时代光华-战略思维创新讲义

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通过学习本课程，你将能够：

●学会开拓创新思维模式；

●围绕竞争对手进行创新；

●把握以客户为中心的创新思维；

●找到企业与创新的本质。

战略思维创新

一、战略思维创新模式

1.业务模式创新

通俗地讲，业务模式创新就是干不一样的事。业务模式创新有三种情况，分别是固守一件事、换一件事和多干几件事。在这一概念中，争议最大的通常是专业化还是多元化的问题。

辨识真假多元化

关于这个问题，众说纷纭，企业管理者首先要做的是辨识真假多元化。

人们习惯于用产品经营的思维去评判多元化，这就导致出现了很多“假”多元化，例如PE或金融控股集团做私募股权投资，可能同时投资了几个项目，涉及不同的行业，但由于他们并不介入具体经营，不能称为多元化；产业投资公司跨越的产业链是多环节的，但也不能叫做多元化。只有按照产品思维做不同的产业才是真正的多元化。

找到多元化的焦点

多元化企业要想成功，必须找到多元的焦点。所以，企业在做多元化经营时，一定要判断出各业务经营方法是否有冲突，衔接点越深化、越稳固，集团力量越强大，多元化成功的可能性也越大。因此，产品经营层面的多元化实际上就是有元化，要保证多元化的焦点具有竞争力，否则很难成功。

所以，在业务创新时需关注两个点：第一，分清真正的多元化和假多元化，抛除假多元化；第二，真正的产业经营多元化一定要找到多元化的焦点。

2.盈利模式创新

通俗地讲，盈利模式创新就是靠哪个点赢利以及赢利点的组合结构。

比如，从赢利点来看，红星美凯龙不同于一般的家居建材流通商，它不仅建商场、出租店面，而且为商家提供平台，提升这些家居品牌。红星美凯龙的网络价值和商业地产价值远远超过了纯粹的家居建材品牌，这就是它的赢利点模式。

【案例】

百丽鞋业的赢利点

百丽鞋业如今不止做女鞋，也开始涉足男鞋。它不仅有TATA、百思图等自足品牌，还代理了30多个其他品牌。如今，百丽发展得越来越好，原因是什么呢？

在女鞋行业中，70%的流量在百货公司，而百丽鞋业则锁死了大多数百货公司一楼，垄断了这些黄金地段，其他品牌如果不通过百丽的代理，则无法进入商场。

由此可见，百丽鞋业的赢利点并非质量好、品牌创新快、服务好等，而是牢牢控制住了女鞋的价值链终端，独占了商业区域，把握住话语权，其他品牌是很难取胜的。

万科 & 碧桂园

万科集团的口号是“做最专业的房子”，他们拿地的时候不看波峰波谷，拍下地来后就去盖房，盖房完成后就开始销售，出售价即为地价加上房价，所以地价的高低对万科并没有多大影响，他们挣的是房子的钱。

行业里有很多人批判王石，说万科近年的发展陷入了战略误区，当别人都在抢地的时候，万科毫无积极性，贻误了很多良机。可见，做出这种评价的人并不理解万科的盈利模型。

与万科不同，碧桂园是在二三线城市的周边，低价买入大批地块用于区域开发。碧桂园先由低端引进人流，做商业加强人流，做学校固化人流，逐渐将这块区域带热之后，转向开发第二梯队，逐步提高房子的品质和售价。在整个过程中，碧桂园的所有溢价都来自地块的低成本，这就是它的盈利模型。

二者相比，万科是在挣房子的钱，做的是房产而不是地产，碧桂园在挣地的钱，做的是地产而不是房产。

华夏幸福基业 & 廊坊某园区开发企业

华夏幸福基业是做园区开发起家，老板做完固安工业园之后，将企业整体定位为园区运营专家，之后在北京周边又拿下好几个园区，现在发展得很不错。那么，园区开发是如何挣钱的呢？

总体而言，华夏幸福基业有多个赢利点，包括一级开发、园区建设、招商引资、税收提成、物业服务等。而廊坊另外一家园区开发企业也在与政府合作，它是从一级整理到建设、招商再到最后提供物业服务只收一笔钱。

两家企业相比，就可以看到盈利模型的巨大差异。华夏幸福基业的每个循环中都有很多赢利点，而第二家企业只有一个赢利点，且周期很长，前期投入巨大，需要大笔资金做铺垫。

由此可见，同样的业务可以通过不同的赢利点来达成，同一行业的不同企业有不同的赢利点设计结构，企业应弄清自身的盈利点。

3.管理创新

业务模式创新是选择不同的事，盈利模式创新是在一件事上设计赢利点，管理创新则要配合这两种创新。脱离了业务模式和盈利模式创新，管理创新就毫无用处。

【案例】

稻盛和夫的阿米巴经营

稻盛和夫是日本著名的企业家，一生做成了京瓷和第二电电两个世界500强公司，并拯救了亏损的日航公司。他提出了阿米巴经营管理模式。

阿米巴是一种单细胞变形虫，会随着外部环境改变自己的形状。稻盛和夫没有学过专业的管理知识，在京瓷规模还很小的时候，他认为要让工厂成功，就要做好

两件事，即收入尽量高、成本尽量低。随着京瓷的规模越来越大，他发现按照自己

的管理智慧，越来越难以掌管这个企业。此时他想到，既然自己控制不了大的组织，

那就把这个大的组织体分解成N个小细胞，每个工厂设一个负责人，单独核算，保

证创造价值尽量高、成本尽量低。

稻盛和夫不是管理大企业的天才，但他能把大企业分成若干个小企业，在每个小企业中都扩大收入、降低成本，创造更多价值。这些小企业内部有统一的价值认

定标准，保证了每个细胞与下一环节细胞能够无缝咬合、匹配。每个小企业核算得

越准确，就越不容易出现漏洞，企业就能做大做强。

由此可见，所谓管理创新，实际上是在经营过程中，更好地评判、把握价值点与效率的思维。

【案例】

TOP项目制

某企业生产高端插座，推行管理创新模式叫做项目制。该公司每年都根据自己的经营重点和管理重点让大家申报项目。项目提出后，公司进行整体评审，确立项

目负责人。如果项目通过，公司就会配置资源，有保障地实施进行。项目进行中和

最后的评审验收按照项目模式进行管理，形成一种柔性组织的状态。

对于一个企业来说，既要有固定的组织结构，同时还需要项目的组织形态进行管理改造，逐步改善运营、管理中的难题，提升公司的管理水平。