非人力资源经理的人力资源管理
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他的情绪恶劣到了极点，终于失去了理智，愤怒地用球杆去击打 苍蝇，结果碰到了主球，裁判判他击到了球，于是他失去了一轮机 会。他因此方寸大乱，连连失利，而对手约翰迪瑞越战越勇，最后 获得了冠军。
第二天人们发现了路易斯的尸体，他投河自杀了。 一只小小的苍蝇，竟然打垮了大名鼎鼎的世界冠军
一个学生可以被老师骂死
无效面试提问的避免方法
—Dr. Pierre Mornell 莫奈尔 （精神病医生）
过去的行为 是
未来行为 的
最好预言
STAR行为面试方法
情
景
Situation
任务/目标 Task/Target
结果 Result
行动 Action
哪个行为能告诉你：他会是一个好丈夫
1. 英雄救美人，打走流氓一次 2. 一次送给心爱的女人999朵玫瑰 3. 抵抗美女诱惑三次 4. 女友生病6个月他还在照顾 5. 学法律的，能够帮助将来的事业发展 6. 说话唱歌声音动人 7. 善于给女同胞解压 8. 连续两年接送女友上下班，往返坐公交车
的时候，我就能给她打满分了。”
•
2002年，吴士宏因“个人原因”离开TCL。
当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很 大重叠时，人们就容易成功。
性格
态度
工作/职位 的要求
知识
• 1 “您有什么缺点？” • 2 “您的榜样是谁？” • 3 “您是否有管理工人的经验？
有几年？” • 4 “你理想的工作是什么？” • 5 “为什么我们要聘用你？”
人才的选,育,用,留--非人力资源经理的人力资源管理技巧
张晓彤 2006年5月
内容介绍
模块一 职责分清，以达共赢 —职责定位
模块二 如何看人 不走眼 --选才篇
模块三 培训与 职涯规划 ---育才篇
模块四 绩效考核与 “问题员工” 管理--用才篇
模块五 其实激励并不难—留才篇 供您问问题zhangxiaotong@
Human Resource • 还是什么的缩写？
消防栓 FIRE HOSE REEL ！
HR 因为什么而存在？
HR 的战略目标—通过人帮助公司实现战略目标!
老板：HR到底是怎么搞的？
中层经理： 都怪HR 不配合
HR 人力资源部—冤枉啊！！！
盖洛普公司“S”路径
真正利润 的增加 持续成长
忠诚的客户
(请用1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要)
学员
讲师
主管
培训前
培训中
培训后
# 哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论
培训相关工作重要性的调查
(请用1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要)
学员
讲师
主管
培训前
培训中
培训后
# 哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论
培训效果评估的几项指标
• 1. 骨干员工流失率。培训作为满足员工自我发展的重要手 段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。 2. 人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技 能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定 的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。 3. 成本节约。成本的节约反映了管理水平的提高和差错率 的降低，这部分的公司收益也得益于培训。 4. 客户满意度。客户的满意不仅是公司长期发展的保证， 同时也带来直接的经济效益，比如客户投诉的降低、客户 订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定 的正相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那 么，也可以计算出培训所带来的价值。 5. 员工能力的提高。员工对于公司的价值是不言而喻的， 员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这 部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培 训的价值。
一个中心 ---培训对谁好处最大？
一个中心 两个基本点
员工！员工！
第一个基本点： ---培训需求分析
第二个基本点： ---培训效果的追踪
第一个基本点：培训需求分析的类型
• 全集团性的回顾（年度） • 绩效考核时回顾（随考核一起） • 突发事件/主要问题（随时） • 受训者为中心的分析(半年或者年度）
---育才篇
培
绩
训
效
行为 结果
时间
公司的期望
公司培训的现实
培
绩
训
效
行为 结果
时间
培训相关工作重要性的调查 (请用1-9来标志各项重要性的程度, 1代表最重要,9代表最不重要)
培训学员 培训讲师 部门主管 培训前 培训中 培训后
# 哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论
培训相关工作重要性的调查
吸引战略
以丰厚薪酬吸引人才，形 成稳定的高素质团队
常用薪酬制度包括：利润 分享计划、奖励政策、绩 效奖励、附加福利
严格控制员工数量，多吸 引技能高度专业化、招聘 和培训费用较低的员工， 以控制人工成本
相互为单纯利益交换关系
投资战略
通过聘用数量较多的员工 形成备用人才库，储备多 种专业技能人才
5. 你换过几次工作？哪一个让你最头疼？
6. 如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你 认为要花多少时间去适应它？为什么？
7. 你是如何帮助你的同事来适应变化的？
8. 你希望你当前工作哪些方面发生变化？为什么
如何判断候选人答案的真实性 沟通课上都会提起这样的比例---
语言（即内容） 7%
可视性的,外表的：55% （非语言的）
水道曲折，操舟者迷，立岸者清
有人无事干，有事无人干； 有人不能干，有人能干也 不干，有人愿干却不让干
敬业精神弱化
士气不高
未来收入预期不明确
不公平感增强
缺乏激励 人员不能合理流动
人上进的
人才浪费
组织气氛
对自己职 业生涯发 展期望低
模块一 职责分清，以达共赢
—职责定位
• 人力资源部原来叫？ • 人事部倒过来念什么？ • HR是什么的缩写？
第二个基本点---培训效果评估
根据唐纳•克帕屈格（Donald L. Kirkpatrick） 所提出的四阶层评估模型（Kirkpatrick’s fourlevel model of evaluation），训练的评估通常分 为四个层次： 反映（Reaction）：针对学员对课程及学习过 程的满意度进行评估。 学习（Learning）：针对学员完成课程后，所保 留的学习成效进行评估。 行为（Behavior）：针对学员回到工作岗位后， 其行为或工作绩效是否因训练而有预期的改变进 行评估。 结果（Result）：针对训练的整体投资报酬率进 行评估。
2003年8月22日，重庆市渝中区 法院对此案作出一审宣判，以 侮辱罪判处被告人汪宗惠有期 徒刑1年，缓刑1年。25日，丁 志刚以一审法院量刑过轻为由， 向重庆市第一中级法院提起上 诉。
让我们总结一下
• 一个美国总统在中国甚至当不了国家公务员 • 一只苍蝇可以打败一个世界冠军 • 一个学生可以被老师骂死
• 盲点 • 相比错误 • 使用不相关的信息 • 忽视相关信息 • 忽视动机匹配度
评估时的重要考虑因素 ---动机匹配度（Motivational Fit）！！！
他要的是什么？我能给吗？ 如：挑战性的工作，薪酬，便利的 交通，舒适的工作环境
我要的是什么？他能给吗？ 如：客户导向，忠诚度，长期派外
模块三 培训与职涯规划
要三个小时
适应能力
• 在环境、任务、责任及人员都发生变化的情 况下，可以保持原有工作效力的适应性， 在优先级改变的情况下接受计划的意愿。
–在信息不确定或快速变化时进行管理 –容易调整去适应组织的变化并将变化视为机遇 –能否适应其当前任务和工作内容的改变，或是
否能够抛弃以前的工作方式 –根据新的变化情况调整各项工作的优先权以对
–胜任素质的概念在企业界得到广 泛的应用
胜任素质 Competency
技能 知识
价值观 自我定位
需求 人格特质
会做，能做 知道为什么要做
行 为 很重要，所以做
是我该做的 我要做
生来就是做这种 事
•
2000年，吴士宏说：“刚到TCL时我的把握只
有五成，而现在，我已经有七成的胜算。”李东生 说：“我看中她主要有两点：一是在IT企业相关的
共享业务结果 和管理员工
的职责 业务管理
与您分享：NOKIA经理指南
预防性管理
职能 部门经理的工作
考 1 2
核 3 … … …
人力资源部的工作
1 2 3 … … …
共 赢
模块二 如何看人不走眼
--选才篇
招聘面试中职责分清
人力资源与业务部门 职责分清达到共赢
HR职责
–规划招聘过程
–实施招聘过程
重庆实验学校15岁女生丁小婷因 上课迟到而遭到班主任老师汪 宗惠近1个小时的恶意辱骂。 她先用木棍打她几下，接着又 开始辱骂：“你不看看你自己， 又矮又丑又肥，你只能当一辈 子老处女，你连坐台的资格都 没有！”听了老师的这些话后， 丁小婷不堪受辱跳楼自杀。丁 小婷的父亲丁志刚悲愤交加， 将骂死女儿的老师告上法庭， 要求追究刑事责任
语调 38%
艾伯特.梅拉比安
• 说出的话（内容）7%---STAR
声音
38%
• 音频/音调/音量/音质 • 语速、顿挫 • 声音的吸引力 • 声音的可信度
看 人 不 走
眼
视觉
55%
的 关
• 眼神
键
• 身体语言
• 手势
• 面部表情
评估中的十大误区
• 像我 • 从众心理 • 晕轮效应 • 首因效应 • 近因效应
–50年代初 由哈佛教授麦克里兰 (McClelland) 博士在美国国务院 尝试应用,对外交官人选进行有效 的识别和挑选，因为传统的智商 检验无法预测个人在某个工作岗 位是否能有出色工作业绩
–麦克里兰博士在1973年发表的一 篇文章“Testing for Competency Rather Than Intelligence”，标志着胜任素质 运动的开端
象
面试中到底看什么？ 你怎么知道他会在你的公司里出成绩？
一个美国总统在中国甚至当不了国家公务员 ---《华盛顿邮报》报道
一只苍蝇可以打败一个世界冠军
1965 年 9 月 7 日，世界台球冠军争夺赛在纽约举行。路易斯福克思 的得分遥遥领先，只要再得几分就能稳拿冠军。就在这时他发现一 只苍蝇落在主球上，他挥挥手赶走了。可是他伏身击球时苍蝇又飞 回来了，他起身驱赶，但苍蝇好像在跟他作对，他一回身，苍蝇就 落在主球上，周围的观众发现了这个现象，开始哈哈大笑。
工作经历，她在IBM、微软担任过高层管理职务，
这种IT产业管理的经验，是符合我们企业未来发展
要求的。其次是看中她在国际大企业的工作经验。”
•
2001年，吴士宏说：“在TCL已经近乎我的职
业理想”，“我觉得我不会再失败了”。李东生说：
“100分满分的话，我给她打85分，毕竟现在还没
有赢利。等信息产业的利润能做到集团的三分之一
市值的增加
员工的投入和敬业
HR
高效的管理者
在
哪 员工进入
里 ？
评估能力素质
放到合 适的位置
？
？
管理者的10个角色
正式的权力和地位
人际关系类角色 傀儡
领导者 联络员
信息类角色 监听员 传播者 发言人
决策类角色 创业者
对付麻烦者 资源分配者
谈判者
HR 人力资源人员
人力资源角色定位:构建伙伴关系
人力资源
智商IQ (Intelligence Quotient） 情商EQ (Emotional Quotient) 逆商AQ (Adversity Quotient)
一个候选人未来能否作出业绩取决于以下几点：
• 预期业绩的三个 组成成分：
对其工作 目标的分析
要完成目标 遇到的
最大障碍
克服最大障 碍需要的能 力素质
突发事件和未预期的事件做出反应 –沟通并理解新的变化，而且支持他人去适应它
适应能力
1. 举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或 未预期的事件，你是如何应对的？
2. 举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得 不迅速调整自己工作的情况
3. 你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合 作的最有效率？
4. 当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇 到过什么样的问题格
共享业务
–参与面试
结果
–选择并实施心理测验 共享管理
–背景调查
员工职责
–参与聘用决定
–给业务部门经理以适
当培训及咨询
业务部门经理职责
–辨认招聘需要 –向HR传达招聘需
要 –招聘会上参与向
候选人传达信息 –确定所需的能力 –评估候选人 –做聘用决定
制定HR 战略中的招聘战略
注重员工开发与培训，注 意培育良好的劳动关系
管理人员要确保员工得到 所需的资源、培训和支持 ，担负了较重的责任
企业对员工是投资
招聘选材中 主考官的注意事项
• 实话实说 • 信息一致 • 注意保密 • 避免误区
• 定式（刻板印象） • 相信介绍信（人） • 忽视情商和逆商 • 寻找“超人”
• “俄罗斯套娃”现
第二天人们发现了路易斯的尸体，他投河自杀了。 一只小小的苍蝇，竟然打垮了大名鼎鼎的世界冠军
一个学生可以被老师骂死
无效面试提问的避免方法
—Dr. Pierre Mornell 莫奈尔 （精神病医生）
过去的行为 是
未来行为 的
最好预言
STAR行为面试方法
情
景
Situation
任务/目标 Task/Target
结果 Result
行动 Action
哪个行为能告诉你：他会是一个好丈夫
1. 英雄救美人，打走流氓一次 2. 一次送给心爱的女人999朵玫瑰 3. 抵抗美女诱惑三次 4. 女友生病6个月他还在照顾 5. 学法律的，能够帮助将来的事业发展 6. 说话唱歌声音动人 7. 善于给女同胞解压 8. 连续两年接送女友上下班，往返坐公交车
的时候，我就能给她打满分了。”
•
2002年，吴士宏因“个人原因”离开TCL。
当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很 大重叠时，人们就容易成功。
性格
态度
工作/职位 的要求
知识
• 1 “您有什么缺点？” • 2 “您的榜样是谁？” • 3 “您是否有管理工人的经验？
有几年？” • 4 “你理想的工作是什么？” • 5 “为什么我们要聘用你？”
人才的选,育,用,留--非人力资源经理的人力资源管理技巧
张晓彤 2006年5月
内容介绍
模块一 职责分清，以达共赢 —职责定位
模块二 如何看人 不走眼 --选才篇
模块三 培训与 职涯规划 ---育才篇
模块四 绩效考核与 “问题员工” 管理--用才篇
模块五 其实激励并不难—留才篇 供您问问题zhangxiaotong@
Human Resource • 还是什么的缩写？
消防栓 FIRE HOSE REEL ！
HR 因为什么而存在？
HR 的战略目标—通过人帮助公司实现战略目标!
老板：HR到底是怎么搞的？
中层经理： 都怪HR 不配合
HR 人力资源部—冤枉啊！！！
盖洛普公司“S”路径
真正利润 的增加 持续成长
忠诚的客户
(请用1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要)
学员
讲师
主管
培训前
培训中
培训后
# 哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论
培训相关工作重要性的调查
(请用1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要)
学员
讲师
主管
培训前
培训中
培训后
# 哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论
培训效果评估的几项指标
• 1. 骨干员工流失率。培训作为满足员工自我发展的重要手 段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。 2. 人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技 能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定 的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。 3. 成本节约。成本的节约反映了管理水平的提高和差错率 的降低，这部分的公司收益也得益于培训。 4. 客户满意度。客户的满意不仅是公司长期发展的保证， 同时也带来直接的经济效益，比如客户投诉的降低、客户 订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定 的正相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那 么，也可以计算出培训所带来的价值。 5. 员工能力的提高。员工对于公司的价值是不言而喻的， 员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这 部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培 训的价值。
一个中心 ---培训对谁好处最大？
一个中心 两个基本点
员工！员工！
第一个基本点： ---培训需求分析
第二个基本点： ---培训效果的追踪
第一个基本点：培训需求分析的类型
• 全集团性的回顾（年度） • 绩效考核时回顾（随考核一起） • 突发事件/主要问题（随时） • 受训者为中心的分析(半年或者年度）
---育才篇
培
绩
训
效
行为 结果
时间
公司的期望
公司培训的现实
培
绩
训
效
行为 结果
时间
培训相关工作重要性的调查 (请用1-9来标志各项重要性的程度, 1代表最重要,9代表最不重要)
培训学员 培训讲师 部门主管 培训前 培训中 培训后
# 哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论
培训相关工作重要性的调查
吸引战略
以丰厚薪酬吸引人才，形 成稳定的高素质团队
常用薪酬制度包括：利润 分享计划、奖励政策、绩 效奖励、附加福利
严格控制员工数量，多吸 引技能高度专业化、招聘 和培训费用较低的员工， 以控制人工成本
相互为单纯利益交换关系
投资战略
通过聘用数量较多的员工 形成备用人才库，储备多 种专业技能人才
5. 你换过几次工作？哪一个让你最头疼？
6. 如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你 认为要花多少时间去适应它？为什么？
7. 你是如何帮助你的同事来适应变化的？
8. 你希望你当前工作哪些方面发生变化？为什么
如何判断候选人答案的真实性 沟通课上都会提起这样的比例---
语言（即内容） 7%
可视性的,外表的：55% （非语言的）
水道曲折，操舟者迷，立岸者清
有人无事干，有事无人干； 有人不能干，有人能干也 不干，有人愿干却不让干
敬业精神弱化
士气不高
未来收入预期不明确
不公平感增强
缺乏激励 人员不能合理流动
人上进的
人才浪费
组织气氛
对自己职 业生涯发 展期望低
模块一 职责分清，以达共赢
—职责定位
• 人力资源部原来叫？ • 人事部倒过来念什么？ • HR是什么的缩写？
第二个基本点---培训效果评估
根据唐纳•克帕屈格（Donald L. Kirkpatrick） 所提出的四阶层评估模型（Kirkpatrick’s fourlevel model of evaluation），训练的评估通常分 为四个层次： 反映（Reaction）：针对学员对课程及学习过 程的满意度进行评估。 学习（Learning）：针对学员完成课程后，所保 留的学习成效进行评估。 行为（Behavior）：针对学员回到工作岗位后， 其行为或工作绩效是否因训练而有预期的改变进 行评估。 结果（Result）：针对训练的整体投资报酬率进 行评估。
2003年8月22日，重庆市渝中区 法院对此案作出一审宣判，以 侮辱罪判处被告人汪宗惠有期 徒刑1年，缓刑1年。25日，丁 志刚以一审法院量刑过轻为由， 向重庆市第一中级法院提起上 诉。
让我们总结一下
• 一个美国总统在中国甚至当不了国家公务员 • 一只苍蝇可以打败一个世界冠军 • 一个学生可以被老师骂死
• 盲点 • 相比错误 • 使用不相关的信息 • 忽视相关信息 • 忽视动机匹配度
评估时的重要考虑因素 ---动机匹配度（Motivational Fit）！！！
他要的是什么？我能给吗？ 如：挑战性的工作，薪酬，便利的 交通，舒适的工作环境
我要的是什么？他能给吗？ 如：客户导向，忠诚度，长期派外
模块三 培训与职涯规划
要三个小时
适应能力
• 在环境、任务、责任及人员都发生变化的情 况下，可以保持原有工作效力的适应性， 在优先级改变的情况下接受计划的意愿。
–在信息不确定或快速变化时进行管理 –容易调整去适应组织的变化并将变化视为机遇 –能否适应其当前任务和工作内容的改变，或是
否能够抛弃以前的工作方式 –根据新的变化情况调整各项工作的优先权以对
–胜任素质的概念在企业界得到广 泛的应用
胜任素质 Competency
技能 知识
价值观 自我定位
需求 人格特质
会做，能做 知道为什么要做
行 为 很重要，所以做
是我该做的 我要做
生来就是做这种 事
•
2000年，吴士宏说：“刚到TCL时我的把握只
有五成，而现在，我已经有七成的胜算。”李东生 说：“我看中她主要有两点：一是在IT企业相关的
共享业务结果 和管理员工
的职责 业务管理
与您分享：NOKIA经理指南
预防性管理
职能 部门经理的工作
考 1 2
核 3 … … …
人力资源部的工作
1 2 3 … … …
共 赢
模块二 如何看人不走眼
--选才篇
招聘面试中职责分清
人力资源与业务部门 职责分清达到共赢
HR职责
–规划招聘过程
–实施招聘过程
重庆实验学校15岁女生丁小婷因 上课迟到而遭到班主任老师汪 宗惠近1个小时的恶意辱骂。 她先用木棍打她几下，接着又 开始辱骂：“你不看看你自己， 又矮又丑又肥，你只能当一辈 子老处女，你连坐台的资格都 没有！”听了老师的这些话后， 丁小婷不堪受辱跳楼自杀。丁 小婷的父亲丁志刚悲愤交加， 将骂死女儿的老师告上法庭， 要求追究刑事责任
语调 38%
艾伯特.梅拉比安
• 说出的话（内容）7%---STAR
声音
38%
• 音频/音调/音量/音质 • 语速、顿挫 • 声音的吸引力 • 声音的可信度
看 人 不 走
眼
视觉
55%
的 关
• 眼神
键
• 身体语言
• 手势
• 面部表情
评估中的十大误区
• 像我 • 从众心理 • 晕轮效应 • 首因效应 • 近因效应
–50年代初 由哈佛教授麦克里兰 (McClelland) 博士在美国国务院 尝试应用,对外交官人选进行有效 的识别和挑选，因为传统的智商 检验无法预测个人在某个工作岗 位是否能有出色工作业绩
–麦克里兰博士在1973年发表的一 篇文章“Testing for Competency Rather Than Intelligence”，标志着胜任素质 运动的开端
象
面试中到底看什么？ 你怎么知道他会在你的公司里出成绩？
一个美国总统在中国甚至当不了国家公务员 ---《华盛顿邮报》报道
一只苍蝇可以打败一个世界冠军
1965 年 9 月 7 日，世界台球冠军争夺赛在纽约举行。路易斯福克思 的得分遥遥领先，只要再得几分就能稳拿冠军。就在这时他发现一 只苍蝇落在主球上，他挥挥手赶走了。可是他伏身击球时苍蝇又飞 回来了，他起身驱赶，但苍蝇好像在跟他作对，他一回身，苍蝇就 落在主球上，周围的观众发现了这个现象，开始哈哈大笑。
工作经历，她在IBM、微软担任过高层管理职务，
这种IT产业管理的经验，是符合我们企业未来发展
要求的。其次是看中她在国际大企业的工作经验。”
•
2001年，吴士宏说：“在TCL已经近乎我的职
业理想”，“我觉得我不会再失败了”。李东生说：
“100分满分的话，我给她打85分，毕竟现在还没
有赢利。等信息产业的利润能做到集团的三分之一
市值的增加
员工的投入和敬业
HR
高效的管理者
在
哪 员工进入
里 ？
评估能力素质
放到合 适的位置
？
？
管理者的10个角色
正式的权力和地位
人际关系类角色 傀儡
领导者 联络员
信息类角色 监听员 传播者 发言人
决策类角色 创业者
对付麻烦者 资源分配者
谈判者
HR 人力资源人员
人力资源角色定位:构建伙伴关系
人力资源
智商IQ (Intelligence Quotient） 情商EQ (Emotional Quotient) 逆商AQ (Adversity Quotient)
一个候选人未来能否作出业绩取决于以下几点：
• 预期业绩的三个 组成成分：
对其工作 目标的分析
要完成目标 遇到的
最大障碍
克服最大障 碍需要的能 力素质
突发事件和未预期的事件做出反应 –沟通并理解新的变化，而且支持他人去适应它
适应能力
1. 举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或 未预期的事件，你是如何应对的？
2. 举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得 不迅速调整自己工作的情况
3. 你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合 作的最有效率？
4. 当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇 到过什么样的问题格
共享业务
–参与面试
结果
–选择并实施心理测验 共享管理
–背景调查
员工职责
–参与聘用决定
–给业务部门经理以适
当培训及咨询
业务部门经理职责
–辨认招聘需要 –向HR传达招聘需
要 –招聘会上参与向
候选人传达信息 –确定所需的能力 –评估候选人 –做聘用决定
制定HR 战略中的招聘战略
注重员工开发与培训，注 意培育良好的劳动关系
管理人员要确保员工得到 所需的资源、培训和支持 ，担负了较重的责任
企业对员工是投资
招聘选材中 主考官的注意事项
• 实话实说 • 信息一致 • 注意保密 • 避免误区
• 定式（刻板印象） • 相信介绍信（人） • 忽视情商和逆商 • 寻找“超人”
• “俄罗斯套娃”现