钢铁企业并购后整合策略研究

钢铁企业并购后整合策略研究

——以米塔尔钢铁集团为例

蒋锡麟

北大纵横咨询集团合伙人、冶金咨询中心总经理

中国钢铁工业从1996年粗钢产量首次超过10 000万t大关，成为世界第一大产钢国之后，粗钢产量连年快速增长，已经连续13年保持世界第一的位置。目前，中国已经成为世界最大的钢铁市场——世界上最大的钢铁生产国、最大的钢铁消费国、最大的钢铁进口国、最大的铁矿石进口国。但是，中国钢铁产业产业集中度低，产能大规模过剩，产品结构不合理，资源消耗高，在原材料采购和产品销售方面与上下游的谈判能力弱。

通过钢铁企业的兼并与重组，推动钢铁企业的集团化发展，提高产业集中度是解决上述问题的重要途径，也一直是国家产业政策的鼓励和引导方向。2005年7月发布的《钢铁产业发展政策》要求实施兼并、重组，扩大具有比较优势的骨干企业集团规模，提高产业集中度；要求到2010年，国内排名前10位的钢铁企业集团钢产量占全国产量的比例达到50%以上，2020年达到70%以上。

2009年初国务院颁布的《钢铁产业调整和振兴规划》进一步提出，国内排名前5位的钢铁企业产能占全国产能的比例要达到45%以上。进一步发挥宝钢、鞍本、武钢等大型企业集团的带动作用，推动鞍本集团、广东钢铁集团、广西钢铁集团、河北钢铁集团和山东钢铁集团完成集团内产供销、人财物统一管理的实质性重组；推进鞍本与攀钢、东北特钢，宝钢与包钢、宁波钢铁等跨地区的重组，推进天津钢管与天铁、天钢、天津冶金公司，太钢与省内钢铁企业等区域内的重组。力争到2011年，全国形成宝钢集团、鞍本集团、武钢集团等几个产能在5000万t以上、具有较强国际竞争力的特大型钢铁企业；形成若干个产能在1000万～3000万t级的大型钢铁企业。

为了解决长期以来因受体制、机制和政策滞后等因素制约而导致的钢铁企业兼并重组进展缓慢问题，引导和规范钢铁企业的重大兼并重组行为，工业和信息化部副部长杨学山在2009年6月15日表示，工信部正在研究制定《钢铁企业兼并重组条例》，推进特大型钢铁企业集团发展，在更大范围内实现资源的优化配置，提高国内、国际市场竞争能力。

因此，进行钢铁企业并购后整合策略尤其是米塔尔钢铁集团的并购后整合策略的研究，具有重要的现实意义。

一、并购后整合策略分析框架

企业并购后整合（Post-Merger Integration）是指当收购方获得目标企业的控制权之后，

进行的资产、人员、运营机制、治理与管理机制等企业要素的整体性安排，从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织运营。整合是整个并购过程中最关键的阶段，其成败直接关系到并购的成败，有资料表明，并购失败的案例中，超过50%是因为并购后整合效果不佳。

1．并购后整合的过程

企业并购后整合的实施过程大致包括4个阶段：整合规划与评估阶段、整合计划制订阶段、整合计划实施阶段、整合评价与改进阶段（见图1）。

第一阶段，整合规划

与评估阶段。积极的整合

策略始于并购前期，在选

择并购目标，进行谨慎性

调查时，就要分析组织的

匹配性、业务的关联性以

及文化的相容性等，以便

确定核心能力的转移能否

实现，并购整合后能否产

生足够的协同效益。

第二阶段，整合计划

制定阶段。在分析评估的

基础上正式组建整合团

队，安排整合项目经理，

制订全面的整合计划，并

设定整合里程碑。整合计

划是用来确切地规划何时和怎样合并双方公司的主要资源、资产、业务流程和义务，以达到新合并公司战略目标的一系列纲领性文件。整合计划中应包括3个基本要素：新公司的战略目标；对资源、系统和职责的整合将如何支持这些目标；整合的优先顺序和时间表。

第三阶段，整合计划的实施阶段。这一阶段具体实施整合计划，涉及到公司治理结构、公司战略、人力资源、有形资产和无形资产等财务资产、业务及管理流程等的整合，是整合成功的关键阶段。在此阶段，无论是何种类型的并购方案，目标公司都会产生消极情绪，从而导致管理失意和生产力的破坏。在计划实施过程中，需要注意策略和方法，随着整合过程的深入，及时对整合计划进行反馈和调整。

图1 并购后整合过程框架

第四阶段，并购整合评价与改进阶段。随着整合计划的完成，合并后的新公司董事会需要及时对整合计划的实施效果、整合团队的工作绩效进行评价和审计，发现存在的问题。根据评价结果和存在的问题，明确未来还需进行哪些方面的整合工作以及如何进行，制订改进的长期计划。

2．并购后整合策略分析框架

并购后整合策略分析框架（见图2）提供了企业并购后整合策略与计划制订的基本思路。 首先，需要认真分析并购后整

合的内外部影响因素。外部因素主

要是社会、文化、政治、法律、经

济、环境、技术趋势以及价值观等。

内部因素除了分析并购谨慎性调

查应当包含的内容外，还应当分析

双方业务的关联性、并购方的并购

动机、战略取向、双方特别是目标

企业的资产状况、业务链以及人力

资源状况等。

其次，根据并购双方面临的内

部条件和外部环境因素，确定整合

战略，并制定详细的整合计划。

再次，通过对并购各相关方面

的整合，实现核心能力的提升和市

场地位强化的整合目标，最终实现

创造新增加值的并购战略目标。

整合的关键包括4个方面：一

是公司治理整合，根据整合计划，

调整董事会、监事会、总经理等治理机关，并在整合战略的指导下重新设计治理机关的运作机制，重新设计公司的管理组织，重组和优化管理流程等；二是人力资源的整合，包括人力资源的重新估价，支持层面的人力资源的重新调整、冗员裁减、保留住关键员工，薪酬体系和绩效管理体系的调整与优化等；三是业务整合，从并购双方的价值链出发，识别存在并购协同效应的机会，对于增加新公司价值的环节进行整合以扩大价值增长，对于减少新公司价值的环节通过整合创造价值；四是资产的整合，包括有形资产整合和无形资产整合，资产的

图2 并购整合策略分析框架