案例介绍 生产成本修订稿
案例介绍生产成本集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]
审计工作底稿编制案例介绍－生产成本
一、会计记录概况
H公司系有限责任公司，公司拟以2003年6月30日为基准日进行股份制改制，审计人员对该公司基准日的资产进行确认。
截至2003年6月30日，H公司的在产品为27,万元，占全部存货的52％，公司主要产品P产品的在产品为23,万元，占全部在产品的85%，占全部存货的45%。可见，在产品P的认定，对整个存货的认定至关重要。
资产负债表（部分项目期末数）
单位：人民币万元项目期末数
存货53,
其中：在产品27,
其中：在产品P 23,该公司的在产品所占比重较大，审计人员在对在产品进行确认时不免产生疑惑：P产品的在产品价值果真有那么大吗留存那么大的在产品有必要吗用什么方法确认这些在产品的实际存在及其价值
二、审计目标
在实务中，由于在产品通常处于动态的生产过程中，成本计算的方法又可以是多种多样的，因而增加了对其期末余额确认的难度，需要根据企业的具体情况，实施必要的程序和方法确认。在产品成本的测试是存货审计的重要程序。具体的审计目标如下：
（一）确定在产品是否存在；
（二）确定在产品核算的正确性；
（三）确定在产品的期末价值是否正确；
（四）确定在产品的披露是否恰当。
三、审计工作底稿编制介绍及相关提示
（一）了解生产过程、在产品的内部控制和会计核算
（二）对P产品的投入产出情况进行分析复核
（三）在内部控制制度可信赖的情况下盘点期后在产品数量
问题一：
H公司的生产过程如何在产品的内部控制和会计核算如何
审计人员首先收集相关技术资料并深入生产车间，向生产技术人员、财务人员、管理人员了解P产品的生产流程和内控制度。
H公司所生产的P产品特征为数量大，体积小。P产品原材料一次投入，而
生产工序有33道，生产周期78天，其中有近40多天是反复烘的过程。P产品
生产出来后，需经过多道严格检验，尤其对一级品的质量要求很高，经检验淘
汰后，一级品合格率68%左右。达不到要求的，退为二级、三级品或等外品，
最后经包装后转入产成品。
公司统计人员将P产品的生产过程分为12个环节。各生产环节有专人记录
台帐，统计收发存数量，每日做出日报表；每周末将周报表上报统计部门，每
月末再汇总上报一次。各生产工序有记录品种、规格、数量的卡片，吊在装有
P产品的布袋口，随产品流转于各工序。各工序管理员每两个月对P产品进行
一次盘点，再由统计人员抽盘。由于各工序有一定的内部控制，从统计部门取
得的资料就有一定的可信度。审计人员核对了各工序的实物流水记录，其6月
末的实物数量与财务提供的账面实物数量一致。
公司成本计算采用品种法，在产品与产成品之间成本划分采用定额比例
法。原材料一次投料，包装材料由完工产品承担。对12道环节中的每一道都确
定了工时定额，工费按定额工时分配。财务人员在月末根据统计人员提供的资
料，以各工序的在产品总量、产成品入库量及定额数为依据，从而计算分配在
产品与产成品的成本。
在了解生产过程、成本核算方法以及对在产品的内部控制的同时，审计人
员进行了相应的符合性测试，即抽查6月30日在产品的统计数，复核财务账面
记录后得出初步结论：财务能提供原材料转为在产品，在产品转为产成品，以
及料工费的归集与分配的详细资料。经复核2002年12月及2003年6月的P产
品生产成本的核算，公司确实按照上述定额比例法进行分配。可见公司的生产
成本管理和核算有较完整的程序，内部控制大体可以信赖。
问题二：
P产品的投入产出情况如何怎样对其进行分析复核
为进一步验证P产品生产成本核算的正确性，审计人员从统计和财务部门
取得多项资料，对2003年上半年P产品的投入产出情况进行了分析。
公司2003年上半年P产品生产成本变化情况如下：
表A P产品生产成本明细表
原材料数量（万6,5,6,6,
只）
原材料单价（元）19,19,其中：转入产成品数量（万只）5,
报损数量（万只）
本期增加的原材料既有从原材料仓库领用的，又有从外部购入的半成品，
这部分外购半成品均在本期完工，全部转入本期产成品。从上表可见原材料期
初和期末单价比较接近。
从原材料账户可见，各月原材料的领用量为：
表B
月份原材料领用数量（万
只）
原材料领用金额
（元）
14,114,
12,079,
1,28,081,
1,21,000,
1,21,436,
15,662,
合计5,112,375,从各月生产成本账户实际增加的原材料数量来看：
表C （单位：万只）
月份原材料直接投入数量
1,
1,
1,
合计5,
从表A可见，生产成本明细账中本期增加的原材料投入数量5,万只，与表B中原材料的领用数量5,644万只比较，差异为万只，经查主要是原材料投入科研室作实验使用而减少，所以两者可视为一致。
再结合各月产成品的转入量来看：
表D
月份数量（万只）金额（元）
43,442,
43,645,
1,62,562,
1,65,971,
43,589,
41,155,
合计5,300,366,
核对生产成本明细表（表A）转出的成品数量为6,万只，实际转入产成品数量为5,万只，两者的差异为万只，经查为报损产品，并与统计报表提供的报损数一致。
通过对投入产出情况的分析，可见公司P产品生产成本的变化有据可寻，各环节各账户之间具有一定的勾稽关系。
对投入产出情况进行分析性复核后，审计人员对P产品生产成本的留存数量和金额进行了逻辑分析及总体合理性的验证。
审计人员先选取了P产品生产成本2000年、2001年、2002年、2003年1-6月三年一期的期末资料，发现其余额都在25,489万元左右，没有大的起落变化，2003年6月30日的余额23,万元，接近平均值。
审计人员接着对留存的P产品生产成本的量价比进行分析。截至2003年6月30日P产品留存的数量为6,万只，在产品成本为236,661,元，计算出每万只的单位成本为37,元，其中原材料单位成本为19,元，工费单位成本为18,元。按公司在产品工费占50%考虑，待在产品全部完工，需再投入50%的工费，计18,元考虑，则合计单位成本为55,元，比6月份实际结转的产成品单位成本55,元，高出元。6月末的生产成本留存总量为6,万只，则总差异为万元，与P 产品的期末在产品余额23,万元相比，占%，差异不大。可见P产品生产成本的量价比还是可信的，总体上比较合理。
从产成品发出的数据可见，2003年6月P产品销售数量为1,万只，2003年1-6月各月平均销售数量为940万只。如按每月平均销售1,000万只估算，P 产品生产成本留存量可销售6个月，再加上P产品当月的成品留存700万只，可销售量更大。即使按3个月的生产周期考虑，生产成本的留存量仍显偏大。为此，审计人员再次深入了解了P产品的生产状况。据生产技术人员分析，P 产品的一级品合格率只达68％，要生产出一级品，必然有二级、三级品等规格的产品附带产出；况且P产品又有颜色之分、大小规格之分。由于生产周期长，销售需求变化大，很难及时落实到产量上，所以必须保持一定的在产品存量。
但审计人员仍认为生产成本的存量偏大，并向公司提出降低生产量，进而压缩在产品数量的建议。H公司管理人员经反复认证，接受了建议，表示将压缩生产成本的留存量，争取降到5,000至5,200万只，以减少资金的占用。
问题三：
在内部控制制度可信赖的情况下,可以盘点期后在产品数量吗
在作了上述合理性分析之后，对P产品的在产品的账面数量和金额可以确认了，但如此大的在产品数量是否真实存在一般来讲在产品很难盘点，尤其是P产品，物小量大，且有一部分停留在流水线上。盘点日又在基准日后面。
由于对存货进行的内控调查结果显示，公司统计部门提供的资料具有一定的可信度；通过对期后投入产出的数据进行分析复核，期后的成本计算正确，在产品的统计有其连贯性，且提供给财务的统计数据从逻辑上分析是正确的，所以盘点日的存量记录可作为盘点依据，并可实施倒推计算。在盘点日，P产品的在产品存量为6,260万只，审计人员抽取了12道环节中的5道主要环节，共计存量为5,万只，占全部存量的80％。由于大部分环节的每袋P产品一般有3,500万只左右的数量，可按袋计数盘点；拆袋在流水线上加工的P产品所占比例不高，就根据专业人员的目测按袋估算。结果盘点数量与账面数量差异很小，其生产成本的留存数量可以确认。
（四）生产成本查验的重要提示
对生产成本的审计存在较大的风险。原材料和产成品的核算一般采用加权平均法，与销售量配比结转成本，复核相对容易。所以被审计单位常常会利用生产成本尚未形成产成品，盘点困难，核算复杂，将应转入产成品的成本停留在生产成本中，将亏损隐藏于生产成本中。如果审计人员仅仅按照客户提供的生产成本明细清单、盘点资料去验证，那么往往会跌入被审计单位设置的圈套，做出失实的判断。
1、对在产品内部控制的了解、分析和评价相当重要。
企业为正确核算产品成本，对在产品进行有效控制，必须建立健全成本会计制度，将生产控制和成本核算有机结合在一起。一方面，生产过程中的各种记录和单证都要汇集会计部门，会计部门对其进行审查和核对，了解和控制生产过程中存货的实物运动；另一方面，会计部门要设置相应的会计账户，会同有关部门对生产过程中的成本进行核算和控制。对在产品的审核，必须熟悉存货不同的存在形式、品质特征与工艺流程等专业知识，结合对存货内部控制制度的分析和评价，对在产品的实物存在和流转、成本归类和核算进行有效审验，以确认其总体合理性、真实性和完整性，
在完成上述程序之后，审计人员应根据所收集的证据，结合自己的专业分析和判断，对存货内部控制制度进行评价，评价的主要内容包括：
1）存货内部控制制度是否健全完整；
2）存货内部控制制度是否得到有效执行；
3）存货内部控制的整体强弱及各个部分的弱项；
4）存货内部控制对注册会计师审计的可依赖性及存货内部控制风险。
对企业存货内部控制制度进行符合性测试，旨在根据测试的结果，确定存货实质性测试的审计程序。一般来说，存货内部控制较强，则存货内部控制风险较小，相应的实质性测试的风险可以增大，因此实质性测试的程序可以适当简化。
2、对在产品的审核中，应注重对在产品进行分析性复核。
对在产品的审核，要关注帐上在产品有无结转到产成品，在产品在各工序之间与产量记录是否配比，以便分析企业是否故意提高在产品的成本而调剂产成品的成本，以达到调剂利润的目的。对在产品核算方法进行审验当然必要，但对其分析性复核也相当重要。
在产品处于生产过程的中间阶段，与原材料、产成品以及产品销售成本的联系十分密切，形成一定的勾稽关系，可从数量和价值两方面进行勾稽复核，最好能从业务部门取得原始统计资料加以验证。对在产品量价比的分析，也有助于确认在产品的期末价值。如果能对在产品近几年期末留存量的变化趋势以及近几年期末单位在产品成本进行分析，会从另一侧面佐证你的判断。同时结合公司的销售情况，分析其产成品、在产品留存数量的合理性，也能对在产品价值的确认起到一定的作用。
3、在内部控制制度可信赖的情况下,尽可能对在产品数量实施盘点。由于在产品处于不同的生产状态，对其盘点会有很大的难度，但如果在主要原材料一次性投入等情况下，深入车间对在产品进行盘点复核，对确认在产品的数量就更有底气。
四、根据上述审计思路编制的部分审计工作底稿
中小企业成本控制案例
中小企业成本控制案例 成本控制是企业管理的核心和生存的关键。企业管理中的成本控制主要指管理者对任何必要作业所采取的手段，目的是以最低的成本达到预先规定的质量和数量。随着现代科学技术的发展，市场竞争的加剧，企业生产经营环境正发生着深刻的变化，成本控制越来越成为现代企业发展的新的利润增长点。在这样的环境下，企业不寻求一种更合理更有效的成本控制方法，将很快在市场竞争中被淘汰。采取什么样的控制方法来加强成本控制成为企业生存盈利的焦点之一。而目前企业加强成本控制的方法很多，本文主要从作业成本法来讲述企业如何加强其成本控制，增强其市场竞争力。 一、作业成本法下的成本控制思想 作业成本法就是“以活动为基础的成本计算方法”，是一种以“成本动因”理论为基本依据，根据产品生产或企业经营过程中所发生和形成的产品与作业、作业成本库、价值链的关系，对成本发生的动因加以正确分析，选择“作业”为成本计算对象，以归集和分配生产经营费用特别是对间接费用的一种成本核算方法，是企业运营中的一种成本管理体制。 （一）作业成本法产生的背景 二十世纪初，随着泰勒的科学管理方法在西方企业的广泛实施，会计上如何与之配合，成为会计界关心的问题之一，于是，“目标成本”、“预算控制”和“差异分析”这些同泰勒的科学管理方法直接相联系的技术方法开始引进到会计中来，成为成本会计的一个组成部分。本世纪五十年代起，西方国家的社会经济出现了新的变化，一方面资本集中加剧，跨国公司涌现，企业规模不断扩大，生产经营日趋复杂;另一方面战争中发展起来的科学技术大量转移于民品，新产品层出不穷，产品更新换代加快，竞争愈加激烈。保持在竞争中的优势，以物美价廉的产品占据市场，大幅降低成本，成了企业普遍关心的问题，以管理为主的现代成本会计由此产生。从成本会计的发展过程来看，生产力的发展所引发的企业环境的变化和企业管理的革命是其发展的主要推动力。成本会计需要不断地完善与改进，以适应上述变化。进入
集团公司成本费用管理制度[001]
集团公司成本费用管理制度 1 总则 1.1 对公司各部门、分厂（分公司），都必须实行科学的全面成本管理，用成本指标进行价值形式的量化，特制订本制度。 1.2 成本管理的基本任务是：通过预测、计划、控制、核算和考核，反映企业生产经营成果，不断挖掘降低成本的潜力，降低产品成本，提高企业经济效益。 1.3 成本管理实行统一领导和归口分级管理的原则。公司由财务部门归口管理，各职能部门按规定的经济权限和业务职能负责相关的成本管理。各分厂（分公司）须确保成本计划的完成。 1.4 各成本责任部门、分厂（分公司）应根据归口管理职责和主要内容，分别进行设计成本、材料成本、消耗费用、废品损失成本，对外协作成本、工时定额成本及制造费用控制，对成本负责，对经济效益负责。 2 成本费用开支项目 2.1 公司在生产经营中发生的直接材料、直接工资、其他直接支出和制造费用计入产品制造成本。 2.2 制造成本分为：原材料、燃料和动力、工资、职工福利费、废品损失、专用费用、外加工费、计划价格差异、制造费用等具体项目。制造费用的具体开支范围包括：各生产分厂为组织和管理生产所发生的分厂管理人员工资和福利费、折旧费、办公费、水电费、机物料消耗、低值易耗品摊销、劳动保护费、在产品盘亏和毁损等支出。 2.3 公司在生产经营中发生的管理费用、财务费用、销售费用直接计入当期损益。 3 成本控制 3.1 公司对成本管理实行统一领导、集中管理，日常工作由财务部门负责。 3.2 生产分厂成本管理的主要内容： 3.2.1贯彻公司成本管理制度及规定。 3.2.2编制分厂成本计划、分解落实分厂经济指标。 3.2.3控制分厂物资消耗和费用支出。 3.2.4组织指导班组成本管理。 3.2.5检查分析分厂成本计划执行情况，针对存在问题采取有效措施，确保成本计划的完成。
数字化管理的成本控制案例分析
数字化管理的成本控制案例分析 随着信息化应用越来越趋向于务实，企业在考虑信息化能为自身带来什么样变化的同时，成本已经逐渐成为其选择ERP时考虑的重要因素之一。这一现象在民营企业身上尤为明显。 不过，ERP不同于普通的产品，仅仅是选择低价产品并不能控制信息化的成本。如果只是按照价格来选择产品，很可能因产品的质量和厂商的服务能力而导致实施周期增长，最终导致成本的增加乃至项目的失败。作为一个复杂的过程，ERP成本的降低涉及产品价格、产品质量、实施周期、后期维护、厂商服务能力等诸多因素，只有综合考虑才能最终降低企业的信息化总体拥有成本。那么，该如何全面控制信息化的整体成本，并得到很好的应用效果呢？深圳得润电子集团在推进数字化管理的过程中，探索出一套合适的成本控制方法。 作为一家民营企业，得润电子在最近几年获得了快速的发展。得润电子始创于1989年，历经十多年的发展，现已拥有多家控股公司，产品涉及电子连接器、汽车线束、精密组件等领域，在深圳、青岛、合肥、襄樊、长春等地建有制造与研发基地，目前企业拥有总资产3亿多人民币，净资产接近一亿元，有近4000名员工，在国内连接器市场排名第一。目前，得润电子拥有康佳、海尔、科龙、创维、一汽大众等国内用户，并对索尼、东芝等国外厂商供货。 早在2001年，得润电子就有了上ERP系统的初步想法，随着企业管理变革的不断推进，这一需求显得更为迫切。自从得润电子于2001年聘请金劲松担任总裁以来，得润电子开始了对集团结构的调整，于2002年8月完成了股份制改制，进入了上市辅导期，并分别从我国台湾和一些日本企业聘请专家任职高层。在这一从所有者管理到职业经理人管理转变的过程中，得润电子的管理逐步得到了加强。不过在金劲松总裁看来，管理加强的一个重要标志是“关键指标明确化、数字化，最终以绩效考核体现。”要实现这一点，得润电子必须要借助ERP系统。 事实上，从记者的调查来看，得润电子在项目启动之初就有了较好的ERP实施基础。早在上ERP系统之前，得润电子就拥有了三个信息化系统：一个是K公司的财务系统；一个是革创的物流系统；还有一个是企业内部的OA系统。除此之外，得润电子的青岛子公司使用的是海尔的SAP供应链管理系统。虽然这些系统之间的共享性不好，数据是分块、零碎的，但较好的信息化应用为ERP系统的成功应用奠定了的基础。 2003年10月末，得润电子开始实施ERP系统，并于今年3月份成功上线。“通过ERP
成本案例分析答案完整版1
成本案例分析 一，成本案例 某公司设有一、二两个基本生产车间与供电、机修两个辅助生产车间，该公司生产甲乙两种产品2004年6月有关资料如下： 1.各车间和分厂管理部门领用材料、燃料下： 领用车间用途材料燃料 一基本生产车间甲产品生产领用A材料40000 / 乙产品生产领用B材料20000 / 甲乙共同领用C材料80000 / 车间一般耗用300 2000 修复甲产品领用A材料400 / 二基本生产车间甲产品生产领用D材料10000 / 乙产品生产领用E材料20000 / 车间一般耗用1500 1500 修复乙产品领用E材料600 / 辅助生产车间供电车间领用1200 13000 机修车间领用1700 300 分厂管理部门一般消耗3000 400 说明：1-1.材料、燃料成本为计划成本，本月材料成本差异率为-2%，燃料成本差异率为5%。 1-2.甲乙产品生产共领用C材料按定额耗用量比例分配，甲产品本月投产2240件，单位C材料定额用量为10公斤；乙产品本月投产850件，单位C材料定额耗用量为20公斤；本月投产的甲产品尚有200公斤C材料定额耗用未投入。1-3.本月收回A材料边角料600公斤，每公斤计划成本0.2元；收回E材料边角料200公斤，每公斤计划成本0.25元。 2.6月发生的工资给用如下： 车间生产工人工资管理人员工资一基本生产车间12000 800 二基本生产车间12500 1200 供电车间550 150 机修车间900 100 管理部门/ 800 说明：2-1.6月工时资料如下： 车间甲产品乙产品修复甲修复乙 一基本生产24000 15600 400 / 二基本生产27500 22000 / 500 3.其他费用 车间折旧费修理费待摊费用低值易耗品预提费其他一车间1500 900 100 360 / 1274
公司企业成本控制的案例分析报告
第二部分成本控制的案例分析 案例一美的的成本控制 中国制造企业有90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的30%～40%，供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两段实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。 零库存梦想 美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧。自2000年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着成本与效率。在广东地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软件，即实现“供应商管理库存”（以下简称VMI）和“管理经销商库存”中的一个步骤。 对于美的来说，其较为稳定的供应商共有300多家，其零配件（出口、内销产品）加起来一共有3万多种。从2002年中期，利用信息系统，美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台做保障，美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送。这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%－20%。运输距离长（运货时间3-5天的）的外地供应商，一般都会在美的的仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把其零配件放到片区里面储备。 在美的需要用到这些零配件的时候，它就会通知供应商，然后再进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权，才由供应商转移到美的手上——而在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。此外，美的在ERP（企业资源管理）基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点，通过互联页（WEB）的方式就可登录到美的公司的页面上，看到美的的订单内容；品种、型号、数量和交货时间等等，然后由供应商确认信息，这样一张采购订单就已经合法化了。 实施VMI后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一些适当的库存即可。供应商则不用备很多货，一般有能满足3天的需求即可。美的零部年库存周转率，在2002年上升到70-80次/年。其零部件库存也由原来平均的5-7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。 库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”，让美的“欣喜不已”；资金占用降低、资金利用率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。 消解分销链存货 在业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的也正在加紧对前端销售体系的管理进行渗透。在经销商管理环节上，美的利用销售管理系统可以统计到经销商的销售信息（分公司、代理商、型号、数量、日期等），而近年来则公开了与经销商的部分电子化往来，以前半年一次的手工性的繁杂对帐，现在则进行业务往来的实时对帐和审核。 在前端销售环节，美的作为经销商的供应商，为经销商管理库存。这样的结果是，经销商不用备货了，“即使备也是五台十台这种概念”——不存在以后听淡季打款。经销商缺货，美的立刻就会自动送过去，而不需经销商提醒。经销商的库存“实际是美的自己的库存”。这种存货管理上的前移，美的可以有效地削减和精准的鬼斧神工制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，让其占用经销商的大量资金。 2002年，美的以空调为核心对整条供应链资源进行整合，更多的优秀供应商被纳入
公司成本费用管理办法
公司成本费用管理办法 成本费用管理办法 第一条：为进一步加强中心成本费用控制，强化全员成本意识，严控不合理开支，增强财务约束能力，使中心财务管理工作更趋程序化、规范化、精细化和预算化，特制定本办法。 第二条：中心成本费用管理工作应遵循“成本效益、统一管理、监督制约、依法合规”的整体原则。 1、成本效益原则。各成本中心都应树立成本观念和成本意识，在设备采购、基本建设、行政管理、后勤服务等涉及资金投入方面，必须充分考虑“投入产出”平衡，避免盲目投入，重复建设、不计成本、不重效益的随意行为。 2、统一管理原则。按照财务统一管理的思路，中心及关联单位的财务管理和计划投资工作，由中心计划财务部门统一管理与协调。各部、室成本费用坚持“一支笔”审批制度。 3、监督制约原则。根据中央部门预算管理的要求，通过预算分解、定额包干、适度奖惩、财务监控的手段，达到监督制约的效果。各部门班子成员应对部门成本费用进行监督管理。 4、依法合规的原则。中心各项财务管理活动和行为必须依据和遵照现行法律，法规和规章制度办事，做到依法理财，照章办事。 第三条：中心成本费用项目按性质分为变动费用和刚性费用(相对)两类。对变动费用实施定额包干管理，对刚性费用实施监控约束管理。 第四条：实施监控约束管理的成本费用有工资总额，职工福利基金、工会经费、职工教育经费、社会保障费，劳动保护费、住房公积金、防寒取暖费、防暑降温费，保险费、绿化保洁费、水电消耗、各类税金及附加等项目。 第五条：实施定额包干管理的成本费用有差旅费、办公费、业务费、修理费、燃料动力、器材配件、运输费、电话费、业务招待费等项目。 第六条：刚性费用实施监控约束管理，由计划财务部门根据全年预算批复，协同相关职能部门制定具体指标，报中心批准后实施。变动费用实施定额包干管理，由计划财务部门根据全年预算批复及历年数据采取“零基预算”与“定基预算”相结合方法编制，报中心批准后实施。
质量成本控制案例
质量成本控制案例： 案例一：大连三洋制冷质量成本管理应用实例 1.公司概况 大连三洋制冷有限公司（以下简称大连三洋制冷）是国际一流的双效溴化锂吸收式中央空调专业制造企业，是中日合资高科技企业。始创于1992年9月11日，注册资金20亿日元，投资总额60亿日元，净资产2.34亿元，年生产溴冷机2000台，真空锅炉1000台，GHP燃气空调10000台。在全国设有14个营销大区，28个营销服务事务所。大连三洋制冷的双效溴化锂吸收式制冷机全系列中央空调产品，通过HJBZ22中国国家环境标志产品认证和JB8656中国机械产品安全认证。其制冷的所有产品占国内市场的30%以上，并以其高质量大批量出口日本。 1992年成立以来，大连三洋制冷以差异化战略为经营战略，取得了良好的业绩，迅速成长为行业的领先者。然而，在行业进入成熟期后，企业的增长势头受到抑制。2002年，为进一步提高管理水平，大连三洋制冷开始引进日本丰田的精益生产方式，并在生产过程中逐渐加强了对质量成本的管理与控制。 2.案例分析 2.1质量成本构成简介 质量成本是指企业将产品质量保持在规定的质量水平上所需的总费用，它是企业生产总成本的组成部分。 一般认为，质量成本的各项费用是由运行质量成本和外部质量保证成本两部分构成，而运行质量成本又包括预防成本、鉴定成本（两项之和统称为可控成本）、内部损失成本和外部损失成本（两项之和统称为损失成本或结果成本）等。但质量成本不是产品的制造成本，而是保证产品质量的成本。 按照产生流程质量成本可以分为预防成本、鉴定成本和损失成本（外部损失、内部损失）三部分。 1.预防成本是指为了防止劣质产品或服务而开展的所有活动的成本。例如进行新产品评审、质量教育和培训、质量改进班组会议、质量策划、供方能力调查和质量部门员工的工资等可以由成本发生部门把成本汇总后提交给公司的财务部门，由财务部按照质量成本的管理要求重新进行科目分配。
成本案例分析报告
《成本会计》课程案例资料 案例一 大学生吴晓东2012年7月毕业应聘到北方机械公司当成本会计员。 财务部成本科刘科长向小吴介绍了公司的有关情况。东方机械公司的基本情况如下：1．产品情况 该厂主要生产大型重型机械，用于矿山等企业，是国内矿山机械的龙头企业。 2．车间设置情况 东方机械公司设有7个基本生产车间，分别生产矿山机械的各种零部件以及零部件的组装；另外，还设有4个辅助生产车间，为基本生产车间及其他部门提供劳务。 3．成本核算的现状 该厂现有会计人员36人，其中成本会计人员8人(不包括各个生产车间的成本会计人员)。由于该公司规模较大，现在实行两级成本核算体制，厂部和车间分别设置有关的成本费用明细账进行核算。 刘科长让小吴再了解几天企业成本核算及其他方面的情况后书面回答如下几个问题：1．根据本厂的具体情况应采用什么核算体制(一级还是两级)? 答：采用两极核算体制。由于该公司规模较大，现在实行两级成本核算体制，厂部和车间分别设置有关的成本费用明细账进行核算，实行统一核算和分散核算相结合。由于本公司规模较大，生产车间较多，为了加强成本的核算和管理，应采用两级成本核算的管理体制。这样，可以有效地组织成本核算工作，提高成本核算的工作效率。如果采取一级成本核算体制的话，则会使成本管理工作高度集中于公司，不利于提高各个生产车间降低成本的积极性，也不利于提高成本核算的工作效率。 2．车间和厂部应设置哪些成本会计核算的岗位? 厂部应设置的成本核算岗位包括材料成本核算、工资成本核算、费用核算、产品成本核算等岗位。其中材料核算岗位承担由公司负责的一些材料费用的归集和分配，通过将各仓库交来的各车间领用材料的凭证进行审核，然后，将其分配给由各车间、部门负担。同时，应与材料供应部门密切合作，做好材料的采购、发放等工作；工资成本核算岗位主要负责计算每位
塑料公司成本费用控制实施计划1.doc
塑料公司成本费用控制实施方案1 塑料公司成本费用控制实施方案 为了落实集团公司“优化生产、调整运行、降低成本”的指示精神，更好的适应当前经济形势，结合塑料公司在采购供应、生产过程、成本费用、市场拓展等方面的具体情况，特制定2010年成本控制实施方案。 一、成本控制实施方案的主要目标 通过成本控制方案的实施，增强全体员工的责任意识，明确责任，真正形成“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”的局面，同时规范生产经营全过程，及时查找并解决企业生产经营中存在的问题，降低产品成本，提高企业竞争力，确保全年各项指标的圆满完成。 二、组织机构及各部门职责 1、组织机构 成立以一把手为组长的领导小组。 组长：单位一把手。负责建立和落实企业成本费用管理规划，规章制度和管理责任制，决定考核奖惩，并对本单位经营管理和成本费用结果负全面责任。 副组长：班子各位副职。承担公司职能分工所赋予的成本费用管理责任，提出成本费用目标和管理措施，并组织实施，以保证企业成本费用管理系统的高效运转。
组员：各职能部门及生产车间一把手。按各部门职能分级归口， 相互配合，负责具体实施成本控制方案。 同时下设办公室，办公室设在计划财务处，对成本费用管理工作的实施效果进行考核、监督评价，确保成本费用管理工作落到实处。 2、各部门工作职责 计划财务处：成本控制的牵头单位，负责预算指标的分解落实，负责起草成本控制方案的总体规划，并负责对成本控制全过程的组织协调、指标考核与经济评价。 生产处：负责组织实施设备运行、工艺技术及产品质量的成本控制方案，并对各车间的一次成品率、消耗、设备运行情况、生产运行情况、总耗水量、总耗电量指标进行考核与评价。 综合处：负责人力资源的规划，优化人员配置及激励机制的制定，以降低人工成本，同时严格执行集团公司下发的《关于加强办公用品管理的通知》精神，控制办公费用的支出；对管理费用中差旅费、电话费、招待费、现场维修费等各项可控费用进行控制。 营销中心：建立产品销售信息和原辅材料价格波动信息反馈机制；降低采购成本，扩大产品的销售渠道；做好产品售后服务工作，压缩可控费用指标。 开发研究室：根据市场需求开发适销对路的产品，对产品的
生产成本费用控制案例
生产成本费用控制案例 生产成本费用控制 3(1 直接材料成本 3(1(1 材料消耗定额管理流程 部门生产部及总工程师工艺技术部物料供应部步骤生产车间制订试验计划材料 消耗 定额组织开展试验人员试验培训工作与资料 收集 实施测试提供相关资料提供相关资料 收集资料 整理、分析数据，指导拟订《定额标准初稿》 制定 《材料 复核、验证为验证提供协助消耗 定额 根据验证结果标准 修订定额标准方案》 试行修订后的定额草案试执行新的定额草案 材料消耗定额标准方案按规定 程序会签《材料消耗定额标准方案》会签 审批 审批 颁发并组织执行执行
与 存档 存档 3(1(2 原材料消耗控制方案 受控状态方案名称原材料消耗控制方案 编号 执行部门监督部门考证部门一、目的 为了认真贯彻执行公司“技术先进、成本领先” 的战略，精确核算产品的单位成本，控制原材料消耗，提高公司经济效益，特制定本方案。 二、原材料消耗控制相关职责 (一)工艺技术部经理的主要职责 根据生产加工图纸确定原材料工艺消耗定额，负责工艺消耗定额的培训工作。 (二)生产部经理的主要职责 1(组织生产车间贯彻执行工艺消耗定额文件。 2(每月在对《月份车间原材料进出清单》数据总结分析的基础上，及时填报《月份车间原材料利用率统计表》，并将结论及时汇报给生产总监。 (三)车间主任的主要职责 1(在产品生产加工过程中对原材料消耗进行有效控制。 2(每月组织做好现场原材料的盘点工作，及时填报《月份车间原材料进出清单》。 (四)采购部经理的主要职责 在保证原材料采购质量的情况下，合理选择原材料供应商，报总经理决策，有效控制采购价格。三、原材料消耗控制措施 (一)原材料消耗控制依据 1(原材料工艺消耗定额文件。
公司成本费用管理制度
成本费用管理制度 第一章总则 第一条为加强对XX有限公司（以下简称“公司”）成本费用的控制和管理, 提高经济效益，根据《中华人民共和国会计法》、《企业会计准则》等国家有关法律法规的规定，结合企业生产经营实际和建立现代企业制度的需要，制定本制度。 第二条本制度适用于公司所属各部门。 第三条企业的成本和费用管理工作是企业生产经营管理的核心，将贯穿于生产经营活动的全过程。其基本任务是：通过预测、计划、控制、核算、分析和考核，反映企业生产经营成果，挖掘降低成本潜力，努力降低产品成本，提高产品市场竞争力。 第二章基础管理工作 第四条在企业管理层的领导下组织各职能部门，认真做好成本和费用管理的基础工作。其主要内容是：定额管理、原始记录、计量验收。 第一部分定额管理 第五条对各种原材料、工具、燃料动力的消耗，以及劳动工时、设备利用、物资储备、定额流动资金占用、费用开支等，都将制订先进、合理的定额，并定期进行检查、分析、考核和修订。 第六条各项定额的制订，是一项复杂细致的工作，需要在统一领导下，由各职能部门密切配合进行，同时兼顾企业目前的生产能力和管理现状，使定额既先进又可行地进行补充和修订。 第二部分原始记录 第七条根据生产经营管理的实际情况，建立、健全下列各项原始记录： （一）材料物资方面的原始记录，主要是反映材料的收、发、领、
退等物流过程的各项原始记录。主要包括：材料、物资验收入库单、领料单、限额领料单、委托加工材料单、委托加工入库单、材料物资盘点报告等，并作好工具借还登记簿和材料明细帐的记帐工作。 （二）劳动工资方面的原始记录，应能反映职工人数、调动、考勤、工资基金、工时利用、停工情况、有关津贴等项记录。 （三）设计及工艺改动方面的原始记录，主要是反映产品设计改动、工艺路线变化、工时材料定额变动等项的原始记录，如产品设计修改通知单、工艺路线变动通知单，定额变动通知单等。 （四）生产方面的原始记录，主要是反映产品从材料投入至验收入库过程的各项原始记录。主要包括：备料转送完工报告单、生产任务单、临时生产任务单、材料领料单、废品通知单、产成品入库单等，并作好产品投入产出数量管理和工时统计工作。 （五）设备使用方面的原始记录，主要反映设备验收、交付使用、维修、封存、调拨、报废的情况的各项原始记录。主要包括：固定资产验收单、固定资产调拨单、在建工程转固定资产验收单等，并作好固定资产卡片和固定资产台帐的登记工作。 （六）动力消耗方面的原始记录，主要是反映各计量仪表所显示的水、电、汽、风的实际耗用量，并作好能源消耗统计报表。 各职能管理部门应指定专职（或兼职）人员对各种原始记录进行管理，严格按照统一规定各类原始记录的格式、内容、填写、审核、签署、传递、存档等要求进行工作，保证原始记录管理的规范化和标准化。 第三部分计量验收 第八条建立健全各项财产、物资的计量验收制度，并保持计量工具的准确性，对材料、工具、在产品、半成品、产成品等的收发和转移，必须进行计量、点数和质量验收。 （一）对于购入材料物资的计量验收分下列两种方式：
成本控制案例
成本控制案例 中集集团——银行托管的应收账款 自从有了买方市场，应收账款和现金流就成了一对永恒的宿命冤家。面对销售量和市场份额的增长，企业本应该精神抖擞。可伴随而来应收账款增加、资金占用、回款乏力、呆坏帐增加，企业常常力有不逮，不仅导致扩张减缓、机会的丧失，有的甚至现金流断裂，基业大厦毁于一旦。很多企业选择了现金流优先的安全做法，放弃一部分市场机会来降低风险，但这不过是用长远的利益兑换成眼前的利益罢了。然而中集集团巧妙地解开了这对死冤家，不仅应收帐款没有成为企业的负累，反而成了融资的手段。这就是——应收账款证券化。 2004年11月初，中集对前三季度经营状况进行大盘点，报表显示中集主营业务收入猛增85%，但同时应收账款也升至87%，急速增加的应收账款和负现金流将投资者和分析师的目光齐齐吸引到中集身上，甚至有人发出了“红旗还
能扛多久”的质疑。但是随之公开关于中集集团应收帐款证券化业务的报道将所有人的疑问瞬时化解得烟消云散。 12月25日，交行总行审贷会批准深圳分行向中集发放一笔3000万美金无追索权的保理融资（表外融资），买断中集集团的应收账款。这是在保理业务（应收账款融资业务）合同基础上加以修改，做成无追索权的、余额控制（在不超过余额的情况下可以滚动使用资金）的应收账款资产证券化，中集集团率先成功实施应收账款证券化的经典案例浮出水面，并引起广泛关注。 由于集装箱行业的特殊性，中集的销售收入基本采用赊帐方式，很少有现金交易。而集装箱的生产投资需求庞大，这就需要公司拿出一种独特的融资方式，它既要加速回流资金，又要保持公司财务状况的优化与资金结构的稳定和安全。 在采用资产证券化之前，中集主要通过发行商业票据直接在国际市场融资，但商业票据的稳定性因国际经济和金融市场的变化而波动。在1998年金融危机中，原有银团中的部分银行收缩了在亚洲的业务并退出了7000万美元商
成本管理会计案例一
案例一用完全成本法和变动成本法分别计算利润 某电视机厂连续两年亏损，厂长召集销售和生产部门的负责人开会，研究扭亏为盈的办法，会议要点如下： 厂长：我厂去年亏损500万元，比前年还糟，金融机构对于连续三年亏损的企业将停止贷款，如果今年不扭亏为盈，企业将被迫停产。 销售经理：问题的关键是我们以每台电视机1600元的价格出售，而每台电视机的成本是1700元。如果提高售价，面临竞争，电视机就卖不出去，只有降低成本这条路，否则，销售越多，亏损越大。 生产经理：我不同意。每台电视机的制造成本只有1450元，我厂的设备和工艺是国内最先进的，技术力量强，熟练工人多，控制物耗成本的经验得到同行业人士的肯定。问题在于生产线的设计能力是年产10万台，而销路打不开，去年只生产4 万台，所销售的5万台中，还有一万台是前年生产的。由于开工不足，内部矛盾增加，人心涣散。 厂长：成本到底是怎么回事？ 对于销售经理和生产经理的分歧，厂长请财务经理做出具体意见，财务经理对厂长解释到：每台电视机的变动成本是1050元，全厂固定制造费用总额是1600万元，销售和管理费用总额是1250万元。并建议生产部门满负荷生产，通过扩大产量来降低单位产品所负担的固定制造费用。这样，即使不提价和扩大销售也能使企业扭亏为盈、度过危机。为了减少将来的风险，今年应追加50万元来改进产品质量，这笔费用计入固定制造费用；再追加50万元做广告宣传，追加100万元作职工销售奖励。厂长会采纳财务经理的建议吗？ 1）请说明去年亏损的500万元是怎样计算出来的。 2）用完全成本法计算的利润。 3）用变动成本法计算的利润。 4）请你分析厂长若采纳财务经理的意见，今年能够盈利多少？
沃尔玛成本管理案例分析
沃尔玛成本管理案例分析 沃尔玛公司简介(walmart) 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁最大零售企业目前，沃尔玛在全球开设了6,600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次。沃尔玛(WAL-MART)是全球500强榜首企业。 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。 2007年7月11日在美国《财富》<
20中小企业成本控制案例
20中小企业成本控制案例 宁波大学MBA研究生案例分析报告 ,第一学期, 课程名称: 管理会计 任课教师: 黄慧琴 完成人: 学号: 作业成绩: 案例名称中小企业成本控制案例 ——作业成本控制不少于2000字要求 一、案例回顾案例 莫科公司是作为某大集团公司的一部分，只有100多人，它 分析 的会计部门有6人，包括一名财务控制员，他的职责特定为把作业成本法导入企业。莫科公司是这个集团内第一家成功应用作业成本法的企业。导入作业成本法核算体系是为了满足公司对客户需求的高度柔性(flexility)和快速反应(QR)能力，已经新技术革新带来的成本节约问题。公司管理层期望通过运用基于作业成本法的成本控制系统来达到获取更准确的成本信息和定价信息等更具有相关性的商业决策信息，并由此带来诸多运营效益。 二、案例分析 1. 中小企业进行成本控制的重要意义 首先，中小企业成本控制有利于企业进一步降低产品成本、实现企业利润最大化。许多中小企业片面地强调生产过程的成本控制，通过提高产量来降低产品成
本，然而存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，虽然提高了短期利润，但不利于长期利润目标的实现。只有从企业产品的设计、生产、营销、交货等基本活动以及对产品起辅助作用的辅助活动等等全方位分析，综合平衡，挖掘降低成本的潜力，才能真正实现企业利润最大化。莫科公司作为一家大集团公司的一个子公司，这与中国学者概念中的“中小企业”无异，在人力、物力、才力方面显然需要进行成本控制才能实现企业利润。 其次，中小企业成本控制有利于中小企业更好地适应市场的变化。企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上实现的效益，关心市场上竞争对手的一切变化。企业只有不断进行成本控制创新，依靠合理科学的新产品开发与完善的售后服 务，降低产品开发和售后服务的成本，才能够取得竞争优势，更好地适应市场发展的变化。莫科公司作为一家工程零件制造商，其传统成本核算系统(如案例中其制造费用按照人工小时分配)显然无法适应多元化生产工艺(如莫科公司既有高度复杂的自动化生产也有部分手工生产)，也无法满足小批量、定制化的客户需求。 最后，中小企业成本控制有利于进一步提高中小企业的经济效益和社会效益。现代企业已进入微利时代，许多企业为了取得较高的利润，片面地强调产品生产过程中成本的降低，过度成本控制使得产品质量降低、服务质量弱化，如果仅依靠这种成本控制理念，不仅不能取得较好的经济效益，而且还会影响产品的社会效益，企业发展会受到巨大限制。作业成本法(Activity Based Costing)是作为一种成本控制的创新，能寻求更好更多的降低成本的途径，为企业创造更多利润，取得更好的经济效益和社会效益。 2.运用ABC成本法进行成本控制的机理分析
公司成本费用执行控制制度
文档序号：XXGS-AQSC-001 文档编号：AQSC-20XX-001 XXX（单位）公司 成本费用执行控制制度 编制科室：知丁 日期：年月日
成本费用执行控制制度 第1章总则 第1条目的 为了保证成本费用预算的有效执行，特制定本制度。 第2条责权单位 1．财务部负责本制度的制定、修改、废除等工作。 2．总裁负责本制度制定、修改、废除等的审批。 第2章成本费用预算分解 第3条企业根据成本费用预算、定额和支出标准，分解成本费用预算指标。 第4条成本费用预算指标一经批复下达，各预算执行部门必须认真执行。 第5条各部门应将成本费用预算指标层层分解，横向到边、纵向到底，落实到部门的各单位、各环节和各岗位，形成全方位的成本费用预算执行责任体系。 第6条在分解预算指标时，应考虑内部产品和劳务互供的影响，指标与措施同步，责权利相统一。 第7条各部门应将年度预算作为指导，编制月度预算，以确保年度财务预算目标的实现。 第8条各部门应当结合年度预算的完成进度，按照规定格式编制月度预算报表，经本部门负责人确认后，按照企业全面预算管理办法的规定上报财务部和总裁，由总裁审核
确认给予批准。 第9条月度预算下达后，各部门严格按照批复，将完成月度预算的各项生产经营指标落实责任单位和个人。 第3章成本费用预算控制 第10条各部门在日常控制中，应当健全凭证记录，完善各项管理规章制度，严格执行生产消耗、费用定额定律标准，加强实施监控。对预算执行中出现异常情况，应及时查明原因，予以解决。 第11条财务部与采购、生产、计划、营销等部门加强沟通，充分发挥牵头和监控作用，及时发现成本费用预算执行过程中的问题，督促有关部门解决预算执行过程中暴露的问题，自觉进行成本费用控制。 第12条采购部控制 1．原材料及各种辅料等物资的采购，是生产经营环节的源头，其成本在产品成本中占有较大比重，采购部和其他对采购成本有影响的部门要负责采购成本的控制。 2．采购部应适应市场经济的变化，货比三家，提高采购率、大厂直供率和合同订货率，减少中间环节，减少企业库存，防止重复采购，避免物资积压，降低采购成本，节约采购资金。 第13条生产技术部控制 1．生产技术部要加强生产装置物耗、能耗和加工损失管
成本控制案例分析报告
第10题：1A420000 建筑工程项目施工管理(案例)(本题:30分) 某市政府新建机关中心幼儿园，幼儿园最高为地上四层，首层层高4.2m，框架结构，整栋建筑呈“回”字形，中间设计为封闭采光天井，天井屋面位于二层顶部，采用点支式夹层玻璃幕，最低处离地面高度7.8m。某施工总承包单位中标后成立了项目部组织施工。施工过程中发生了如下事件： 事件一：项目部编制的《安全生产管理措施》对人、物、管理的不安全因素进行了分析。操作失误，忽视安全、忽视警告；造成安全装置失效；使用不安全设备；手代替工具操作物体存放不当；冒险进人危险场所。物的不安全状态有防护等装置缺乏或有缺陷；设备、设施、工具、附件有缺陷；个人防护用品缺少或有缺陷。管理不安全因素有对物的管理失误，包括技术、设计、结构上有缺陷、作业现场环境有缺陷、防护用品有缺陷等；对人的管理失误，包括教育、培训、指示和对作业人员的安排等方面的缺陷。监理工程师认为分析不全。事件二：项目部从噪声排放、粉尘排放、有毒有害物质排放、废水排放等方面着手进行环境影响因素的识别。又根据环境影响的规模、严重程度、发生的频率等情况对识别出的环境影响因素进行分析和评价。监理工程师认为分析不全。 事件三：项目部制定了《现场文明施工管理规定》。其中要求建筑工程施工现场应当做到围挡、大门、标牌标准化、材料码放整齐化(按照平面布置图确定的位置集中码放）、安全设施规范化、生活设施整洁化、职工行为文明化、工作
生活秩序化。建筑工程施工要做到工完场清、施工不扰民、现场不扬尘、运输无遗洒、垃圾不乱弃，努力营造良好的施工作业环境。 【问题】 1.事件一中，人、物、管理的不安全因素还应包括哪些内容？ 2.事件二中，环境影响因素的识别还应包括哪些？ 3.事件二中，环境影响因素进行分析和评价依据还应包括哪些？ 4.事件三中，施工现场文明施工管理应做到内容还应包括哪些？ 5.事件三中，建筑工程施工要做到的工作还应包括哪些？ 答疑：参考答疑： 1.事件一中，人、物、管理的不安全因素还应包括： 1)人的不安全因素 攀坐不安全位置；在起吊物下作业、停留；在机器运转时进行检查、维修、保养等：厂作；有分散注意力行为；没有正确使用个人防护用品、用具；不安全装束；对易燃易爆等 危险物品处理错误。 2)物的不安全因素
公司成本费用管理办法
公司成本费用管理办法 公司成本费用管理办法? ? 成本费用管理办法 第一条：为进一步加强中心成本费用控制，强化全员成本意识，严控不合理开支，增强财务约束能力，使中心财务管理工作更趋程序化、规范化、精细化和预算化，特制定本办法。 第二条：中心成本费用管理工作应遵循“成本效益、统一管理、监督制约、依法合规”的整体原则。 1、成本效益原则。各成本中心都应树立成本观念和成本意识，在设备采购、基本建设、行政管理、后勤服务等涉及资金投入方面，必须充分考虑“投入产出”平衡，避免盲目投入，重复建设、不计成本、不重效益的随意行为。 2、统一管理原则。按照财务统一管理的思路，中心及关联单位的财务管理和计划投资工作，由中心计划财务部门统一管理与协调。各部、室成本费用坚持“一支笔”审批制度。 3、监督制约原则。根据中央部门预算管理的要求，通过预算分解、定额包干、适度奖惩、财务监控的手段，达到监督制约的效果。各部门班子成员应对部门成本费用进行监督管理。 4、依法合规的原则。中心各项财务管理活动和行为必须依据和遵照现行法律，法规和规章制度办事，做到依法理财，照章办事。 第三条：中心成本费用项目按性质分为变动费用和刚性费用(相对)两类。对变动费用实施定额包干管理，对刚性费用实施监控约束管理。 第四条：实施监控约束管理的成本费用有工资总额，职工福利基金、工会经费、职工教育经费、社会保障费，劳动保护费、住房公积金、防寒取暖费、防暑降温费，保险费、绿化保洁费、水电消耗、各类税金及附加等项目。 第五条：实施定额包干管理的成本费用有差旅费、办公费、业务费、修理费、燃料动力、器材配件、运输费、电话费、业务招待费等项目。 第六条：刚性费用实施监控约束管理，由计划财务部门根据全年预算批复，协同相关职能部门制定具体指标，报中心批准后实施。变动费用实施定额包干管理，由计划财务部门根据全年预算批复及历年数据采取“零基预算”与“定基
成本控制案例
成本控制案例——北苑515号住宅楼工程 1工程简介 北苑居住区五区515号住宅楼工程，位于北京市朝阳区立水桥，建设单位是北京城建工程承发包有限责任公司，设计单位是北京市建筑设计研究院，监理单位是北京市万宇监理公司，质量监督单位是北京市质量监督总站化工工程监督站。工程为塔式大模板建筑，建筑面积24501m2，地下2层，地上25层。合同开工日期为2001年3月30日，合同竣工日期为2002年8月11日，总工期为500天，质量目标为“结构长城杯”，单位工程为“市优”，现场管理为“市级文明工地”。 (1)成本设计项目经理部在工程开工之前编制了北苑居住区515号住宅楼的成本设计(成本计划)。计划成本(目标成本)是指项目经理部根据企业的承包办法、企业内部各种消耗水平及价格、同类工程经验、当期的费用计划及其他有关资料，按规定的成本项目计算的成本。计划成本反映了在一定时期内计划要达到的成本水平。将它与计划期内实际成本进行比较，可作为项目经理部考核和评价成本节超的依据。预算成本是根据施工管理部门和经营管理部门确认的当期工程预算和有关规定，将其中属于预算成本的直接费和间接费部分，按成本项目编制。预算成本与实际成本比较，是考核企业成本节超的依据。施工成本是在单位工程施工预算的基础上，按照施工预算定额和施工中的人工和材料消耗量，并扣除技术组织措施和降低成本措施在施工过程中可能实现的节约额来进行编制。它与同一单位工程预算比较，一般应小于工程预算。“两算对比”后的差额，即工程预算和施工预算比较后的差额，就是企业预期可能实现的成本降低额，既可作为进行成本预测和编制成本计划的参考资料，又可以作为成本控制的依据。 (2)成本计划编制方法 成本设计采取了实际计算分级编制的方法，即先由各成本责任股室提出分管成本项目的降低成本的计划，再由项目经理部汇总编制全工程的施工成本设计。 ①人工费的计划成本编制，由工程项目经理部的预算部门根据工程预算的工日和工价收人作
企业物流成本控制及案例分析
企业物流成本控制及案例分析
企业物流成本控制及案例分析 一、物流成本管理的意义物流成本是指伴随着物流活动而发生的各种费用，是物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现，由三部分构成：1．伴随着物资的物理性流通活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设备、设施费用； 2．完成物流信息的传送和处理活动所发生的费用以及从事这些活动所必需的设备和设施费用； 3．物流综合管理所发生的费用。 二、降低物流成本与经济效益的关系（一）从微观的角度观察从微观的角度看，降低物流成本给企业带来的经济效益主要体现在以下两个方面： 1、由于物流成本在产品成本中占有很大比重，在其他不变的情况下，降低物流成本意味着扩大了企业的利润空间，提高了利润水平。 由经济学的基本原理可知，在充分竞争的市场环境下，产品的价格由市场的供求关系所决定，但价格背后体现的还是产品的价值量，即产品中所凝聚的人类抽象劳动的数量。商品价值并不取决于个别企业的劳动时间，而是由行业平均必要劳动时间所决定。当某个企业的物流活动效率高于所属行业的平均物流活动效率，物流费用低于所属行业平均物流费用水平的时候，该企业就有可能因此获得超额利润，物流成本的降低部分就转化为企业的“第三利润”；反之，企业的利润水平就会下降。正是由于这种与降低物流成本相关的超额利润的存在，而且具有较大的空间，导致企业积极关注物流领域的成本管理，致力于降低物流成本的努力。 2、物流成本的降低，意味着增强企业在产品价格方面的竞争优势，企业可以利用相对低廉的价格在市场上出售自己的产品，从而提高产品的市场竞争力，扩大销售，并以此为企业带来更多的利润。 （二）从宏观的角度观察从宏观的角度讲，降低物流成本给行业和社会带来的经济效益体现在以下三个方面： 1、如果全行业的物流效率普遍提高，物流费用平均水平降低到一个新的水平，那么，该行业在国际上的竞争力将会得到增强。对于一个地区的行业来说，可以提高其在全国市场的竞争力。 2、全行业物流成本的普遍下降，将会对产品的价格产生影响，导致物价相对下降，这有利于保持消费物价的稳定，相对提高国民的购买力。 3、物流成本的下降，对于全社会而言，意味着创造同等数量的财富，在物流领域所消耗的物化劳动和活劳动得到节约。实现以尽可能少的资源投入，创造出尽可能多的物质财富，节省资源消耗的目的。 企业物流成本的控制方式方法有： 1、采用目标成本法，进行事前控制、事中控制和事后控制 2、树立物流总成本的意识，加强企业员工的成本管理意识 3、加强企业物流基础设施建设 4、提高具有竞争优势的物流服务水平，通过效率化的配送来降低物流成本 5、建立高效的组织模式和规范的物流模式来控制物流成本 6、借助现代化的信息管理系统来降低物流成本案例解析： 一、引言今天的汽车制造业正面临着前所未有的市场竞争环境。 一方面，国内汽车市场中的消费需求日趋个性化，且消费者要求能在任何时候、任何地点，以最低的价格及最快的速度获得所需要的产品，从而使市场需求不确定性大大增加。在捉摸不定的市场竞争环境中，有的企业能够长盛不衰，有的只能成功一时，还有的企业却连一点成功的机会都没有。另一方面，伴随中国加入世界贸易组织(WTO)组织，中国整个汽车工业又将受到国外汽车