联想科技公司当前的现状与发展趋势分析

推广
图5
建议的项目方法
阶段0
阶段1
阶段2
阶段3
建立基础设施并创造动力
诊断业绩和制定蓝图
设计上海微流程工程的具体 解决方案
上海的试点实施
时间
6周
主要活 动
• 建立基础设施/项目小组 • 选择出任关键职位的人员 • 制定工作计划和日程 • 收集基本数据 • 准备培训材料 • 创造组织改革的动力
1A 诊断公司业绩
• 为PE制定最优化流程提供支持 • 支持PE的立即实施 • 在PE的职责完成后，作为实施经理负责实施
图8
阶段1— 诊断业绩和制定蓝图
模块
1A. 诊断公司 总体业绩
1B. 诊断上海业绩
1C. 制定蓝图
主要活动
• 建立并分析客户
数据
• 与关键客户供应
商进行访谈
• 审阅联想科技经
营及财务数据
• 与联想内部人员
3C 完善组织改革方案 3D 全面推广计划
2C 实施计划
麦肯锡资源投入
1D 制定目标
• 关键业绩指标 • 目标 • 财务效益
1E确认近期电子商务机会 并进行优先排序
2名董事投入部分时间 4名全职咨询员 1名信息研究员，时间为10周
2名董事投入部分时间 2名全职咨询员，时间为6周
图6
阶段0— 建立基础设施并创造动力
(MPRT)
1D. 设定目标
• 选择关键业绩
指标并达成共 识
• 设定初步的再
造业绩目标
• 粗略估计微流
程项目的财务 效益
• 制定业绩指标
数据库
• 流程再造核心
小组(PRC)
1E. 对近期电子 商务机会进 行优先排序
2. 改善联想科技的组织，特别是 组织结构、职责和关键业绩指 标，以培养执行长期战略，实 现远大目标的能力
3. 把握电子商务的机会，以更好 地管理联想的经营流程
重点
联想科技再造框架
通过更高效 率和效能地 服务目标客 户，提高经
营业绩
战略和目标
组织结构
员工
技能
以客户为中心 的业务流程
信息技术 和系统
图3
• 制订在整个公司推广订货–付款
流程的主要原则、推广计划，及 支持性运作、培训手册
项目范围不包括
• 新产品开发流程，潜在客户至订
货流程以及售后服务流程
• 对公司全部订货–付款流程的诊
断
• 为总部和除上海外的其它所有地
区设计新的订货–付款流程
• 为总部和除上海外的其它所有地
区设计新的组织关键业绩指标
• 在上海以外的其它地区进行试点
• 经营指导 • 财务指标 • 组织满意度
1B 诊断上海平台业绩
• 客户群 • 客户需求 • 目前流程活动 • 关键业绩指标数据库
1C 发展新流程概念
4周
6周
2A 流程手册
3A 追踪和监控
• 上海平台流程
• 与总部和其它平台的连接 3B 完善流程手册
2B 组织改革
• 结构 • 角色/职责 • 关键业绩指标 • 总体影响
1、选择指导委员会
• 审评目标，并提供领导层的支持 • 指导总体方案 • 提名流程改革家(PE)并授予他们全权 • 制定PE行动的基本原则，在冲突时作出决策 • 评议微流程的总体优化方案
项目推动者 (高层的个人成员)
2、指定项目推动者
• 帮助PE克服项目进展中的障碍 • 决定是否有高层领导商讨的必要
联想科技职能顾问 委员会(FAC) (5%的时间)
流程再造 核心小组(PRC) •1位联想科技项目
协调经理 •5-6位联想科技经理 •麦肯锡专职小组
流程改革家 (PE)(专职)
3、选择职能顾问委员会
4、指定跨职能专家形成专职小 组支持整个项目
5、选出流程改革家
上海微流程再设计小组
(MPRT) (10-100%的时间)
主要活动
• 建立项目组织结构 • 选择出任关键职位的人员 • 制定工作计划和日程 • 收集基本数据 • 准备培训资料 • 创造组织改革的动力
成功的关键因素
• 广泛的组织投入 • 高层领导对微流程项目的
明确支持
• 高昂的改革士气和坚定的
改革决心
图7
阶段0— 建立基础设施并创造动力
活动
角色
联想科技指导委员会 (10-15%的时间)
• 对总部目前订货–付款的财务和
运作流程的诊断，以及对上海客 户和流程的诊断
• 对上海平台目前的客户、渠道及
订货–付款的财务和运作流程进 行诊断
• 针对上海以及上海与总部的接口
部分设计新的订货–付款流程
• 针对上海以及上海与总部接口设
计新的组织关键业绩指标
• 对联想科技近期电子商务机会进
行优先排序
• 在上海进行试点推广
步骤
技的价值
– 量化目前流
• 定义每个客户群
程的盈利性
的基本要求
和质量效果
• 审阅现有关键业 – 找出问题根
绩指标系统
源和改善杠
• 与外部参照进行
杆
比较(当地竞争者 • 根据流程改善
及世界级公司)
杠杆设计新的
流程的概念
主要负责人 • 流程再造核心小
组(PRC)
• 上海微流程再设 • 上海微流程再
计小组(MPRT) 设计小组
6、选出上海微流程再设计小组
• 为PE选择的解决方案提供咨询 • 保证部门管理的认同 • 为向高级管理层推荐提供支持
• 支持项目准备 • 在整个流程中为PE提供强有力的支持 • 处理跨越多个流程业务的问题和最优化任务，这些问题和任
务不是具体针对某一核心流程的
• 保证总体最佳效果
• 制定再造方案和每个微流程的蓝图 • 负责最优化的流程的基本实施 • 为高级管理层准备决策概要
典型的核心流程
联想科技
新产品开发流程
潜在客户至订货流程
•供应商
订货– 付款流程
售后服务流程
项目重点
核心流程特点
客户群
• 一系列向客户
递交价值的“ 从始至终”的
活动、决策、
信息、材料和 现金流
• 贯穿各职能部
门
• 决定公司的战
略性竞争优势
产品管理 装配 物流 后勤 地区销售 支持 平台
图4
项目范围
项目范围包括
联想科技公司当前的现 状与发展趋势分析
图2
以客户为中心核心流程再造的三个主要目标： 提高联想科技的经营业绩
主要目标
通过改善业务流程，以提高收入 ，降低成本，缩短周期时间，降 低营运资本和提高对客户的质量 ，从而提高联想科技的投资资本 回报率
1. 按客户需要再造以客户为中心 的订货–付款流程，并以客户 需求为衡量标准，以持续地向 重要客户提供更好的价值
访谈并审阅有关 组织Hale Waihona Puke Baidu内部资料
• 与外部参照进行
比较(当地竞争者 及世界级公司)
• 评估目前联想科
技的业绩
• 与关键客户，供 • 具体描述流程
应商和联想科技 的活动
人员进行有组织 – 描述目前的
的访谈和研讨会
流程步骤
• 建立并分析客户 – 评估目前流
数据
程并找出流
• 划分客户群并了
程需改善的
解他们对联想科