国有企业如何面对薪酬管理制度改革的挑战1.doc

国有企业如何面对薪酬管理制度改革的挑

战1

国有企业如何面对薪酬管理制度改革的挑战

文：廖勇凯

一、国有企业薪酬现况

国有企业以及国有控股企业，特别是垄断性企业薪酬改革问题，备受社会各界关注。国家发改委副主任张茅日前在2008年12月的《中国证券报》表示，将着力解决收入分配领域中存在的突出问题。其中之一便是，健全国有企业收入分配的激励和约束机制，清理整顿工资外收入，健全内外部监督机制，规范国有企业经营者收入分配；并建立符合不同类型事业单位特点、分级分类管理的事业单位工资制度。

由于国有企业市场化程度不高，国有企业内部薪酬制度存在的主要问题如下：

1.由于身份不同产生的待遇差异：国有企业由于历史、人员个人身份等因素，造成在待遇分配的起点和机会方面还存在着诸多的不公平，这些不公平抑制了部分人员的积极性与工作热情。就如满清时期，满汉大臣在清政府同朝为官，但是在同一职位的官员，由于民族的不同，所导致的待遇与机会也会有差别。

2.行政级别薪酬体系：在国有企业中，行政职务的大小、学历职称高低、工龄对工资具有决定性的影响，而对不同职位的价值重要性不足。员工因为级别不同而获取不同的年底奖金，由于

级别评定只与学历、职称有关，所以能力强而学历低、核心骨干会感到极度不公平，导致人才的严重流失。

3.收入分配的激励和约束机制不健全：国有企业在绩效考核中仍沿用传统的、以经验判断为主体的绩效考核手段，职工个人的收入与贡献大小关系不紧密，不同程度地存在平均主义，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效地促进员工围绕企业的战略与目标开展工作。员工积极性的调动、工作热情的维持与企业激励员工的措施直接相关。

4.行业之间收入逐步拉大：例如：烟草、电力等全行业工资福利远远高于社会其他行业。

二、国有企业薪酬改革的挑战

国有企业的薪酬管理制度需要改革已经没有争议，社会各界大部分人员都认为国有企业薪酬管理制度是需要改革的，但是何时改或如何改困扰着很多国有企业的领导层。薪酬管理制度的改革触及国有企业管理的敏感神经，毕竟国有企业内部利益群体(Stakeholder)庞大而复杂，国有企业老总要如何将“一碗水端平”，以公平公正的原则来处理薪酬管理制度的改革，能够使大部分人认同，避免改革后人员向领导投诉或上访的可能性。

综合惠宏管理顾问的经验，国有企业薪酬改革遇到的挑战如下：

1.既有利益者的抗拒

2.社会舆论与上级领导的压力

3.薪酬总预算的限制

4.过去历史的包袱

5.薪酬管理制度改革所需要的知识、技能与能力的不足

6.劳动法与劳动合同法的新规定与要求

三、江西省宜春烟草局（公司）薪酬管理制度改革的成功案例

在2008年7月22日，我们到江西宜春烟草局展开“用工分配制度改革”的管理咨询工作，此次改革主要是根据《国家烟草专卖局关于进一步深化烟草行业收入分配制度改革的意见》（国烟人[2007]204号）与《江西省烟草专卖局关于进一步深化用工分配改革的指导意见》（赣烟人[2008]26号）文件精神，进行一场国营企业内部体制改革。关于薪酬管理制度如何改革，我们将此次咨询项目在薪酬管理制度改革的亮点，总结如下：

（一）打破身份界限，逐步缩小历史差异，朝向以岗定薪的管理制度

“用工分配制度改革”方案和新制定的管理办法明确了全体员工岗级管理模式，变身份管理为岗位管理，在岗员工无论过去什么身份，一律统称烟草员工。如聘用员工竞聘到股级、副科级等管理岗位时，新的用工分配改革制度通过历史差异系数（由于不同身份所带来薪资差距的系数）的逐步缩小，岗薪接近，竞聘到副科级以上岗位时完全一致，取消身份，鼓励优秀聘用员工与正式员工在一个平台上参与中层管理岗位竞聘，提升了聘用员工对烟草的向心力和归属感。

（二）易岗易薪，体现内部公平性

通过公平公开与科学合理的岗位评价，确定新的岗位评价系数，以确保薪资的合理公平。在岗位与岗位之间，产生一定的差异，取代过去行政级别的薪资制度，以体现岗位之间的价值差别。

（三）突出公平竞争，增强企业活力

公开竞聘，使优秀人才脱颖而出，员工积极主动参加学习，提升自身素质成为了自觉的行为。竞争上岗，搞活了企业用工机制，体现了“干部能上能下、工作能左能右、收入能高能低、人员能进能出”，激发了员工积极上进的热情，企业发展的内在活力进一步增强。

（四）建立全员规范化的考核制度，并与奖金挂钩

为使绩效考核体系更趋科学合理，在当初制定“用工分配制度改革”方案中，我们对绩效考核关键要素与评价指标的设定，突出了任务绩效、态度能力和业绩等。另外，绩效考核结果与奖金挂钩，激励员工的工作积极性。

充分考虑管理、技术、业务、服务等岗位的不同特点，在收入分配上给予不同定位，打破平均主义。分配更加注重向管理岗位、一线业务岗位与农村岗位倾斜，通过严格的绩效考核，拉开不同岗位的收入差距，以期达到“凝聚关键人才，激励骨干队伍，调动一般人员”的目的。

（五）合理的薪酬结构设计

“定薪”是“用工分配制度改革”工作中最敏感的环节，员

工高度关注。我们坚持“尊重历史、平稳过渡、有效激励”的原则，按照“岗位管理、分类考核、动态升降”的总体思路，将岗位设置为八个等级，每一岗级分为8个档次。薪资构成主要分为岗位工资与绩效工资两部分。

1、岗位工资除了体现岗位价值因素外，还考虑了其他因素。首先，在学历与专业技术的个人条件方面，其主要目的是鼓励员工进修学习，提高自己的专业能力。其次，考虑兼岗的因素主要是体现多劳多得。

2. 绩效工资与个人的绩效考核结果挂钩，体现多劳多得。绩效表现良好者可以得

到较多的工资，体现个人的公平性。对于原不同类别的人员，根据各自的岗位，按照对应岗位的等级与档次一次性套入，新增工资部分原正式员工与聘用员工同步享受，今后不再体现身份差异。以岗位管理为基础，依据工资指导线，打破身份壁垒，取消身份界限，逐步缩小原不同身份人员的工资收入差距，不断完善薪酬分配方式。

研究制定了岗位工资一次性套入标准，将所有员工收入分配纳入统一的体系。在岗位套入时，以原用工性质和岗位为依据，对原在册员工、原大集体员工和原聘用员工，分别套入。岗位工资一次性套入标准既维护了原编制人员的利益，体现了政策的连续性，又将聘用员工纳入岗位工资管理序列，体现出了改革精神。

加大绩效工资的分配比例，并与绩效考核结果挂钩，实行“岗级对应、分档管理”的分配办法，统一了全员的工资发放结构和绩效考核标准。