竞争者及竞争战略

到1955年，百事可乐所有的主要缺点都被克服，销售 大量上升，于是斯蒂尔准备了第二阶段的进攻计划。 第二阶段计划包括向可口可乐的“堂饮”市场发动 直接进攻，特别是对迅速成长的自动售货机和冷瓶细分市 场的进攻。 另一个决策是引入新规格的瓶子，使购回家市场和 冷瓶市场的顾客更感方便。
最后，百事可乐对想要购买和安装百事可乐自动售 货机的装瓶商提供财务帮助。
是同质还是有高 度差异
市场竞争观念
• 竞争对手是一些力求满足相同顾客需要 的公司。 • 市场竞争观念揭示了一系列实际的和潜 在的竞争者。雷波特（RAYPORT）和 贾沃斯基（JAWORSKI）建议通过绘制 出顾客获得和使用产品的步骤来描述一 家公司直接和间接的竞争者。这类分析 将使企业可以同时看清一个公司面临的 机会和挑战。
低 质 量
群体D 经营范围广泛 生产成本中等 服务质量低 价格低 高度纵向一体化 纵向一体化 只从事装配工作
４ 评估竞争者的实力 评估竞争者的优势与劣势 收集每个竞争者的信息 分析评价 寻找标杆 (优胜基准)
标杆学习/基准营销
——对企业内部的行动、职能、经营进行全面的 分析研究，并把本企业的情况与成功企业的情 况做比较分析，即努力向高手学习从而制定出 一套管理和营销的基准，以此来指导本企业的 发展。
低 高
进 入 壁 垒
低
低且稳定 的回报 高且稳定 的回报
低且有风险 的回报 高且有风险 的回报
高
图 壁垒和盈利能力
识别竞争对手
• 一个公司要识别竞争对手似乎是一项简单 的工作。但是，公司实际的和潜在的竞争 者范围是广泛的。 • 如：可口可乐VS百事可乐；索尼VS松下； 海尔VS海信VS新飞VS格力…… • ※“竞争近视”（competitor myopia）— —人们往往更注意当前的的竞争对手，而 不是后来的竞争对手——已经导致一些公 司倒闭。
百事可乐攻击可口可乐
在第二次世界大战之前，可口可乐统治着美国的软饮料行业。那时 的确没有值得一提的第二位的公司。“在可口可乐的意识下，百事很难 有一点被认知的火花。” 百事可乐是一种新饮料，制造成本比较低，与可乐相比口味较差一些。 百事主要的销售宣传要点是用同样的价格可以得到更多的饮料。百事在 它的广告中强调“五分钱可买双倍的饮料”。 百事的瓶子不美观，瓶上贴着纸制标签，搬运中经常被污损，从而造成 一种印象，认为百事可乐事第二流的软饮料。
•惠普 •奥林巴斯 •斯内 普菲 什 购买附件 •摩托 影像 将照片存放 在光碟上 购买 相机 购买胶卷 拍照 •富士
•相机 世界 网络
伊士曼· 柯达
•齐城 •西雅图 冲印世 界 分享照片 冲印和得到 照片 •地区 •奥福多 下载和 选择照 片冲印
直接 竞争者 间接 竞争者
数字化操 作照片 •阿道比
•舒特富 利
•英特尔 伊士曼· 柯达的竞争图
２ 评估竞争者的目标
• ◎每个竞争者在市场上追求什么？每个竞 争者的行为推动力是什么？ • 竞争者的目标由多种因素确定的，其中包 括：规模、历史、目前的经营管理和经济 状况。如果竞争者是一个大公司的组成部 分，还要知道它的经营目的是为了成长， 还是榨取利润。 • 一个公司还须监视它的竞争者的扩展计划。
5.2竞争者与竞争战略
5.2.1竞争者识别 5.2.2竞争的基本战略 5.2.3各类竞争者战略
一、竞争者分析框架
目 标
2 1
战 略
竞争对手 分析
反应模式
3 4
优势和劣势
竞争者分析思路
产品/服务、价格 渠道、广告促销
你能看到的现象
产品的差异性、整体产品 价格政策、成本结构 销售模式、主要卖点 对手的经营战略和目标 目标客户群和竞争优势 下一步的行动方案
3、具备下列四种条件，采用集 中化战略是适宜的：
（1）具有完全不同的用户群，这些用户或有不 同的需求，或以不同的方式使用产品；
（2）在相同的目标细分市场中，其他竞争对手 不打算实行重点集中战略； （3）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场； （4）行业中各细分部门在规模、成长率、获利 能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比 其他部门更有吸引力。
个人用户 个人计算机
商业和工业
教育
戴尔
硬件
软件
图
一个竞争者的扩展计划
３ 判定竞争者的战略
区分战略群体有助于认识以下3个问题: 不同战略群体的进入与流动障碍不同 同一战略群体内的竞争最为激烈 不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争 一个公司必须不断地观 测竞争者的战略。富有 活力的竞争者将随时间 的推移而修订其战略。
三、各类竞争者战略
假设的市场结构
Market challenger 市场挑战者 Market nicher 市场补缺者
40%
Market leader 市场领导者
30%
20%
10%
Market follower 市场追随者
市场竞争战略：万佳超市
视频内容
• 2002年11月8日上午，万佳超市在华标广场的开 业典礼一结束，激烈的价格火拼便拉开帷幕。首 先是万佳的自制烤鸡打出了5.9元／只的“开业 特价”；百佳超市将同类烤鸡价格由6.8元／只 降到5.8元。当日中午，万佳将烤鸡价格猛降到 4.9元／只，当日下午4点，百佳把烤鸡价降至 4.8元／只。至9日、10日双休日， “战火”从 烤鸡蔓延到生鲜、副食品、日化、家电等大批商 品，双方开始了你来我往的“拉锯战”。最后， 鸡蛋价格降至0.1元／斤，烤鸡价格，已降至0.8 元／只! （摘自《南方日报》） • 思考： • 0.1元／斤的鸡蛋和0.8元／只的烤鸡，对企业而
高 质 量
群体A 经营范围狭窄 生产成本低 服务质量非常高 价格高
家用电器行业 的战略群体
群体C 经营范围适当 生产成本中等 服务质量中等 价格中等
群体B 经营范围全面 生产成本低 服务质量好 价格中等
首先，各战略群 体设置的进入壁 垒的难度不尽相 同。第二，如果 公司成功地进入 一个组别，该组 别的成员就成了 它的主要对手。
表 顾客对竞争对手在关键的成功因素进行排列的结果
顾客知晓 度
竞争者A E
产品质量
E
产品利用 率
P
技术支持
P
推销人员
G
竞争者B
竞争者C
G
F
G
P
E
G
G
F
E
F
注：E为优秀，G为良好，P为差
在一般情况下，每个公司在分析它的竞争者时，必须监 视三个变量： 1、市场份额：竞争者在有关市场上所拥有的销售份额。 2、心理份额：这是指在回答“举出这个行业中你首先想 到的一家公司”这一问题时，提名竞争者的顾客在全部 顾客中所占的百分比。 3、情感份额：这是指在回答“举出你喜欢购买其产品的 公司”这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所 占的百分比。
在这关头上，商界素享盛誉的艾尔弗雷德· N· 斯蒂尔出任百 事可乐的总经理。他和他的同僚认为，他们的主要希望是 在于把百事可乐从可口可乐的廉价仿制品转变为第一流的 软饮料。他们也承认这个转变需要若干年的时间。他们设 专 论 想了一个向可口可乐发动的大攻势，这个攻势分两个阶段 进行。
百事可乐的对策
• • • • • 第一个阶段，从1950年到1955年，采取下列步骤： 第一，改进百事的口味。 第二，重新设计和统一百事的瓶子和商标。 第三，重新设计广告活动以提高百事的形象。 第四，斯蒂尔决定集中进攻可口可乐所忽视的购 回家市场。 • 最后，斯蒂尔选定25个城市进行特别的推销以争 取市场份额。
从1955年到1960年，百事的这些行动大幅度地增加了销 售量。十年之中，百事的销售已增长了四倍。
山叶攻击本田
在 20 世纪 60 年代初，本田在美国已建立了摩托车品 牌第一的地位。它的轻型摩托车十分引人注目，口号是 “本田轻骑者是最高尚的人”，它把一个有闯劲的销售组 织和分销网点结合起来，以大大扩展这总的摩托车市场。 另一个日本制造商山叶决定进入这个市场以对抗本田。 它的第一步就是研究本田的弱点，这包括某些经销商变 得富裕和懒惰、鲁莽的管理变化、因未得到特约代销而失 望的经销商和他们的摩托车在机械性能改进上的失败。
供 应 商 的 用 户 的 现 有 的 直 接 讨 价 还 价 资 格 讨 价 还 价 资 格
竞 争 对 手
替 代 品 的 威 胁
波特五种竞争力模型
新竞争者的威胁
• 一个细分市场的吸引力随其进退难易的程度 而有所区别。根据行业利润的观点，最有吸 引力的细分市场应该是进入的壁垒高、退出 的壁垒低。
退出壁垒
扩大市场份额 应该注意:
有效经济成本
保有市场份额
垄断风险
营销组合的合理性
市场份额与盈利率之间的关系
40%
8 30.0
30%
盈 利 率
20%
Βιβλιοθήκη Baidu
23.4 14.1 17.6
10%
9.1
销 售 收 入 的 税 前 报 酬 率
6
4
2
0%
0
少于10% 10－20％ 20－30％ 30-40％ 大于40％
行业竞争观念
•
• 1. 2. 3. 4. 5.
行业（industry）是一组提供一种或一 类相互密切替代产品的公司群。 分类依据： 销售商（企业）数量及其差别程度 进入、流动、退出壁垒 完全垄断 寡头垄断 成本结构 垄断竞争 纵向（垂直）一体化的程度 完全竞争 销售商（企业） 全球化经营的程度 的数量以及产品
竞争 者B
竞争 者C
30
20
34
19
37
19
30
10
31
11
35
11
44
11
47
11
53
8
５评估竞争者的反应模式
•从容竞争者 •选择型竞争者 •凶狠型竞争者 •随机型攻击者
二、竞争的基本战略
1、成本领先战略的适用条件与 组织要求
（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；
（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化 的； （3）实现产品差异化的途径很少；
（1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之 间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；
（2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的， 即顾客需求是有差异的； （3）采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真 正能够保证企业是“差异化”的； （4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不 断地推出新的产品特色。
结论：在心理份额和情感份 额方面稳步上升的公司最终 将获得市场份额和利润。
表
市场份额、心理份额和情感份额
市场份额（%） 心理份额（%） 60 58 54 情感份额（%） 45 42 39
2000 2001 2002 2000 2001 2002 2000 2001 2002
竞争 者A 50 47 44
企业实施差异化战略还必须具备 如下内部条件：
（1）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性 的眼光； （2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望；
（3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的 技能并自成一体；
（4）很强的市场营销能力； （5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门 之间要具有很强的协调性； （6）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和 高技能职员的物质设施；
$10
$50
$100
$500 $1000
市场份额 （a）根据PIMS研究的线性关系 单 击
收入（百万美元）
（b）根据布茨、艾伦和汉弥尔顿
公司研究的V型关系
返回
明确战略目标 和竞争对手
市场挑战者战略
•市场领导者 •规模相同但经营不善的竞争对手 •规模较小、经营不善的竞争对手
进攻战略
两个挑战者——百事可乐公司和山叶公司 是如何从它们各自的市场领先者手里挣得市场份额的
专 论
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第二次世界大战间，百事和可口都随着美国国旗飘扬在世 界各地而同时增加了销售量。战后，百事的销售与可口可
乐相比开始下降。百事可乐的问题是有很多因素造成的， 包括它的不良形象、较差的口味、马虎的包装和差劲的质 量管理。而且，由于成本增加，百事不得不提高售价，这 使它的成交条件不如从前。在 40 年代末期，百事的士气相 当低落。
（4）多数顾客使用产品的方式相同；
（5）消费者的转换成本很低；
（6）消费者具有较大的降价谈判能力。
企业本身还必须具备如下技能和 资源：
（1）持续的资本投资和获得资本的途径；
（2）生产加工工艺技能； （3）认真的劳动监督；
（4）设计容易制造的产品；
（5）低成本的分销系统。
2．差异化战略的适用条件 与组织要求
市场领导者特征： •在相关市场产品占有最大的市场份额； 市场领导者战略 •在价格变动、新产品开发、分销覆盖和促销 力度等方面处于领导地位。 举例 •通用汽车 汽车业 •柯达 照相业 •尼康 照相机 •麦当劳 快餐业
市场领导者营销战略
必胜
开发整个市场
寻找新顾客 开拓产品新用途 扩大使用量 防御策略
你能分析的结论
你想知道的核心内容
竞争分析的层次和目标
第六步 第五步 第四步 第三步 第二步
分析竞争对 手的状况 引导竞争对手 的行动和战略
洞悉竞争对 手战略意图
掌握竞争对 手的方向
第一步
找出谁是 竞争对手
描述竞争对 手的状况
１、识别竞争者
竞 争 压 力 来 自 何 处
加 入 竞 争 的 新 对 手