盛大游戏式管理体系

盛大游戏式管理体系：做项目赚经验值升级

以网络游戏起家的盛大，在员工管理方面也引入了游戏的“精髓”。在劳资纠纷不断上演的2010年，盛大的模式似乎有其可借鉴的道理。

李远(化名)是盛大的一名普通员工，根据他的综合情况，刚入职时被评定为30职级(S D30)，月工资是5000块钱，对应的起始经验值是2万点，岗位经验值是1000点。今后，他在盛大工作的每一天，只要完成本职工作，就会自动增加经验值2点。这样获得从SD30晋升到SD31所需要的500点需要250个工作日，大概是1年的时间。

但事实上，仅仅8个月，李远就依靠做项目提前拿到了这500点。而基本的薪酬也由5 000块钱涨到了5250块钱，增加的经验值还以奖金形式获得了奖赏。这样一套薪酬管理体系，在盛大被叫做游戏式管理体系。

“我们通过这样一个体系，总共有700多个项目立项并完成。在整个2009年，盛大人均晋升的级别数达到了1.62个级别，薪酬则上升了14%。其中晋升最快的员工有16个级别，用薪酬来对应的话，至少涨了一倍以上。”盛大集团HR副总裁张瑾表示。

实现晋升

自我管理是否会与传统的直线领导形成矛盾?

“这套系统形成自我发展和晋升的职业发展模式，让公司从管理角度做到了人力资源的最优化配置。”张瑾称，经过两年实施，目前盛大包括“经验值系统”核心在内的游戏式管理已经日趋完善。

作为游戏起家的盛大，这套管理体系和游戏颇有关联。

就在两年多前，面临日益庞大的架构和员工，盛大管理者突发奇想：为什么网游能带给网民很大的满足感，而即使是500强企业的员工也很难满足?

“能不能将游戏的管理方式运用到企业管理中、为企业创造更大的价值呢?”张瑾说起游戏式管理的初衷。

据悉，每个体系中的盛大员工，都会看到一个类似游戏界面的管理系统。其中会有一些类似游戏的补气、加血和角色等级的柱状条，其代表的是和这个员工的薪酬体系挂钩的一系列重要数据。

这其中，最重要的就是经验值，因为这直接与员工的薪酬挂钩。“在这个体系中，还有一个升级助手，可以清楚地测算自己晋升到下一级需要的经验值，还可以查询到五险一金，包括出差的补贴等等一系列的福利。每个员工都可以看到自己过去的成长，以及未来5级所对应的经验值。”张瑾表示。

在韬睿惠悦中国公司高管薪酬负责人方晔看来，即便是世界一流的人力资源管理体系，也很难做到公开透明，其实这套管理体系背后对人力资源管理者提出了很高的要求和水平，虽然表面只是自我晋级等现象，但是如果没有各个系统的支持，这套体系很难有效运转。

然而，自我管理是否会与传统的直线领导形成矛盾，使后者弱化，这套管理系统背后对管理者提出的要求并非像“游戏”那么轻松。

两条径

额外项目和岗位职责之间如何平衡?

许多像李远一样的盛大员工并不需要苦熬日子等待晋升，他们的经验值获得快速增加的一个重要途径就是做“项目”。

员工获取经验值的渠道是两大类，一类是岗位经验值，另一类是项目经验值。前者是员工每天完成工作的奖励，同时也起到考核的作用，甚至可能被代扣;而项目经验值则是额外的工作，一般来说是只奖不罚。

在盛大，有一个名词很被员工推崇，就叫“立项”。“常常可以看到一个员工带着很多的中层在做项目，他们会自发的去协调，这样一种方式，让所有盛大的中高层都可以看到我们盛大员工的才能，也帮助人力资源部做了很多盘点工作。”熊立表示。

如果做不到主动“立项”，盛大员工还有一个选择就是做“任务”。游戏爱好者都知道，很多游戏为了吸引玩家，往往会设定许多的任务，让玩家通过完成一个个任务获得经验值。

张瑾告诉记者，盛大有一个任务系统平台，里面有各种各样的任务。“你接受工作，完成任务，就可以获得相应的经验值。”

据悉，根据2009年的统计，从游戏式管理体系中所有盛大员工的点值来看，最终的比例是5∶6.25，其中5的部分是岗位经验值，6.25是项目经验值。其中，大概有25%获得了86%的项目经验值，将近50%的人获得了99%的岗位经验值。

盛大网络游戏式管理体系负责人熊立博士介绍，2009年，仅在第3、第4两个季度，盛大员工通过该系统自我晋升的人数接近2000人，这2000人的晋升都没有经过领导的批准。

然而，在员工将成长的机会把握在自己手中时，却产生了一个新的隐忧：很可能一个员工做好自己部门工作的事情，还不如参加其他项目的收益高。

“这个系统本质上来讲更鼓励什么?更鼓励做好本职工作，还是做好更多的立项项目?”一位资深媒体管理人士如是发问。

中国人力资源开发研究会秘书长、《中国人力资源开发》常务副主编李震也认为，项目和岗位职责之间如何处理、如何衡量哪些工作是本职工作，哪些是员工额外贡献，这是这个系统的一个难点。

颠覆之后

系统能否保持公平、员工保持新鲜感?

这种对传统管理方式颠覆的模式，受到关注的同时也面临着很多质疑。

获得经验值就有机会实现职级晋升、薪酬上涨，这个机会对每个员工都是一致的。然而，是否一个勤勤恳恳的扫地阿姨，就可以凭借多年的努力获得经验值的一上涨呢?张瑾的回答是否定的。“这个职位的职级可能只到SD5，也就是说达到5级之后将不再上升。”

熊立表示，不同工种、同样的工作年限也可能有不同的职级。比如，HR经理和产品研发经理职位相似，但产品研发的经理对公司的贡献可能更高，因此对应的职级段可能是50到55，而HR经理可能只是40到45。

如何合理地设立不同职级之间的分值、跨度等，都是这个系统隐藏在表面之后更具挑战的部分。设计这条职级曲线的时候，分值配置、岗位评价、内部竞聘、特殊提拔等一系列的问题，都必须公开公正。

这一系统的一个管理难度在于，人力资源和每个层级的管理水平都必须适应这一企业管理体系。“要把所有的东西量化到员工的经验值里去，这里做的协调、平衡的工作很多，包括人力资源部门和管理者之间的关系，如何与整个体系配合起来，需要协调各方面的关系。这个科学决策过程难度相当大，不仅要适应体系，还要做更多的沟通。”李震如是说。

《HR经理人》杂志执行主编刘兴阳指出，目前这套系统主要强调的还是利益导向，和员工个人的薪酬、职位、职称等利益挂钩。如何把利益导向向价值导向引导，通过这套系统