企业组织结构概述

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直线参谋制
经理
计划部
财务部
生产部
人事部
市场部
生
生
生
产
产
产
车
车
车
间
间
间
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直线参谋制的特点： 特点:以直线制为基础,在各级行政领导
下,设置相应的职能部门。只有直线人员 才具有对下级指挥和命令的权力,而参谋 角色是建议、思考和协助。
优点:既保证了企业管理体系的集中统一， 又可以在各级行政负责人的领导下，充 分发挥各专业管理机构的作用。
制造
营销
制造
营销
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顾客部门化
百货公司
老年人商品部 儿童商品部
学生商品部
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地区部门化
销售副总裁
西部区域 南部区域 销售主任 销售主任
中西部 东部销 销售主任 售主任
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二、管理幅度（Span of Control ）
1.定义：管理幅度(或称管理跨度），指
一名领导人能够直接而有效地管理的下属
的可能人数。管理幅度与组织层次的关系： 一般而言，组织层次与管理幅度成反比关系， 在组织人数不变的情况下，管理幅度宽，则 组织层级少；反之，管理幅度窄对应于较多 的组织层次。
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组织结构设计中的基本问题
组织结构设计中的基本问题
基本问题
部门化 管理幅度 集权与分权
基本原则
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一、部门化（Departmentalization ）
组织设计的实质是按劳动分工的原则 将组织中的活动专业化，劳动分工创造了 专家，也对协调提出了要求。将专家归并 到一个部门中去，在一个管理者指导下工 作，可以促进协调。
企业组织结构
➢企业组织结构的基本形式 ➢组织结构设计中的基本问题 ➢组织变革与发展
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民营企业组织结构的特点和问题
规范化程度不高 专门化程度不高 标准化程度不高 集权化程度高 内部关系复杂
与市场竞争要求存在较大差距
市场要求：
信息传递准确及时
对业务人员合理授权，及 时满足客户需求
灵活处理客户要求与市场 的紧急情况
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如何分权
制度化分权——以组织结构为依托 事务性授权——一种权变性授权
特点：临时、灵活、变通、艺术性
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制度化分权与事务性授权
制度化分权
事务性授权
必然性
随机性
依据整个组织结构的要求
依据下属的工作能力
相对稳定
可长期、可临时、并不意味着 放弃权力
一条组织工作的原则及在此指 一种领导艺术，一种调动下属
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部门的建立通常根据开展 工作的职能、所提供的产品和 服务、目标顾客、所覆盖的地 理区域、或生产工艺流程等， 即：职能部门化,产品部门化， 顾客部门化，地区部门化，工 艺流程部门化。
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职能部门化
总经理 人事经理 财务经理 生产经理 采购经理
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产品部门化
公司
燃料部
润滑油部
化工制品部
制造
营销
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管理幅度、管理层次与管理规模的关系
相互制约关系：管理幅度×管理层次 = 组织规模 管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比； 组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比； 管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。
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2.管理幅度的重要性：
它决定了管理层次和管理人员 的多少。随着计算机技术的日益 成熟和广为应用，组织中层的职 能正逐渐由计算机处理来完成， 使得管理幅度变宽和组织层次减 少，组织也日益由高耸型走向扁 平化。
缺点:职能部门之间的协作和配合性较差， 办事效率低。
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四、事业部制
最早是由美国通用汽车公司总裁Alfred P. Jr．Sloan 于1924年提出的。它是一种高度(层)集权下的分权管 理体制。它适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的 大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织 形式。
也称分部型结构。它指组织面对不确定的环境， 按照产品类型、顾客类型、地域及流程等不同 的业务单位分别成立若干事业部，并由这些事 业部进行独立业务经营和分权管理的一种分权 式结构类型。
述组织的框架体系。 • 组织设计 企业管理者设立和变革组织结构的
行为。
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组织结构的基本形式
直线制
职能制
直线参谋制 事业部制
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一、直线制组织结构
直线制是一种最先出现也是最简单的组织形 式。企业各级行政单位从上到下实行垂直领导， 下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负 责人对所属单位的一切问题负责。如图所示
优点：（1）专业化的优势，分工细。（2）弥补 行政领导的不足。
缺点：（1）易形成多头领导,削弱统一指挥，造 成混乱；（2）没有人对最终结果负全部责任。 （3）不利于培养选拔后备领导者。
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总经理 研发部 生产部 营销部 财务部
A产品车间
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三、直线参谋制
直线参谋制组织结构形式是把企业管理机构和人员分为 两大类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则 对组织各级行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按 专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。
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1、劳动分工（work specialization ）
现实中，没有绝对的集权，也没有绝对 的分权。
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集权
集权强调组织权力的统一和完整使用，有 利于政令统一，形成较强的组织合力，统 筹利用组织资源。
但过分集权不利于发挥下级的积极性，易 使组织的长期绩效受到影响，也不符合当 代民主化的大趋势；同时，对大型组织而 言，过分集权会降低决策质量和速度，降 低组织的适应能力，使高层管理者陷于日 常事务之中。
干电池厂
微型电池厂
手电筒厂 工业用电池厂 生产计划科
微型电池研 究室
销售服务部
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执行委员会
股东大会 董事会 董事长 总裁
财务委员会
职能部门 1
职能部门 2
产品事业部 A
产品事业部 B
产品事业部 C
职能组 生产车间
生产车间
职能组
生产车间
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当管理者按照他们所提供的产品或 服务的类型组织事业部时，他们采取的是 一种产品结构；当管理者按照经营运作所 在国家或全世界的区域来组织事业部时， 他们采取的是地域结构；当针对顾客的类 型组织事业部时采取的是市场结构，如图 所示。
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管理幅度：一个主管能够直接有效地指挥下 属成员的数目。
管理层次：一个组织设立的行政等级的数目。
总经理
管理层次
财务副总 人事副总 生产副总 营销副总 研发副总
●●●
管理幅度
●●●
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高层管理者因要处理大量复杂的问 题，管理幅度应小一些，而低层管 理者的管理幅度可以大一些。管理 学者发现，在组织的高层，管理幅 度一般为4-8人，低层一般为8-15 人。古典学者主张较小的幅度,通 常4-8人）以便对下属严密控制。
并没有下放给下属。
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影响集权和分权的主要因素
主观方面：领导的个人性格、爱好、能力、价 值观等。
客观方面：组织规模、决策风险和缓急程度、 投资结构、下级素质、控制能力等。
一般讲，涉及组织的重大决策问题，如目标、 战略、政策、综合计划、财政预算等，应倾向 集权，而具体的执行工作应尽量将权力委任给 下级。
先进程度）
• 工作环境（是否稳定）（组织的凝聚力）；
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三、组织中的权力分配
集权与分权
1．集权与分权的程度 2．影响集权和分权的主要因素:
组织的规模;决策的性质; 下级的素质; 服务的要求;控制的进步;
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集权与分权
集权：指决策权在很大程度上集中在处 于较高管理层次的职位上；
分权：则指决策权在很大程度上分散于 较低管理层次的职位上。
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总裁
图4-4 事业部式组织结构举例
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人事部 办公室 财务部
IT技术事业部 电气事业部 金融事业部
飞机发动机事业部
办公室 人事部 财务部 销售部 生产部 采购部
总经理
研究开发部 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处
汽车用电池事业 部
销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
电池事业部 销售科
微型电池事业部
优点(1)总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题;
(2)实行独立核算，更能发挥经营管理者的积极性,培养“多面手”
级的管理人才;
(3)各部门之间比较和竞争有利Hale Waihona Puke Baidu企业的发展；
(4)事业部内部的供、产、销之间容易协调。
缺点(1)公司与事业部的职能机构重叠，管理成本增高；
(2)由于实行独立核算各事业部只考虑自身的利益,影响合作。
做得比你好。
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四、组织设计的基本原则
➢ 劳动分工（work specialization ） ➢ 统一指挥（Unity of Command ） ➢ 职权与职责(authority and responsibility ) ➢ 管理幅度（Span of Control ） ➢ 部门化（Departmentalization ）
导下的纵向分工
积极性的方法
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分权的作用
1、 得到下属的尊敬。 2、 有利于发挥下属的聪明才智。 3、 可以减轻上司的工作负担。 4、 有利于组织决策的合理化。 5、 有助于培养组织管理专家。
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分权的心理障碍
1、害怕失于控制 2、害 怕 竞 争 3、害怕失去权威性 4、如果让别人来做你的工作，也许你会担心他们
缺点:对领导者要求高（通才）
直线制适用于规模较小、生产技术比较简单的 企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业 则不适宜。
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二、职能制组织结构
职能型结构是一种以职能为导向 的组织结构形式。
将技能相似的专业人员集合在各自 专门的职能机构内，并在各自的业务 范围内分工合作，组织任务集中明确， 上行下达。
各部门习惯于将问题拿到总经理办公会上或者晨 会上讨论，部门之间缺少积极主动的横向沟通
部门本位主 义严重
采购部门重价格轻质量、生产部门重产量轻市场、 销售部门重销售轻渠道，他们总体上表现为重本 部门的短期利益，忽视企业的整体目标
企业组织结构的基本形式
• 什么是组织结构、组织设计？ • 组织结构（Organization structure）是描
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分权
分权的标志：组织低层管理者可以自主决策的 事项多、重要和影响范围广；整个决策过程较 为分散；下属决策受控制的程度低。
分权能激发下级的工作热情和责任心，可增加 组织的灵活性和适应能力，有时还能提高决策 的质量和速度。
但有可能出现各自为政的现象，不利于维持组 织政策的完整统一。
注意一点：权利下放后，管理者的责任
企业现状：
信息传递速度慢，容易失 真
决策速度慢，市场反应迟 缓
业务人员处理日常事务需 要逐级汇报
市场压力上移，下属单位 责任不到位
也使企业组织运行效率相对低下
很多企业目前的组织结构已经表现出一些效率低下的特征：
决策滞后或 质量不高
横向协调不 畅
企业存在着大量问题需要经理以上的人员做出决 策，导致决策者负担过重，难以保证决策质量
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职能制
经理
职能部门 1
职能部门 2
基层单位
基层单位
基层单位
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职能制
轻院
人事处
教务处
商学院
食工学院
艺术学院
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职能科室
厂长
职能科室
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
职能制组织结构图
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职能制特点
特点:采用专业分工的管理者代替直线制的全 能管理者;在组织内部设立职能部门,各职能机 构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和 指示。
直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定 权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部 责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋， 不能直接对部门发号施令，只能进行业务指导。
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职能科室 车间主任
工厂经理 车间主任
职能科室 车间主任
职能科室
职能科室
班组长
班组长
班组长
图4-3 直线参谋制组织形式
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3.影响管理幅度的因素：
• 工作能力（主管的和下属的）
接受更多训练、具有更丰富经验的下属；以及管理者的管 理风格等。
• 工作内容的性质
1、授权的明确 2、计划的周全 3、政策的稳定
4、信息的通畅 5、复杂的程度
• 主管的工作条件（助手和信息手段的配备情况、下属工 作地点的接近性工作地点的相近性、组织管理信息系统的
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A.产品结构
CEO
公司经理
产品 事业部
洗衣机 事业部
照明 事业部
电视 事业部
职能
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B.地域结构
CEO
公司经理
地域 事业部
北部地区
中部地区
南部地区
职能
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C.市场结构
市场 事业部
大企业 客户
职能
CEO
公司经理
小企业 客户
个人 客户
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事业部制的特点
特点:事业部型结构执行“集中政策，分散经 营”的管理原则.
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直线制组织结构
直线制图示：
L ——直线指挥人员 9
直线制组织结构
厂长
车间主任
车间主任
班组长 班组长 班组长 班组长
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直线制示例：
11
直线制示例：
12
直线制示例：
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特点:企业的一切管理工作均由企业的厂长(公 司经理)直接指挥和管理,不设专门的职能机构
优点：（1）管理机构简单，责权明确;（2） 管理费用低;（3）命令统一;决策迅速。