可以节省人力资源。

案例：（一）

联想收购IBM个人电脑事业部

收购情况

演绎传奇、惊天并购

2004年12月8日，联想集团在北京宣布，以总价12.5亿美元的现金加股票收购IBM PC 部门。协议内容包括联想获得IBM PC的台式机和笔记本的全球业务，以及原IBM PC的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心，新联想在5年内无偿使用IBM及IBM-Think 品牌，并永久保留使用全球著名商标Think的权利。介此收购，新联想一跃成为全球第三大PC厂商。

联想在付出6.5亿美元现金和价值6亿美元联想股票的同时，还承担了IBM 5亿美元的净负债，来自于IBM对供应商的欠款，对PC厂商来说，只要保持交易就会滚动下去不必立即支付，对联想形成财务压力。但对于手头上只有4亿美元现金的联想，融资就是必须的了。在2005年3月24日，联想宣布获得一项6亿美元5年期的银团贷款，主要用作收购IBM PC业务。

收购后，联想集团的股权结构为：联想控股46%，IBM18.9%，公众流通股35.1%，其中IBM的股份为无投票权且3年内不得出售。为改善公司负债率高，化解财务风险，联想又在2005年3月31日，引进了三大战略投资者，德克萨斯太平洋集团（Texas Pacific Group ）、泛大西洋集团(General Atlantic)、新桥投资集团 (Newbridge Capital LLC)分别出资2亿美元、1亿美元、5000万美元，共3.5亿美元用于收购IBM PC业务之用。

引入三大战略投资者之后，联想收购IBM PC业务的现金和股票也发生了变化，改为8亿美元现金和4.5亿美元的股票。联想的股权也随之发生了变化。联想控股持有27%，公众股为35%，职工股为15%，IBM持有13%，三大战略投资者持有10%（3.5亿美元获得，7年后，联想或优先股持有人可随时赎回）。三大战略投资者入股后，不仅改善了公司的现金流、更优化了公司的股权结构。

文化融合、互相信任是基础

随着联想集团2007年11月1日公布的2007∕2008年财年第二季度财报的公布，联想集团第二季净利润达到1.05亿美元，较第一季度6680万美元又进了一步，截止2007年9月30日，联想的净现金储备总额为17亿美元。随着联想全球各区已获得持续性赢利，良好的业绩表明联想集团已完成了并购的整合阶段，开始进入了盈利性增长的第三阶段，文化融合阶段。

联想集团的管理层也如其股权一样复杂，由两种民族文化和三种公司文化组成。以杨元庆为代表的中国文化和联想公司文化、并购IBM带来的美国文化和IBM公司文化、阿梅里奥团队代表的戴尔企业文化。一个企业的领导人要管理如此复杂的关系网确实少见。如何将中国文化和美国文化融合，如何将老联想和新联想的管理和技术人才整合在一起，如何调和高管内部不同的文化理念，都成了联想的棘手问题。

文化融合的落脚点，一切还是体现在业务层面，那就是在全球推行交易型业务模式，在海外消费市场占有一席之地。惠普凭借在消费市场的成功，一举超越戴尔，成为全球PC 行业的老大。联想在中国的市场占有率首屈一指，在海外则仅为4.7%，主要还是原IBM的商用PC业务。联想的发展空间还是很大的，在保持其规模优势也是一种保证。

随着海外一系列试点的成功，在2007年4月2日，联想集团宣布组建全球消费业务单元，意在大力拓展全球消费市场。随着在海外不断深化联想的交易型模式，文化冲突也就首当其冲，如何让外国文化相信中国文化，中国的成功经验，同时吸收更多的海外优秀人才，这就需要联想内部互相信任，取长补短，做好协调、沟通。

在2008年1月3日，联想集团向15个国家和地区推出消费电脑品牌Idea，开始全面进军全球消费市场。Idea品牌针对消费类客户与商用客户定位的Think品牌形成互补，此举也宣布联想也开始重视消费市场，而随之而来的文化冲突必然会多起来，文化融合成功与否，也关系到联想在全球消费市场成功与否。

总结