跨国投资案例分析

实现规模经济效应
通过跨国并购，企业可以获得被并购方的各种资源，实现生产规模的迅速扩 大，从而产生规模经济效应。生产规模的扩大在减少投入的同时增加产出，从 而降低平均成本。
a管理方面的规模经济效应
并购后，集中管理，这样就可以使企业内部的分工更有效率；另外，企业的管理费用被分摊 到更多的产品成本中。通过并购，企业可以获得目标企业的销售渠道，增加产品的总体销量， 降低单位产品的销售费用。
中国企业海外并购有一个最直接的动因，就是获取国际资源，为自己的企业注 入生产血液，其中包括生产要素资源、技术资源、市场资源等。获取技术资源 是TCL企业进行海外并购的主要动因。
技术资源的获取通常有两种途径，一种是自主研发，一种是购买。由于自主研 发的周期较长，且受自身研发水平所限，为了在激烈的市场竞争中迅速把握机 会，中国企业往往采取后者，通过并购获取目标企业的研发团队和相ຫໍສະໝຸດ Baidu技术。 由于市场的不完全，若TCL将所拥有的科技和营销知识等中间产品通过外部市 场来组织交易，则难以保证实现利润最大化目标；若建立内部市场，可利用企 业管理手段协调企业内部资源的配置，避免市场不完全对企业经营效率的影响。 TCL对外直接投资的实质是基于所有权之上的企业管理与控制权的扩张，而不 在于资本的转移。TCL用企业内部的管理机制代替外部市场机制，以便降低交 易成本，拥有跨国经营的内部化优势。
跨国投资案例分析
雀巢公司跨国并购分析
2011年，雀巢收购了以生产糖果、糕点为主业的中国知名品牌徐福记，同时 获得了其遍布全国各地的128个分销团队和两万多个零售网点，顺利完成了产 品的推广和市场布局，并将销售网络向其他二三线城市延伸。
第一、区位优势是一个相对概念，包括直接区位优势和间接区位优势。直接区 位优势指东道国拥有某些有利因素而给跨国投资企业带来的区位优势，间接区 位优势指由于投资母国具有某些不利因素而给跨国投资企业造成的区位优势。 上个世纪末，雀巢在欧美地区的市场份额与营业收入开始出现增长缓慢甚至下 滑的现象，在这种情况下，雀巢开始考虑拓展新的市场领域，并把目光瞄向了 经济快速发展的亚太地区。这些地区拥有巨大的市场潜力，可以为雀巢提供充 足的发展空间。
混合并购则可以大大降低企业进入新的经营领域的障碍，使企业能够顺利进 军新的行业或市场，拓展经营范围，降低企业在单一行业经营的风险，实现更 加均衡、更加稳定的发展。 各国政府都程度不同地利用关税和非关税壁垒限制外国产品的进口。这些限 制措施阻碍了国际商品贸易活动按照比较优势的原则正常进行，从而为对外直 接资本输出提供了空间和有利可图的优势。通过与现有企业合并的方式开拓新 的行业或市场不但可以打破进入壁垒，降低进入障碍，还可以使并购方直接获 得被并购企业的厂房、机器设备、员工等各种资源，跳过了在东道国选址建厂、 购买设备、雇佣员工等一系列的筹备过程，节省了时间和资金成本，直接投入 生产经营。
b研究开发方面的规模经济效应
并购后，企业可以获得被并购企业的优秀人才，充分利用他们的科学知识与专业技术，增强 企业的自主创新能力，同时，企业还可以把研发费用分摊到更多的产品中去，实现研究开发 方面的规模经济效益。
巴克利等人在科斯理论的启发下得出结论：只要国际资源的内部配置比市场配 置的成本低，企业就会通过跨国直接投资来运用其所拥有的特殊优势，获取内 部化的好处。换言之，跨国公司是市场内部化的产物。一些重要的中间产品, 如人力资本、知识技术、营销和管理技能等市场是难以组织的。如果通过外部 的中间产品市场来连结企业的不同经营环节，则会产生过高的交易成本和时滞， 这一点是促使企业产生内部化动机的重要前提。
2012年，雀巢公司以118．5亿美元拿下包括惠氏在内的辉瑞制药旗下所有婴儿 食品业务，雀巢在中国婴幼儿配方奶粉市场的份额将从原来的不足5%大幅度提 高到近15%，超过竞争对手美赞臣的14%，名列行业首位。
通过横向并购，雀巢公司可以实现生产规模的扩大，便于在更大的范围内进行 专业化分工，形成集约化经营，产生规模经济效益，同时，横向并购也可以减 少行业内企业的数量，改善竞争结构，使行业相对集中，提高企业自身的市场 份额和盈利能力。一次又一次的跨国并购使雀巢公司旗下产品的市场份额与市 场占有率大大提高，成功打败原有的竞争对手，取得竞争中的优势地位。
LED可以获得Thomson企业在国际市场上的品牌效应，将产品打入国际市场。获 取市场资源是TCL企业海外并购的又一重要动因，也是企业价值链上市场营销 环节价值扩大的主要手段。缺乏知名品牌和营销网络是困扰中国彩电企业海外 扩张的障碍之一,汤姆逊在品牌和营销方面拥有强大实力,在美国家喻户晓。 品牌代表先进的技术和生产力，代表企业拥有良好的信誉和完善的市场管理体 系，占有一定的市场份额，能创造出比同类非品牌产品更高的价值。尤其是走 出国门，在欧美市场新建一个品牌的成本及时间更不是中国企业愿意、能够承 担的。Thomson公司所在的欧洲是具有区位优势的，考虑到东道国具有能够吸 引外国企业到那里进行投资的因素，则成为直接区位优势。这就是为什么中国 企业在跨国并购时都会尽可能的选择品牌企业。
TCL合资并购汤姆逊彩电业务案例分析
背景：
1997年，TCL集团股份有限公司开始了国际化经营的探索，在新兴市场开拓推 广自主品牌，在欧美市场并购成熟品牌，成为中国企业国际化进程中的领头羊。 汤姆逊公司是当时全球四大消费电子类生产商之一。 收购时间：2004年1月28日至7月29日，TCL旗下的TCL国际控股和汤姆逊公司 组建合资企业TCL-Thomson Electronics Ltd. 早在1999年TCL多媒体就走出了跨国战略第一步，在越南开设第一家境外彩电 生产基地，但直到2001年底，越南项目才最终盈亏平衡，这种选择在欠发达 国家建厂、做品牌，步履不乏稳健，投资回收周期较长。这里体现了间接的区 位优势。因此，再走出国门时，TCL就改变了策略：2002年9月，TCL以820欧 元全资收购了德国施耐德(Schneider)公司(该公司年产彩电100万台，其销售市 场主要集中在德国、英国和西班牙，在欧洲拥有颇为通畅的销售渠道；2003 年7月，TCL又以几百万元美金，就间接全资收购了美国GOvedio公司，从而拥 有一个经销录像机、DVD等视像产品年销售额约2亿多美元的渠道公司。
1997年和1999年，雀巢先后并购了上海福乐食品和广州冷冻食品两家冰激凌 生产企业。1998年，雀巢收购了上海太太乐鸡精，挺进中国调味品市场。 2011年11月，雀巢收购了厦门银鹭60％的股权，确立了在国内复合蛋白饮料 和八宝粥市场中的龙头地位。2011年12月，雀巢又以17亿美元的价格收购了 徐福记60％的股权，迅速超过玛氏，成为中国糖果行业的老大。……一次又一 次的并购使雀巢公司的经营范围逐步扩大，产品延伸到各个领域。
通过跨国并购交易，雀巢公司可以直接获取被并购公司原有的厂房、机器设备、 人力等一系列有形或无形资产，这就使新成立的公司跳过了在被并购公司所在 国家进行选址、购买设备、雇佣工人等相关筹备过程，直接投入生产，节省了 时间与资金成本。通过纵向并购，企业可以延长产业链，加强对上下游企业的 控制，实现内部化交易，节省交易费用，增强企业在行业内的整体竞争实力； 同时，雀巢还可以利用被并购公司所在国家的廉价劳动力和原材料来降低自身 的生产成本。
欧盟彩电市场巨大，而中国作为世界彩电生产大国，其彩电产品却因高额反倾 销税，被挡在欧盟之外长达数年之久。高税率令我国彩电在欧盟市场的价格优 势逐渐丧失进而无奈退出了欧盟市场。案例中的TCL就是通过海外并购，组织 当地生产，有效地规避了上述各种对中国出口的限制。 在欧美市场推广一个全新的中国品牌，成本太高，风险也比较大，需要投入大 量的资源，而欧美市场比较成熟，格局基本已经确定，接受一个品牌空间不是 很大，打自己的品牌意味着要在一个已经成熟的市场中挤出一块份额，难度很 大；同时为了避免欧美市场的贸易壁垒，并购欧美知名品牌对当时的TCL是一 个最佳的选择。