第七讲领导与下属的关系

——刘小维怎么做的呢？
垂直二元关系
圈内人（In-group） 关系的表现：柔和、有人情味、相互理解的、相互支 持的、积极的、愉快的
Mr. 李&刘小维； 陈辉&张小青；陈辉&何灵；陈辉&成丽
圈外人（Out-group） 关系的表现：正式的、符合组织规定的、但比较冰冷 的、疏远的、淡漠的
向上管理（对上管理）（managing up）

管理需要资源，资源的分配权力在你的上司手上 ，因此，当你需要获得工作的自由资源时，就需 要对上司进行管理，实际上是与上司进行最完美 的沟通。

第一，与上司适应彼此的需要和风格； 第二，分享彼此的期望； 第三，相互依赖、诚实和信任。
向上管理（对上管理）（managing up）
• 刘小维去过武汉分公司，真正了解过当地的市场情况吗， 了解到员工对她的看法吗？
什么是支持——对待下属的提问

你有工作上的疑问去问经理，经理可能很快、很简单地告 诉你该怎么做、做什么。 他也可能先问你：你认为这件事应该怎么办？然后让你想 出两三个可能的解决方案，并说明每个方案的优缺点，最 后将方案的决定权留给你自己。


——哪种表达更贴心呢？
什么是关注——责难下属

上司可能对你这样责难：你这小子怎么回事？你还想不想混啦？弄了 这个问题出来，要我帮你收拾残局啊？再这样下去，帮不了你了！ 你听了后，会抓耳挠腮，但不会很绝望，因为你知道上司会帮你的。 然后，你可能赔笑、道歉、承认错误、然后再讨教。这时候上司会帮 你分析一下问题的整体局势，而有些信息是你自己的职位上根本获取 不到的。 上司也可能这样对你批评：在这件事情上，你在什么对方做的不好， 违背了公司什么什么制度，结果比较严重。然后你需要怎样怎样来改 善，他也会给你一定的支持，但还要看你的最终表现。 你听了后，心中惶惶不安，承认错误、表示一定会努力改善，因为上 司批评的是对的。然后你就退出了。

第三阶段：

持续常态：角色逐步稳定

你进入某学生组织后，是怎样做的？
高质量LMX的决定因素

下属自身的特点

积极性、使命感/对工作的认同/是否愿意被授权/自 我管理的能力/沟通能力

双方的认同

价值观认同/行为特征匹配

情境因素

能正确进行评价的机会可能有一定的随意性，同样是 新员工，能表现出能力的机遇可能不同，并随后有一 定的累积效应

案例：他们都辞职了

近期，在张小青和何灵在业务谈判中，客户提出 了一项要求，某仪器必须先试用一个月。他们为 此请示了陈辉，陈辉考虑到总分公司以前也曾有 过这样的先例，就同意了客户的要求。因为在激 烈的竞争中，让客户试用也是常有的事。
案例：他们都辞职了

不料，当刘小维知道这件事后，却大发雷霆，并 很快对此事作出了反应：向全国各分公司出通知 ，对武汉分公司作出处罚：扣除陈辉一个月的工 资，降级为副经理；扣除张小青和何灵一个月工 资。通知一出，武汉分公司的员工都挺气愤。
Low
30
他们是什么样的下属？

陈辉：绝不是高效的下属 没有让上级知道武汉市场的真实情况 刘小维：也不是高效的下属 不了解CEO委以重任的真正需求 张小青、何灵、成丽？


下属的影响力

当下属的影响力过于强大时，管理者需要要特别 关注了。

强大的影响力≠高效的下属 可能会负面地应用自己的非正式权力
在武汉分公司的办公室里经常可以看到这样的场 面：陈辉无可奈何的听着刘小维在电话里大声的 斥责他，经常还不等陈辉把话说完，电话就已经 挂上了。

案例：他们都辞职了

陈辉经常对其他人抱怨，刘小维这个人确实很能 干，虽然是一个女人，但做事风风火火。 不久前,当总经理李明和刘小维一起到武汉分公司 巡视时，因对武汉地区工作的开展不满时就曾经 当着所有员工的面大骂陈辉，让陈辉觉得很没面 子。他也曾对其他人说，象这样工作真是没什么 意思。

第一：帮助上司做决策。

适时、具体、正式

第二：管理上司的时间。

做足准备工作，简化上司工作，节省上司时间 但不要把例行性问题与重要问题混为一谈。

第三：同时为上司呈现问题和解决方案。

明确你的问题和目标，具体你的方案
向上管理（对上管理）（managing up）

第四：让上司知道得更多。

上司看问题的角度比较广、组织部门间的互动关系掌 握比较准。但是部门内部的事情、专业上的知识知道 未必多。 给你的新任务中，具体包含哪些权力，需要你自己做 出思考，尽量去索要 索要的依据可以是：自主性、节省上司的时间、确保 目标的更好实现

下属的影响力——控制点（控制源）
内控型 外控型

人定胜天 相信自己能影响周围 的人和事 喜欢参与决策


听天由命 认为自己对外界的人 与事情没有什么影响 力 喜欢被指导工作
更有影响力！
下属的影响力——教育与经验水平

新员工：

喜欢接受指导 喜欢有一定的自我学习空间 喜欢参与，不喜欢接受指导 哪怕你有很强大的非正式权力、并且是外控型，只要 你素质高，你应该贡献的是正向的影响力。
权力状况
控制点
教育水平
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下属的影响力——相对权力状况

个人权力、参照性权力、专家性权力、信息权、 给予人际关系的权力

如：我的很多同事都依靠我提供指导，因为我是部门 中唯一一个接受过训练并能操作这台机器的人。 如：我是某位高层领导的近亲，每次组织大有什么大 的事情，包括重要岗位的人员变动、或者什么新的政 策Leabharlann Baidu出台，我总比我的上司更早知道。
刘小维&陈辉
20
讨论
管理者会根据什么来确定某位下属是不 是自己的圈内人？或是圈外人？
个人特点(如年龄、性别、态度、资历)与领导者 相似 具有外向的个性特点 有能力
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此圈非彼圈 圈内人
≠
恶性非正式组织—— 利益关系网
管理者应该去做的
努力让下属都觉得自己是圈内人； 根据才能贡献选择圈内人； 定期审查区分圈内人和圈外人的标准； 维持促进下属在圈内圈外的流动； 把任务分配给最有能力的人，不管是否是圈内人； 为圈内人提供清晰的与绩效相关的工作指南； 最大限度地避免差别过大地对待圈内、圈外人。
Effective Follower （高效的下属）
Conformist Follower （顺从的下属）
Pragmatic Follower （功利的下属）
Alienated Follower （疏远的下属） Passive Follower （被动的下属）
Low High
Critical Thinking （批判性思考）
陈辉&张小青；陈辉&何灵；陈辉&成丽
1、垂直二元关系
二元 领导与每一个下属之间的个人关系
每一对二元关系都可能是独特的。
为此，不同的下属对同一个领导可能有着不同的评价。
独特的最终目的是让下属产生“自我价值感” 支持 信心 关注
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什么是支持——赦小过

很多管理者，特别是刚刚出道、本身学历又很高、 做事情求完美的管理者，非常容易犯的管理错误 就是对人比较挑剔，眼睛里容不得沙子，甚至苛 刻到完全以自己的行为标准和价值判断来要求自 己的下属。


他也可能这样说：你这事也来问我啊！直说吧，缺钱还是 缺人啊？别绕弯子了！

为什么在刘小维与陈辉的沟通中，不知有没有指 导？
什么是信心——布置高压任务

经理会给你布置高压任务，告诉你一定要在什么 时间点上完成什么事，给你一定的权限，然后你 就去做吧。
也可能，经理不仅给你“加压”，而且还一定程 度上给你“解压”，告诉你完成目标的方法、技 巧、策略，询问你需要什么必要的支持。 ——哪一种让你更有信心呢？

案例：他们都辞职了

武汉分公司共4名员工。
公司机电的产品主要用户是各地的电厂，而华中 地区的电力系统市场相对较为保守，对高档进口 机电产品的需求相对较少。因此武汉分公司的业 务相对其它地区分公司有一定的差距。 事实上，武汉分公司也几乎没有得到过总公司什 么有利的支持。


案例：他们都辞职了

这其中一个最大的原因就是分公司经理陈辉与总 公司的沟通很少，因为陈辉很害怕与总公司的刘 小维进行任何沟通。
销售：张小青
销售：何灵
文秘：成丽
案例：他们都辞职了
原本机电公司由Mr. 李自己管理，但公司逐步壮 大，有了14个分公司，并刚刚在香港新设立分公 司，逐步成为集团公司。这样一来， Mr. 李就显 得有些分身无术了，除了在中国的业务外，他还 在美国有一些其他的产业需要打理。 于是， Mr. 李决定将机电公司全权交给他的朋友 —常务总经理刘小维管理。
3、从属关系与下属的影响力

在领导理论的研究中的重大转变：

以前，研究领导自身（人格特质、行为风格、权变领 导） 现在开始关注： 从属关系 下属 ——下属不仅仅是遵循他人意见、接受指导的人 ——能够给上司建议并影响上司的下属才是优秀 的、高效的
你属于哪种类型？
High
Level of Involvement （参与程度）
刘小维为什么容不得陈辉的“错误”？

什么是支持——走动式管理


这是一种不拘形式的管理方式，通过随意交流或正式会谈 从而与员工及其工作保持密切联系。通过这种方式及时了 解员工所关注的问题和观点，体现了对员工的充分尊重。 经理经常在自己的部门中走动，或者能够出现在随意的讨 论中。 关注到员工在公司中的横向联络。 举办茶话会、交流午餐及办公室走道里的交谈。

全部离职
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低质量 LMX
交换的是：
经济、利益得失
带来的是：

离职、不信任、不满意
刘小维&陈辉
发展LMX的三部曲

第一阶段：


领导评估、提供成员展示的机会 印象管理：从内到外的印象管理，不仅仅是外表 一定程度的逢迎

第二阶段：

成员努力工作/不努力工作 信任/不信任关系逐步建立


什么是关注——激发员工的责任心

老板曰：我支付你工资，提供你发展空间，又给你好的办 公环境和人际关系，你应该对我感恩之情，对企业要像对 家一样。那么，既然是家，你就应该和“家”同生共死， 而且要为它付出一切。 老板曰：我知道你近来家里经济比较紧张，作为男人，你 可能只有多担当一点了。那么，你也知道，公司最近任务 还挺紧，多做些，做多了，大家都有的份。你看，办公室 条件还是不错的，做得晚的话，就住在这里吧，还需要什 么添置可以给行政那边讲。
第七讲
领导与下属关系
Chapter 7 Learning Outcomes
垂直二元关系 LMX理论 从属关系与下属的影响力 管理者授权
2
案例：他们都辞职了
Mr. 李 集团公司总裁 刘小维（女） 机电公司总经理 陈辉 武汉分公司经理
• Mr. 李：海归 • 刘小维： Mr. 李的朋 友 • 陈辉：曾经在总公司 刘小维手下
案例：他们都辞职了
张小青和何灵说：我们事先向经理作了汇报，并 得到了同意，才将仪器让客户试用，凭什么扣我 们的工资呢? 陈辉也大为不满：以前其他分公司也发生过这样 的事，为什么单单对我们作出处罚呢? 最后，武汉分公司的员工们考虑后决定提出辞职 。 并且，除陈辉外，其余三人都要求得到他们应得 的工资。

二、 LMX领导下属交换理论
领导者精力有限、资源有限
即使你是圈中人，也可能与领导的关系质量、关 系内容不一样

为此，我们需要近距离地看一看。
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高质量 LMX
交换的是：
情感、信任、支持、资源
带来的是：
忠诚、高效、高满意度、更多的组织公民行为

陈辉&张小青；陈辉&何灵；陈辉&成丽

案例：他们都辞职了
第二天，刘小维飞赴武汉解决辞职风波。 所有员工的工资照发，并挽留除陈辉外的所有员 工留下，但遭到了其他人的反对。 就这样武汉分公司的人全部走光了，刘小维不得 不留下来处理善后事宜。同时，她也在考虑：怎 么向李明交代呢?

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案例：他们都辞职了
领导——下属关系 Mr. 李&刘小维 刘小维&陈辉
学习能力强的员工：

经验丰富的员工：


人格优秀、素质高的员工：

领导者与下属的双重角色

在组织中，绝大部分的管理者是双重角色： 既是领导，又是下属 如果你与上司之间的LMX质量高，那么一定程度上能说明 你与下属之间的LMX质量也高 如果你一个好下属，那么你比较容易成为一个好上司。


中层的管理者面临着： 你要承上启下，将模棱两可的事情具体化处理； 你承担部门责任，但又要放权； 你让员工成长，但不希望他来替代你； 为此，你需要更多的压力承受能力和处理技巧。