(完整版)一页纸报告(丰田精益报告方法).ppt
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丰田的A3报告ppt课件
99.8%
程林珍
008 合理制定与
执行 物料成本的 优化
车间累计计划 完成率88%
142%
张治平
009
研磨损耗率8%
研磨损耗率 9.5%
研磨损耗 率8.43%
113%
王向军
010
在制品库存 成本优化
在制品库存率 25%
在制品库存 率32%
在制品库 存率 31.8% 平均月电 费860407 元
100.6%
日常分数 小计
评价6 评价7 评价8 常态化工作 10 评价9 建立控制图持 续改善 5
指标达 成情况 按计划 完成
达成 率
责任者
001
现场5S
5S水平成为业 部标杆
100%
厉伟强
002
关键设备 TPM导入
故障率0.47%
0.40%
0.39%
103%
沈厉
精益化布局 003 改善
成型车间人 员:176人 面积:714平 米 标准化体系建 立 成型不良 率:3.33% 16T:69分钟 25T/45T:92 分钟
5
<参考>A3制作工具～常用图表介绍
1)垂直条状图
2)线形图
用于比较绝对值的大小
各组的改善建议
件数
用于查看浮动，推移的情况
科罗拉啤酒的销售目标和业绩
件数 30 20 10
25 15 5 -5 A组 B组 C组 D组
0 JAN
MAR
MAY
JUL
SEP
3) 饼状图
4) 复杂的图表
用于比较各项所占的份额
项目阶段指标评价介绍
各项指标达成总体进度：
序 号 课题 项目目标 8月
丰田精益管理模式PPT课件
發展員工與事業伙 伴為組織創造價值
6.使工作標準化,以達到持續改進 7.運用視覺管理使問題無處隱藏 8.只使用可靠的﹑經過充分測試的技術以協助員工及生產流程 9.把徹底瞭解且拥護公司理念的員工培養成為領導者,使他們能教導其他員工 10.培養與發展信奉公司理念的傑出人才與團隊
11.重視事業伙伴與供應商網絡,激勵並助其改進
馬自達 33.4% 股分
FORD
7.現金RMB2000億元(2008年
五十鈴.
財務虧損RMB254億元(金融風 暴)
富士重 工.鈴
GM
8.每年執行一百萬個提案改善
木
9.增值比20%(一般企業0.005%)
資金占用及成本1：5(中國)
三菱
克萊斯勒
10.工廠分布26個國家,52家工廠
2(2000034年年1)8萬員工提案改善237萬
日本汽車工業超過美國﹐年產量1300萬輛﹐在美國市場占有率一路提 升至30% 丹尼爾魯斯出版(改變世界的機器)豐田生產方式定名為精益生產備受製 造業的關注與推廣
萊克著作(豐田模式)4P14項管理原則
优质 2019/11/8
15
4P 長期理念
正確的流程方能產 生優異成果
管理原則 1.管理決策以長期理念為基礎,既使因此犧牲短期財務目標也在所不惜 2.建立無間斷的操作流程以使問題浮現 3.實施拉式生產制度以避免生產過剩 4.使各製造流程工作負荷水準穩定(生產均衡化) 5.一出現品質問題,就停止生產(自働化)
標
產 業 領 導 目
標
員工滿意﹑股東滿 意﹑董事會滿意
財力.資金
四.正確的策略規劃
指 引
選 擇
差 異 化
競 爭 利
基
丰田精益管理(PPT42页)
第二章:从人看丰田
1.丰田人思想与战略
丰田佐吉(1867 - 1930) 丰田喜一郎1894年-1952年) 丰田英二（1９１３年-－)
丰田章一郎
①丰田前身(1906---1931) 团队：丰田佐吉、丰田利三郎．．．
人物代表：丰田佐吉
背景：
☆１３岁小 学毕业从父 学木工
思想战略：
★JIT生产 ☆不想让妈妈不 那么辛苦，即提 高效率
③丰田复兴期（1950---1967） 团队：石田退三、川中不器男、大野耐一
人物代表：石田退三
背景： ★1907年滋贺 县立第一中学校 （现・彦根东高
校）毕业 ★曾做商店学徒
★曾做过小学教 员
思想战略：
★JIT生产 ★在秉承丰田佐吉精神的同时，奉 行“合理赚钱原则”、“设备第一 原则”和“抓住财富原则”
第一章:丰田伤了谁的心
2010年2月24日，在美国首都华盛顿国会众议院， 丰田公司总裁丰田章男（中）出席听证会
1.丰田召回事件
①脚垫门：
丰田汽车公司2009年2月5日正式向美
国国家公路交通安全管理局(NHTSA)提交
召回报告称，由于前排脚垫可能会发生脱落，
从而妨碍油门操作引发事故，决定召回380 万辆包括混合动力车“普锐斯”等在内的7
★ 丰田召回门还在继续。丰田汽车在美当地时 间2010年3月9日表示,由于车型部分外壳可能锈 蚀,导致备用轮胎或油箱有脱落的风险,丰田将扩大 皮卡车型Tundra的召回规模。同时最新数据显示, 丰田近几个月内的召回直接损失累计预计将达50 亿美元。
过去:
丰田人自豪的说:“车到山前必有路,有
路必有丰田车!”
⑤丰田大力扩张期（1992—2005） 团队：奥田硕、张富士夫
丰田方式精益生产 PPT
生产过剩的浪费：
生产过剩的浪费就是指由产品的库存而消 耗的人力、财力、设备。但这种生产过剩 的浪费产生另一种新的浪费或二次浪费后， 就会产生恶性循环，严重影响企业的生存 和发展。
八大浪费：
工人动作研究
遵循准时化的原则，由顾客需求拉动生产
▪ 前道工序的售出情况也就是最终工序的使用情况。 ▪ 零库存、零距离、零缺陷。 ▪ 整个供应链以同一生产节拍（即最终产品的销售速度） 来一个一个地生产，供应。
丰田模式
丰田历程
丰田未来
丰田生产
丰田用人
丰田文化
丰田营销
丰田管理
第一篇：丰田历程
一、艰难起步
1910年，丰田佐吉到美国旅行，开始了丰田汽车救国的梦 想；
1930年夏天，丰田喜一郎设立汽车研究室，为丰田汽车的 发展迈出了不平凡的第一步；
1933年，丰田喜一郎设立汽车部，开始了丰田制造汽车的 历史；
作为一种生产管理技术，精益生产能够大幅度减少限 制时间、作业切换时间、库存、低劣品质、不合格 的供应商、产品开发设计周期以及不合格的绩效。
丰田的JIT生产方式
✓ 彻底合理化 ✓ 智能“自动化” ✓ “三及时” ✓ 活用“看板
一、彻底合理化
丰田素以“小气”而闻名，它信奉“毛巾干了还要挤”， 彻底消灭浪费是其追求的目标。
看板 前工序
看板
看板
看板
前工序
前工序
后拉动式生产
最后工序
销售
柔性生产线
能根据生产人员的能力随时调整、改变生产线，避 免出现多余人员。
二、“三及时”
“及时”是精益生产方式的核心。所谓“三及 时”，就是“将需要的零件，在需要的时刻， 按需要的数量供给给每一工序，保证要什么 及时给什么，需要时及时送到，要多少及时 给多少”。
生产过剩的浪费就是指由产品的库存而消 耗的人力、财力、设备。但这种生产过剩 的浪费产生另一种新的浪费或二次浪费后， 就会产生恶性循环，严重影响企业的生存 和发展。
八大浪费：
工人动作研究
遵循准时化的原则，由顾客需求拉动生产
▪ 前道工序的售出情况也就是最终工序的使用情况。 ▪ 零库存、零距离、零缺陷。 ▪ 整个供应链以同一生产节拍（即最终产品的销售速度） 来一个一个地生产，供应。
丰田模式
丰田历程
丰田未来
丰田生产
丰田用人
丰田文化
丰田营销
丰田管理
第一篇：丰田历程
一、艰难起步
1910年，丰田佐吉到美国旅行，开始了丰田汽车救国的梦 想；
1930年夏天，丰田喜一郎设立汽车研究室，为丰田汽车的 发展迈出了不平凡的第一步；
1933年，丰田喜一郎设立汽车部，开始了丰田制造汽车的 历史；
作为一种生产管理技术，精益生产能够大幅度减少限 制时间、作业切换时间、库存、低劣品质、不合格 的供应商、产品开发设计周期以及不合格的绩效。
丰田的JIT生产方式
✓ 彻底合理化 ✓ 智能“自动化” ✓ “三及时” ✓ 活用“看板
一、彻底合理化
丰田素以“小气”而闻名，它信奉“毛巾干了还要挤”， 彻底消灭浪费是其追求的目标。
看板 前工序
看板
看板
看板
前工序
前工序
后拉动式生产
最后工序
销售
柔性生产线
能根据生产人员的能力随时调整、改变生产线，避 免出现多余人员。
二、“三及时”
“及时”是精益生产方式的核心。所谓“三及 时”，就是“将需要的零件，在需要的时刻， 按需要的数量供给给每一工序，保证要什么 及时给什么，需要时及时送到，要多少及时 给多少”。
丰田精益生产 ppt(1)
精益生产方式
是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场 制约的产物。它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的 共同努力，直到20世纪60年代才逐步完善而形成的。
LOGO
精益生产培训
精益生产 Lean Production，简称LP
精益生产（Lean Production，简称LP）又称精良 生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益” 表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消 灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。 美国麻省理工学院
精益生产培训
并行工程Concurrent Engineering
在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、 工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的 速度按要求的质量完成。
各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小 组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时 反馈信息并对出现的问题协调解决。依据适当的 信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。
个遥不可及的目标，是一个达到了会非常开心的事情，
6S工作法概述
有人会把梦想当成
03 精益生产应用
04 精益生产效果
自己一生的目标，一辈子都朝着梦想前进，我的想法是 有梦想，但不能只有一个目标，梦想可以少，目标一定
PART 01 要有，当你实现你的梦想了，之后呢?总不能说人生已
经结束了，已经别无所求了，那还不如没梦想呢!随着 年龄的增长，对梦想的看法也不同，小时候会觉得一切 都有可能，因为没有太多的，但是当我们的年纪愈来愈
.
02
通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品 和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势
同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工
是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场 制约的产物。它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的 共同努力，直到20世纪60年代才逐步完善而形成的。
LOGO
精益生产培训
精益生产 Lean Production，简称LP
精益生产（Lean Production，简称LP）又称精良 生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益” 表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消 灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。 美国麻省理工学院
精益生产培训
并行工程Concurrent Engineering
在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、 工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的 速度按要求的质量完成。
各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小 组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时 反馈信息并对出现的问题协调解决。依据适当的 信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。
个遥不可及的目标，是一个达到了会非常开心的事情，
6S工作法概述
有人会把梦想当成
03 精益生产应用
04 精益生产效果
自己一生的目标，一辈子都朝着梦想前进，我的想法是 有梦想，但不能只有一个目标，梦想可以少，目标一定
PART 01 要有，当你实现你的梦想了，之后呢?总不能说人生已
经结束了，已经别无所求了，那还不如没梦想呢!随着 年龄的增长，对梦想的看法也不同，小时候会觉得一切 都有可能，因为没有太多的，但是当我们的年纪愈来愈
.
02
通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品 和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势
同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工
丰田的A3报告ppt课件
A3资料有哪些特点？
1. 用一张A3纸即可展现问题解决整体“过 程” A3资料是丰田公司的核心沟通工具
3
丰田式A3报告的特点
A3资料有哪些特点？
2. A3资料是一张逻辑清晰、要点突出的 “一目了然”的资料
4
丰田式A3报告的特点
A3资料有哪些特点？
3. 通过A3资料，运用/遵循问题解决的步骤， 可以促使下属/上司之间的有效沟通，便 于上司有针对性的指导。 A3资料是人才培养（OJD）的重要工具.
5
<参考>A3制作工具～常用图表介绍
1)垂直条状图
2)线形图
用于比较绝对值的大小
各组的改善建议
件数
用于查看浮动，推移的情况
科罗拉啤酒的销售目标和业绩
件数 30 20 10
25 15 5 -5 A组 B组 C组 D组
0 JAN
MAR
MAY
JUL
SEP
3) 饼状图
4) 复杂的图表
用于比较各项所占的份额
项目阶段指标评价介绍
各项指标达成总体进度：
序 号 课题 项目目标 8月
1 2 3 4
9月
5 6 7 8
10月 目 标 线
项目周进展 11月 12月
1月
2月
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
阶段指 标 成型3、4 车间
各小组统计出本项目 指标现状, 实施按标 准计算得分 每天用<小组活动记录表>记录 检查,月底汇总。 活动率=活动次数/应活动次数 跟据<精益改善项目汇总 表>进行评估。有效率= 有效件数/改善件数 由集团领导及辅导老 师对课题完成情况进 行评定
丰田的精益生产PPT课件
→ 交流不足 → 管理者不足
21世纪类型
・ 人材的多样化 （直接雇用 ・ 间接雇 用） ・ 人材的多国籍化 ・ 生产人员职业观的多样化
→ 归属意识的分散 ・ 人生价值观的多样化
・ 成就感 ⇔ 任务的明确化和上司的沟通
・ 尊 严 ⇒ 上舞台､受表彰的制度的完善
・ 竞争心 ⇒ 按层划分的团队所形成的竞争体制
主义 一．自我承担主义
结果 自主自力（在世界中开设工场）
二．无派阀主义
金太郎糖（有速度的行动）
三．允许失败的精神
挑战精神
四．开发中的主查制度
有魅力的商品，迅速地
五．现地・现物主义
工场最伟大
工场活性化的动机培养管理
社会的背景
制造高品质的产品 用心做工作
20世纪类型
・ 终身雇用制度（对公司的忠诚） ・ 技能传承 ・ 通过劳动组合、福利制度所产生的伙伴意 识 ・ 拥有家庭的使命感
GM ３,５９４ ５,３９４ ６,４２４ ５,６０６ ６,９９９ ４,５６５ ８,１３３ ７,９４３ ８,９２６ ９,３４９
（千台） トヨタ
１,６０９ ２,３３６ ３,２９３ ３,６６６ ４,０２９ ３,５０８ ５,９５４ ７,３３８ ８,０３６ ８,５３４
引自）国际汽车工业联合会（ＯＩＣＡ）
TOYOTA WAY 之二
・材料费 ・购入部件 ・其它 ・劳务费 （工 资） ・能源费
能源费
其它 劳劳务务费费
材料费 购入零部件费
２）生产方式可以减少人和库存
改
１号机
善
前
②
①
③
２号机
② ③
①
３号机
② ③
①
零部件流程
４号机
21世纪类型
・ 人材的多样化 （直接雇用 ・ 间接雇 用） ・ 人材的多国籍化 ・ 生产人员职业观的多样化
→ 归属意识的分散 ・ 人生价值观的多样化
・ 成就感 ⇔ 任务的明确化和上司的沟通
・ 尊 严 ⇒ 上舞台､受表彰的制度的完善
・ 竞争心 ⇒ 按层划分的团队所形成的竞争体制
主义 一．自我承担主义
结果 自主自力（在世界中开设工场）
二．无派阀主义
金太郎糖（有速度的行动）
三．允许失败的精神
挑战精神
四．开发中的主查制度
有魅力的商品，迅速地
五．现地・现物主义
工场最伟大
工场活性化的动机培养管理
社会的背景
制造高品质的产品 用心做工作
20世纪类型
・ 终身雇用制度（对公司的忠诚） ・ 技能传承 ・ 通过劳动组合、福利制度所产生的伙伴意 识 ・ 拥有家庭的使命感
GM ３,５９４ ５,３９４ ６,４２４ ５,６０６ ６,９９９ ４,５６５ ８,１３３ ７,９４３ ８,９２６ ９,３４９
（千台） トヨタ
１,６０９ ２,３３６ ３,２９３ ３,６６６ ４,０２９ ３,５０８ ５,９５４ ７,３３８ ８,０３６ ８,５３４
引自）国际汽车工业联合会（ＯＩＣＡ）
TOYOTA WAY 之二
・材料费 ・购入部件 ・其它 ・劳务费 （工 资） ・能源费
能源费
其它 劳劳务务费费
材料费 购入零部件费
２）生产方式可以减少人和库存
改
１号机
善
前
②
①
③
２号机
② ③
①
３号机
② ③
①
零部件流程
４号机
003丰田精益生产PPT113页(1)
精益思想与精益生产体制
Lean Thinking & Lean Production System
思索：
企业的目标：做大？做强？ 狼来了！来自何方？ 核心课题（Toyota成功的启示）：生产何等品质的产 品？以何等成本生产同等品质的产品？（迎接“同质化”、 “微利时代”的挑战） 路在何方？ 制造的固有技术（工艺技术）：自主创新、核心技术 制造的链接技术（管理技术）：精益体制
管理理念一：简捷、简捷、再简捷 !→→ 准确实现、避免偏 差
管理体系流程化 管理标准显在化 管理方法可视化
管理理念二：以人为本、共同实现!→→集思广益、荣辱以共
全员参与 自主管理
Topdown与Downtop并行
维护部门生产保养
全公司生产保养 1968年Nippon Denso 首次创立日本特色的 全员生产性保全体制 ，80%~90%员工参 与
福特T型车的成功启示：流水线生产方式（Line Production） 流水线生产方式的挑战：多品种、小批量 Toyota的生产方式革命：流线化、批量细分化、单件流（One Piece Flow） 现代开发新产品的“并行工程”
突破库存瓶颈：流线化生产 流线化生产的核心含义：细胞化
工序1 工序4 1
易
缺
难
足
1、标准作业
标准作业
有规律的重复 性作业，如：组装工 序的螺栓紧固。
非标准作业
没有规律的非 重复性作业，如：补 充螺栓。
如果操作者在作业中同时需要进行 标准作业和非标准作业，必然造成生产动 作的停顿，从而使生产不稳定。
标准作业
为达到人员的安定，首先要分离标 准作业和非标准作业。
标准作业
Lean Thinking & Lean Production System
思索：
企业的目标：做大？做强？ 狼来了！来自何方？ 核心课题（Toyota成功的启示）：生产何等品质的产 品？以何等成本生产同等品质的产品？（迎接“同质化”、 “微利时代”的挑战） 路在何方？ 制造的固有技术（工艺技术）：自主创新、核心技术 制造的链接技术（管理技术）：精益体制
管理理念一：简捷、简捷、再简捷 !→→ 准确实现、避免偏 差
管理体系流程化 管理标准显在化 管理方法可视化
管理理念二：以人为本、共同实现!→→集思广益、荣辱以共
全员参与 自主管理
Topdown与Downtop并行
维护部门生产保养
全公司生产保养 1968年Nippon Denso 首次创立日本特色的 全员生产性保全体制 ，80%~90%员工参 与
福特T型车的成功启示：流水线生产方式（Line Production） 流水线生产方式的挑战：多品种、小批量 Toyota的生产方式革命：流线化、批量细分化、单件流（One Piece Flow） 现代开发新产品的“并行工程”
突破库存瓶颈：流线化生产 流线化生产的核心含义：细胞化
工序1 工序4 1
易
缺
难
足
1、标准作业
标准作业
有规律的重复 性作业，如：组装工 序的螺栓紧固。
非标准作业
没有规律的非 重复性作业，如：补 充螺栓。
如果操作者在作业中同时需要进行 标准作业和非标准作业，必然造成生产动 作的停顿，从而使生产不稳定。
标准作业
为达到人员的安定，首先要分离标 准作业和非标准作业。
标准作业
一页纸报告(丰田精益报告方法)
• What / How
• Who?
现状 目标 提案 分析评估其 它提案 计划制订 尚未解决的 问题 实施时间表
Unresolved Issues Proposal
• How to deploy • Basic concept • (Vital points) • Unresolved issues and • How to overcome obstacles • i.e., How to negotiate with related departments, • Anticipated problems and resolutions
来 源
现地现物是丰田生产系统中的一个主要 原理，其含义是为了真正理解问题的现 状就需要到亲自现场去调查
到现场去！
• 现地现物是解决问题的关键，去问题 发生的现场去解决问题 • 在生产环节中，车间现场才是产生价 值的地方，因此工程师和管理者需要 应 去车间调查、解决问题
用
• 同样，也可以将现地现物的理念应用 到产品开发中，当发生问题时，去现 场调查问题现状，完成“一页纸报告” 中的现状部分
工作效率低
没有系统分析 问题的习惯 执行力差
问 题 长 期 得 不 到 解 决
没有时间
缺乏积极性、 责任感
没有人解决
有没有简单 实用的管理工具？ 不知道该如何合作、 推进工作 缺乏有效交流
不知道怎么 解决
职责不明确
部门壁垒
的工具
解决方法——专注、简单与可视化的沟通工具
沟通标准化
提升沟 通效率
• 运用标准化的沟通格式 • 表达复杂想法的规范化流程
要点
• 描述流程或系统的当前状况，并多采用 图表的形式使其可视化
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内容精简化
2 ? 一页纸就可以呈现所有内容， 改变以往大量的 ppt
一页纸报告
问题可视化
? 包含文字、图表与数据
3
? 将这一页纸粘贴在墙上，可以实现
可视化管理，这是有效沟通的关键
二、“一页纸报告”的基本概念
定义： 一种由丰田公司开创的精益报告方法，通常用文字、数据、表格、
图形等把问题的源头，分析，纠正和执行计划放在一张的纸上（如 A3纸，所以 又叫A3报告）表达出来，并及时更新或报告结果。
法 洁但系统地交流问题解决过程的能 力
根据侧重点和遵循PDCA循环的程度的不同，“一页纸报告”主 要体现为三种类型
应用最广泛
一页纸报告的分类
1 解决问题的“一页 纸报告”
2 建议提案的“一页纸 3 汇报成果的“一页
报告”
纸报告”
报告的主题形式和 关注焦点
关于质量、成本、交付、 安全、产能和其它方面 的改进
Implementation
What?
Where?
Who?
When?
organization)
Target / Goal
Measureable description of what you want to change; quantity, time
Countermeasures
(Resulting from cause analysis) ? Temporary measure ? Long-term countermeasure
解决 问题
整体现了 PDCA 或碎石法解决问题的 框架和结构
的工 具
? 编写“一页纸报告”能帮助系统
地、逻辑地分析、解决问题并进行
后续的追踪
? 通过学习如何编写“一页纸报告” 培训 来掌握和巩固 PDCA或碎石法的问题 问题 解决方式及步骤
解决
能力 ? 学习如何编写 “一页纸报告” 也 的方 可以培养利用 “一页纸报告”简
? 为什么-为什么分析法——《丰田生产方 式》
? 鱼骨图——QC ? ……
框 架
模A P
型
CD
工 具
问题整改黑皮书——悦翔变速器异响
? 报告中指出： 悦翔售后变速器异响 问题长期居高不下， 售后千台车维修频次 ，单车维修成本高， 客户投诉不断，影响 悦翔整车质量口碑。
为什么问题长 期得不到解决？
原因分析
可以促进上下级之间的 有效沟通 ， 便于上司有针对性的指导
3
2
是一张逻辑清晰、 要点突出的 “一 目了然”的资料
“一页纸报告”是PDCA、碎石法的具体运用，是简单实用 的汇报工具
效果 评估
6
成果 巩固
7
A
C
方案 推进
5
D
方案 筛选
4
问题 界定
1
问题分
P
解
2
原因 分析
3
? “一页纸报告”中所包含的模块完
Theme
Plan ? Required
condition
? What / How
? Reason for required condition
? Expected Effect
? Why?
? What?
? Responsib ility
? Who?
Proposal
? How to deploy ? Basic concept ? (Vital points)
Step1 明确问题
Step4 把握真因
Step2 分解问题
Step5 制定对策
Step3 设定目标
Step6-7 评价结果，巩固成果
“一页纸报告”的特点：逻辑清晰、重点突出、一目了然
1
用一张纸即可展现问题解决整体 “过程”，是丰田公司的 核心沟 通工具
是人才培养、员工成 长的重要工具
4
一页纸报告
政策、决策、流程等管 理方面的改进提案或需 要大量人力财力投入的 大型项目
总结汇报解决问题或建 议提案的“一页纸报告” 提出并实施后的改进成 果
报告的编写人员 全体公司员工
经理或具有一定经验的 员工
新员工或资深经理
报告的分析方式
强调通过定量或定性的 在进行了结合了定量和
分析找出问题的根本原 定性的现状分析后提出
一页纸报告
——丰田精益报告方法
二〇一八年五月
目录
一、背景 二、“一页纸报告”的基本概念 三、三种类型的“一页纸报告” 四、“一页纸报告”制作步骤及要领 五、“一页纸报告”的形式及应用
一、背景
? 解决问题的能力是区分企业强弱的关键之一 ? 人们对问题的分析和解决过程就是管理发展的历史
? 8D ——福特 ? 丰田问题解决法 ? 长安汽车管理FMEA的研究与应用 ? 长安汽车问题管理办法——“碎石法”
因
的改进提案
分析的篇幅较少，而更 关注验证假设和行动措 施的效果
报告的优点
简明的阐述了问题的表 现、原因、解决方案和 改进成果
突出问题的原因分析及 其对重要性和影响
突出问题解决的成效及 带来的效果
解决问题的“一页纸报告”依据 PDCA循环来实施改进和验证结果，而其余两种“一 页纸”报告形式则是有所侧重的选择某些PDCA环节来汇报问题
工作效率低
没有系统分析
问
没有时间
题
执行力差
问题的习惯
长
缺乏积极性、 责任感
有没有简单
期
没有人解决
实用的管理工具 ？
得
不
职责不明确
不知道该如何合作、
到
不知道怎么
推进工作
解
解决
决
缺乏有效交流
部门壁垒
的工具
解决方法——专注、简单与可视化的沟通工具
提升沟 通效率
沟通标准化
? 运用标准化的沟通格式
1
? 表达复杂想法的规范化流程
三、三种类型的“一页纸报告”
都有各自相对固定的内容及标准的结构，统 一了沟通交流的模式
Proposal Story Example
Introduction ? Basic concept, background, or ? Basic strategy, and ? How it fits into the big picture
Problem Solving Report, Proposal Story Example
Theme ? Answer the question: “What are we trying to do?
Problem Situation
? The standard ? Current situation ? Discrepancy / extent of the problem Rationale for picking up the problem (Importance to business activity, goals, or values of the