全球人力资源管理新趋势

（四）控制机制
n A型组织，是靠严格的监督规范的制度，频繁考核及 层层把关控制内部绩效的，制度的约束是控制的主要 方式。
n J型组织，最高管理者对主要副手一般只交待公司的管 理哲学与宗旨、宏观使命、战略方向与远景等，近期 的具体目标和方法则要求下级发挥主动性与创造力。
（五）员工的考评与提升制度
n A型组织中对员工的考核与评估是比较频繁的 ，通常考核周期半年到一年，往往只着眼于工 作绩效与业务能力，考评结果较佳就立即兑现 奖酬。
（一）基本的雇佣制度
n A型组织实行的是短期雇佣制，雇佣双方签订劳 务合同，按照合同的约定雇主支付工资，员工付 出劳动，平等交换，这种雇佣方式表现为一种纯 粹的商业行为。组织和员工双向选择，员工来去 自由，一年转岗多次是常事。
n J型组织对其男性核心员工实行终身雇佣制。员工 一旦被录用，将终身为组织服务，而组织也不会 轻易辞退员工。
n J型组织一般不接收离职者，对新毕业的员工，有计划 地采用职务轮换的方式，让他在十年内到组织各主要 职能岗位锻炼， 实行“通才式”培养途径。
（七）对职工的关怀
n 在A型组织中，组织只是员工的工作场所，以自己的 劳动获取报酬。组织对员工也只关注其工作情况，员 工的生活属于个人隐私，组织不予过问。
n 在J型组织中，组织是个大家庭，管理者是家长，员工 是成员，包括员工的家庭生活也在组织的关怀之内， 具有一定的人情味。
二、美日人力资源管理模式
对我国的启示
n （一）两种人力资源管理模式的融合
n 日本人力资源管理模式，是吸收、消化西方的 管理经验，在自己民族文化的基础上建立起来 的。日本意识到在强调员工合作的同时，应当 向美国学习，提倡员工的个人能力和创新精神 。
n 美国人力资源管理以专业化和制度化著称，但 强调学习日本人力资源管理的通过员工参与管 理和决策等方式来调动员工积极性和对企业的 忠诚度。
n J型组织的新招员工要等5～8年才作首次主要 评价，出类拔萃者才可提升。日本式的考评不 仅仅只重视业务，也要考评其人际关系等其他 方面。
（六）员工的培养及职业发展道路
n A型组织通常遵循较狭窄而专业的途径培养员工，实 行“专才式”职业发展。员工经过较长时期的专业培训 ，一般能在某一领域独挡一面。但是，一旦有更好的 发展机会，便可能离职而去。
全球人力资源管理新趋 势
2020年4月25日星期六
第一节 以人为本的日本人力资源管理
一、日本企业的人力资源管理体系
（一）日本管理方式的优点和特色 人员稳定，确保了人员整体素质的不断提高 员工对企业的依赖性强，形成有益的企业文化
开发与适用紧密相联，使企业生存真正寓于发 展之中
对新技术、新工艺有较强的消化水平，增强了 企业在国际市场竞争中的适应性
（三）责任制
n 美国组织中的首席执行官得到充分授权，因而 对经营的成败承担主要责任，并实行重赏重罚 的制度。
n 日本的责任制是由整个管理班子集体承担，其 高层管理者一般为那些德高望重者，没有具体 职责，只有核心作用，协调各方面解决问题。 至于具体工作，则由下属去处理，不必亲自动 手。一旦出了问题，大家都承担责任
（二）企业的决策制度
n A型组织实行的是个人决策制，即重大事务由 首席执行官决定，决策效率较高，但需花费大 量时间与下属达成共识。
n J型组织则采用集体决策，即面对重大事务， 组织高层管理者将信息首先传达给最基层的管 理者，征求他们的意见经几轮反馈，达成共识 ，在此基础上，形成决策。决策效率较低，但 一旦决策即达成共识。
第二节 以科学管理为核心的 美国人力资源管理
西方管理理论发展二Leabharlann Baidu方格图
西方管理理论发展二维方格图
麦金瑟的“7S”管理分子图
三、美国成功企业的科学管理启示录
四、美国企业人力资源成功的法宝
第三节 人力资源管理的第三条道路
一、日本人力资源管理模式（J型） 与 美国人力资源管理模式(A型)
容易建立和谐的劳工关系，减少了人事纠纷所 带来的损失
有效地防止了企业机密和技术情报的外泄等。
（二）日本企业人力资源管理的运作 （三）日本的人才就业服务系统 （四）日本的科技人才开发战略 （五）日本的在职培训措施
二、日本人力资源管理内容
升职和评估 非专业生涯途径 终身职业制 质量圈 集体决策 能力主义管理