阿里巴巴-招聘技巧培训

今天的行为是过去行为的自然反映
人类的行为, 态度和动因有着重复 的模式
所以面试是为了:
从候选人过去的经验和经历中 在特定的工作和环境下 所展现的行为 及由此行为带来的结果 来预测他/她在未来同样或类似的工作或环境中 最可能发生的行为或采取的行动及该行为/行动可能产 生的结果 作出可能的绩效或贡献的判断
为什么会产生这样的答案?
面试官的提问方式是关键
理论式的问题
理论式的问题发问的是关于看法,道理及一般的行为 它给候选人提供了机会去陈述他们认为应该怎样做而不 是他们实际上是怎样做的机会
例如: 例如 你认为怎样才是一个好的销售员? 你认为怎样才是一个好的销售员 你对德和才是怎样看的? 你对德和才是怎样看的 你通常是怎样处理客户抱怨的? 你通常是怎样处理客户抱怨的 如果遇到DOWN 机的情况 你怎么处理 机的情况, 你怎么处理? 如果遇到
80:20 规则
80%的时间是候选人的 如果你讲的比候选人还多,那你是在被面 试 不要怕沉默和冷场
可能会遇到
不切主题的 很啰索的 不善谈的 很害羞的 很紧张的 很傲慢的
绝不放过
你有时或经常听到候选人说"我们…..", 请务必澄清他个人的角色和作用 面试是为了使候选人"失败": 用追究性 问题跟踪到底, 可以使你了解到候选人的 经验和知识范围, 以及他在不熟悉的情况 下可能怎样反应
引导式发问 & 封闭式发问
引导式发问会诱导候选人给出那些他们认为你 可能喜欢听的答案 封闭式发问让候选人只能给出是或不是的答案 例如: 例如
你认为你是一个可以适应变化的人吗? 你认为你是一个聪明又吃苦耐劳的人吗?
喜好倾向的匹配( 喜好倾向的匹配 Motivational Fit)
好的匹配 =
增加工作满足感 降低流失率
"利润和生产率最好由一半员 利润和生产率最好由一半员 工创造.这些人拿双薪,产 工创造.这些人拿双薪, 出相当于别人的三倍. 出相当于别人的三倍."
Charles Handy, The Age of Paradox 《迷惘的时代》 - 查尔斯 汉蒂
原则
甄聘人员是各阶管理人员的第一要义 决不在人员质量上妥协 除了相关经验外, 尤其是能否带来新的思 路,做法及发展潜力是至关重要的 缺省设置是"不聘"
作出聘用与否的决定
简而言之-面试是为了找 简而言之 面试是为了找STAR 面试是为了找
在一个过去的特定的情景Situation或者任务 情景 任务 Task下所采取的具体行动Action及由此行动 行动 所产生的结果Results 结果
S A
T R
什么是STAR
情景或任务(Situation or Task)
时间/流程/士气
机会成本
市场机会/客户流失
$$$$$$$$$$$
知识经济时代的人力哲学
Profit and productivity are best created by half the workforce, paid twice as well, producing three times as much"
NO:
他应该能够做好这个工作 他已经很好了,我们已经短缺人手太久了 我没有觉得他有什么不好 我喜欢这个人
面试的时间分配
开场 主要背景回顾 胜任能力行为面试 个人喜好倾向匹配面试 公司/工作介绍 公司 工作介绍 Q&A 1 Minutes 10 Minutes 40 Minutes 5 Minutes 5 Minutes 5 Minutes
以行为问题开始 (请给我一个例子……) 用追究性问题跟进 (什么?为什么?怎么样?) 记录STAR
面试流程
准备工作
熟悉简历 列出你要考核的关键胜任能力
对本职位最关键的行为表现 本职位即刻所需的行为表现 在可行的时间段内难以培养的行为表现
计划并打印出你的问题
问自己"这个问题与我要从候选人身上了解 的能力相关吗?''
面试-在候选人身上寻找工作所要求具备的能力
工作所要求的胜任能力
面 试
候选人所具备的能力
基于工作和岗位要求确立能力要求和标准
专业化 职业化
人际交往 沟通协调 说服和影 响力
技术能力 专业能力
分析和解 决问题 结果导向 学习能力 自我管理
诚信
个性特质
进取 坚韧
适应变化
使命驱动 乐于合作
Alibaba Value
开始面试
问候候选人,介绍自己的职位和名字 解释面试计划和可能需要的时间 过度到重要履历的面试 进入关键行为面试 (STAR)
结束面试
询问其他有可能的问题 提供候选人关于职位,组织和工作地的 信息 给候选人机会问一些问题 解释给候选人下一步安排,向候选人致 谢,结束面试
控制面试的进程
对于你要寻找什么能力铭记在心
电话筛选
基本面: 语言能力,表达能力,确认相关经验 判断面: 对公司和工作的认识,激励和吸引因 素
测试
最适于没有 没有工作经验 没有 或很短 很短工作经验的候选人 很短
专业知识考试-适于专门化的工作和大学毕业生 IQ 测试-最适于没有工作经验的人员 EQ 测试-相对具有普遍适用性
面试
人才选拔最重要的手段
想做什么
个性特质
怎么做
我们找什么样的人?
三好队员
态度好
做事认真,团队协作,喜欢竞争,吃苦耐劳
基础好
受过大专以上教育,具备一定的专业知识和 经验
潜力好
学习能力/适应能力强; 灵活开放, 进取不怕 输
标准甄选流程
简历筛选 电话筛选 基于胜任能力的面试 履历证明
筛选
简历筛选
基本要求: 年龄,学历,相关经验 基本判断: 信息量,完整性,意愿
观点和看法
"我认为我最大的优点是勤奋,乐于助人''
"在我看来,一个好的销售人员应该具备客 户第一的精神,吃苦耐劳,永不言弃'' "我觉得一个优秀的工程师首先应该应该 对技术保持极大的热情,积极钻研,勤于学 习''
理论式或将来导向式
"如果我被派往一个新的区域,我会先从了解 市场情况和客户的需求着手,然后制定计 划,招聘人员…….'' "遇到这样的情况,我们将重新确定新产品的 研发方向,调整研发队伍,加强与市场销售 部的沟通……..''
基于工作和岗位要求确立
关键胜任能力
关键胜任能力-考察候选人的核心基石
专业化 职业化
人际交往 沟通协调 说服和影 响力
技术能力 专业能力
分析和解 决问题 结果导向 学习能力 自我管理
诚信
个性特质
进取 坚韧
适应变化
使命驱动 乐于合作
Alibaba Value
角色
知识, 知识,技能
考察重点
能做什么
自我认识, 自我认识,角色定位
情景或任务是该候选人采取行动的背景及上下关系. 情景或任务是该候选人采取行动的背景及上下关系
例如:
我们新版的"@@@产品"上市的两个月里, 客户打进我们服务部 的咨询和寻求技术支持的电话比以前翻了3倍
百度文库么是 STAR
行动 (Actions)
行动是候选人为回应某一特定场景或任务所说的或所做的, 行动是候选人为回应某一特定场景或任务所说的或所做的 它是面试所 要发掘的核心, 也是我们做聘用决定的依据. 行动可能包括以下内容: 要发掘的核心 也是我们做聘用决定的依据 行动可能包括以下内容
结果 (Results)
结果是候选人采取行动后产生的事实. 它告诉我们这些行动所带 结果是候选人采取行动后产生的事实 来的不同和变化, 也可以验证这些行动是否有效和适当. 来的不同和变化 也可以验证这些行动是否有效和适当
例如: 例如
虽然大家在新产品发布的最初几个星期里忙得不可开交, 但是新开辟的网 站很快承担了35%的问讯量, 大家得以喘了口气并来庆祝新版" @@@产 品"所创造的历史上最高的季度销售额.
招聘面试研讨分享
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内容
概念和原则 关键胜任能力 面试流程及面试过程控制 聘用决定的原则
我们处在一个独特的行业
招聘人的决定是我们最重要的决定 超过购买技术和设备的决定
管理 原材料 技能 知识 行为 思想 组织 输出 价值 增值
输入
加工
巨大的成本和浪费
直接成本
广告/差旅/薪资培训
分享一下心得吧!
间接成本
—
追寻具体细节
追究到底
集中在
什么(WHAT) 为什么(WHY) (WHY) 怎么(HOW)
钻深,钻细
2-3个具体的业绩案例远比一大堆的说辞有 价值 越获取多的细节,决定的准确性会增加
追究到底: WHAT-WHY-HOW 追究到底
1.请告诉我你是在什么情况下使用这个 方法的…….. 2.请告诉我你是怎么处理/对待这个客户 的……. 3. 你说这个方法很有効, 请具体讲一讲它 是怎样产生效果的……
STARs 的类型
完整的 STAR 不完整的 STAR 假的 STAR
不完整的STAR 不完整的 "我的老板很高兴我把那些应该被考
虑的因素都做了分析" "我的客户都很感谢我帮了他们''
假的Stars 假的
观点和看法 理论式 或 将来导向式
含糊的陈述
含糊的陈述 "每当我面对生气的客户时, 我通常 都耐心地听他们的抱怨. 然后我会 回应并道歉. 这样通常都会让他们 冷静下来."
为完成工作所采取的步骤 为完成项目所做的工作流或计划 如何避免延误 如何让客户满意的
例如:
由于我们内部没有足够的技术支持人员, 招聘新工程师也遇到了困难, 所 以我建立了一个Web-based site把客户关心的那些最普遍的问题的回复公 布出来, 同时把网址以及其它的资料以最快的方式发送给客户
什么是STAR 什么是
怎样才能获得有价值的信息(STAR)
永远以这样的方式开始提问:
请给我一个例子…… 请描述一个你遇到这样情况的时候…… 请告诉我关于……
怎样才能把假变成真? 怎样才能把假变成真
理论式或将来导向式
—
进一步询问在过去经 历中的实际案例 要求提供具体的候选 人实施该观点的案例
i 观点和看法
—
i 模糊的陈述
面试中的小技巧
问的技巧 看的技巧 听的技巧 其他应避免的问题
面试后
找出完整的" STAR "并决定其有效性 决定每一个胜任力的得分,并总结胜任力总 体评价;参考测评/测试结果 评价应集中于候选人的思想方式,所采取的方 法,解决问题的导向以及学习的能力, 而不是 他的答案正不正确 做出自己的决定,然后与其他面试者充分讨 论并比较面试结果,做出是否雇佣的决定 如果决定聘用,进行履历证明
有效的面试记录
仅用结论性的意见是不够的
成熟 有进取心 沟通能力弱 ………
必须有基于行为的记录的支持
练习(2)-案例分析
JAVA 工程师 产品规划师
决定时应考虑的因素
YES: 这个人会给阿里巴巴带来长期的价值 这个人会提高我们的"集体智力" 有一天为这个人工作我是愿意和开心的 如果这个人去了竞争对手,我会很伤心
追究到底
关键胜任能力: 关键胜任能力 勇气和自信 行为性问题: 行为性问题
请告诉我一个你曾经在工作中采取的最不受欢迎的立场的事
追究性提问: 追究性提问
你当时的角色是什么 什么? 什么 当时是什么 什么情况, 还有什么人参与其中? 什么 How你是怎么 怎么处理当时的情况的?采取了什么行动? 怎么 为什么你认为这是当时最合适的行动? 为什么 你当时面对的最大挑战是什么 什么? 什么 你是怎样 怎样克服这些挑战的? 怎样 如果不采取这样的立场, 会有什么 什么样的后果? 什么 总体的结果怎么样 怎么样? 怎么样 你对于这样的结果感觉怎么样 怎么样? 怎么样 它对你的团队带来了什么 什么好处? 什么 今天回顾以下, 你会有什么 什么不同的做法吗? 什么
面试者在此时代表着公司
准时 衣着得体 礼貌待人 行为规范 面试环境适宜
水滴石穿,金石为开
多练,多实践 耐心,认真,循规蹈矩 多积累,多交流 游刃有余,随心所欲
谢谢
欢迎交流和分享
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个人喜好倾向匹配度(Motivational Fit)
工作匹配
工作的责任和活动与带来个人满足感的责任和活动是一 致的
组织匹配
组织运作的模式和价值观与带来个人满足感所需的环境 是一致的
地点匹配
地理位置与个人的需要是一致的
练习 (1)
三个人一组
一个面试者 一个候选人 一个观察员
选定一个胜任能力进行面试