中小型集团崛起之道__集团化运作

如果一项工作既未索 酬，也未被索赔，（ 计算机）系统即自动 显示没有工作记录， 这是就称为“跳闸”， 下道工序已无法进行 下去，出现跳闸，就 应对责任者进行索赔
上道工序
下道工序
索赔
每个员工都是独立的经营 主体，既有“上游供应商” ，又要服务“市场客户”
XX内部交易链体系总体构思图
调研
上游向下游 交付
质量：上游提供的任何产品、服务都要有一定的质量标准 成本：上游提供的工作可以增加或减少该产品、服务的成本 进度：上游提供的工作可以控制进度，使之高效、经济 完成度：上游必须为交付的完整性，不需返工或两次修正负责 其他：信息支持、需求反应、资源共享与借用
XX的生产系统内部交易链可以从两个维度来分析，即管理流程交易与业 务流程交易。
第四是上市公司。在上市募集了资金以后，有的公司主 业并没有多少资金需求，大笔现金握在手中便有了多元 化的冲动。
总结：中小企业的发展趋势
制造体系与营销体系的管
理不同管理思维和运作
1. 营销分公司的出现使得公司形成不同的管理体系
2. 外销转内销或相反导致的不同的运作体系 3. 产能扩大使得企业内部出现众多利润核算单元 4. 跨地域发展使得职能与资源分享
核心企业代行总部 职能，核心公司的 行政，人力资源， 财务等职能与其他 公司分享。
核心企业针对分公 司，在内部构筑核 算体系。
中小集团公司管控三步曲－－初步出现总部
总部
对子公司的 经营事项管理
资产与 资金管理
子公司高层
营销，采购
绩效合约与薪酬管理 集中管理
异地公司， 上下游公司
核核心心企企业业
分公司，分厂， 车间
1. 营销分公司的出现使得公司形成不同的管理体系 2. 外销转内销或相反导致的不同的运作体系 3. 产能扩大使得企业内部出现众多利润核算单元 4. 跨地域发展使得职能与资源分享 5. 上下游一体化发展使得出现内部交易 6. 多元化导致必须要有总部来进行中央调控
1,营销分公司的出现使得公司形成不同的管理体系
4，用单体公司手法管控集团
许多人把那种适用于一眼望到底的环境里适用的人治手法，条线式直接管理 的手法，照搬来搞母子公司管控。
单体公司的管控集中在业务和内部管理层面。 而母子公司管控更要重视对子公司的监管和控制
5，管控职能虚弱
战略,财务，人力资源管控——集团公司的制度平台 供应链，研发，品牌，营销管控—集团公司的作战系统
5、营销公司(部)常见问题
营销部或营销公司子分机构的管控
对营销公司的业务很难管控 母公司如果完全放手,很容易搞成营销部内部人控制 母公司对营销过程和制度管理一般都很差
六，中小型企业迈向集团化的拦路虎
1，权力冲突 2，博弈难题 3，宏观调控失灵 4，用单体公司手法管控集团 5，管控职能虚弱
中小型企业的集团化是中国发展最重要的事件
中小企业集团分厂管理难题
一脚踢式承包带来的管理难题
定目标讨价还价怎么办？ 业绩完不成怎么办？ 打插边球怎么办？ 逐步被隔离怎么办？
分厂管理解决之道--AUX
市场 售中 开发
交易链原则：
–每个人都是一个市场，每个 人都有一个市场。
制造
售前
外部
内部
外部交易链是内部交易链的市场。
研发
内部交易链
售后
外部交易链
管理一元中心被打破 制造思维遭到挑战 企业内部形成两套以上管理体系 两种人，两个系统的协调问题
2,外销转内销或相反导致的不同的运作体系
从更高维度来看问题 思考原有体系的边界和局限 选择和资源配置成为核心问题
3,产能扩大使得企业内部出现众多利润核算单元
4,跨地域发展使得职能与资源分享
总部
地区中心
人员相对少 独立性相对差 专职管理人员少 业务自主空间少 管理职能弱,管理手段比较直接
4、办事处代表处常见问题
办事处,代表处等厂分机构的特点
办事处游离于母体之外,业务很难管控 母公司对这种高度离散的机构如果进行正规化管控的工作量 大,效果差,往往采取以包代管,结果导向等手法,使得能力建设较 慢,制度迟迟建设不起来. 业务拓展过程不可见使得分支机构有可能浑水摸鱼或者被总 部误会,曲解 分支机构人少事多很容易搞成游击战
集团总部文职化 子公司反对集中
1，权力冲突
母公司收权无门
先有儿子后有老子的尴 尬：集团是由某一核心子公
司发展起来的，对子公司依 赖性很强
母公司总部被架空
2，博弈难题
3，宏观调控失灵
子公司有不断强化自身地位和强化谈判力量的天然本能。 子公司有倾向于自由发展意图，甚至挑战母公司的管控。
母公司难以实现对子公司的有效调控
目录
▪ 中小型集团管控之弊 ▪ 集团化运作——中小型集团突破之道 ▪ 中小型集团的运作
一，中小集团公司管控三步曲 二，母子公司的一体化管控 三，母子公司的多元化管控 四，母子公司的跨地域管控
中小集团公司管控三步曲－－事实总部出现
异地公司，上 下游公司
核心企业 (事实上的总部）
分公司，分厂 车间
所有者的工作能力 现金
第五阶段 成熟阶段
企业和个人目标的满足
重要但可以 管理
员工素质及结构 居次要地位 战略计划 或不重要 系统和控制
所有者的分权能力
企业资源
各种管理因素在不同阶段的重要性比较
六，集团成长过程的组织管理
管理模式
*价值观*信念*规范
建立管理系统
*计划*组织*管理开发*控制
建立经营系统
中小型集团崛起之道__ 集团化运作
2020年5月24日星期日
目录
▪ 关于中小型企业集团 ▪ 中小型集团管控之弊 ▪ 集团化运作——中小型集团突破之道 ▪ 中小型集团的运作
一，关于中小企业的标准
中小企业的定义 2002年6月29日全国人大通过《中华人
民共和国中小企业促进法》，该法在 2003年1月1日正式实施;同年2月19日， 国家改革和发展委员会正式出台了中小企 业划分标准，针对不同行业的不同特点， 以职工人数、销售额、资产总额作为划分 标准。 行业的差异性对中小企业的划分标准也带 来很大的不同。对于工业企业(通常包括 采矿业、制造业、电力、燃气及水的生产 和供应)及建筑业，有资产总额的要求， 对于零售业、批发业、交通运输、邮政、 住宿等其它行业，并没有资产额的要求。 中小企业实际上是中型企业与小型企业的 统称，除零售业外，其它各行业都把3000 万元年营业额/销售额作为中型企业的下 限，零售业则是1000万元。
中小企业的优劣势 优势： “小”、“灵”、“快” “小而专”和“小而精” 小批量、多样化 开发新型小产品为起点, 是成长最快科技创新力 量 同大企业相比，中小企业的优势在于经营决策快， 成本及综合风险相对较低，同时对市场反应敏锐， 行为灵活，反应速度较快。因私人家族经营者较多 ，内部命令一元化，执行力强，能快速协调企业内 部的所有资源，使之效率、效益最大化。 劣势： 相关法律系统不完善 企业融资方式比较单一，相对困难 企业借贷期限较短且数目普遍不大 人力资源相对匮乏 同大企业相比，中小企业在技术、资金、人力资源 、信息获取等方面的能力较弱。
层次2：
如：区域中心或 事业部对下属单 元
整体管控模 式
法人实体 非法人实体
有四类企业多元化倾向明显
第一是行业发展遇到限制、市场容量饱和的企业，比如 煤矿厂由于资源枯竭而转型。
第二是行业竞争激烈、利润率下降的企业，比如家电行 业、饲料行业。
第三是贸易行业。由于贸易行业业务量大，资金大进大 出，风险大，很多公司希望能向实业化方向发展。
• 民营企业集团主营业务涉及37
个行业大类，占全部行业大类的 38.9%
四，中小型企业集团化的动因
1. 投机生意尝试化 2. 人脉资源利用化 3. 税务费用转移化 4. 经营领域扩张化 5. 上下链条一体化
五，影响因素与成长阶段的整合
对于公司 至关重要
第一阶段 第二阶段
第三阶段
第四阶段
创业阶段 生存阶段 摆脱束缚成功发展 起飞阶段
中小集团公司管控三步曲－－总部职能逐步强化
总部
子公司经营 计划管理
筹资，投资，预算 财务制度化管理
子公司人力 资源管理
营销，采购 品牌，研发 战略性管理
对子公司的 经营事项管理
异地公司， 上下游公司
资产与 资金管理
子公司ห้องสมุดไป่ตู้层
营销，采购
绩效合约与薪酬管理 集中管理
核核心心企企业业
分公司，分厂， 车间
产品中心
职能中心
5,上下游一体化发展使得出现内部交易
税务与利润转移 创造协同效应 价值链卡位 价值最大化
杭氧案例
6,多元化导致必须要有总部来进行中央调控
总部
运运营营主主体体
运运营营主主体体
法人实体/ 非法人实体
运营单元
运营单元
运营单元
法人实体/ 非法人实体
层次1：
如：集团对区域 中心或事业部的 管理
上游交付的 技术保障
上游的价值 界定及交易
前提
设计
采购
生产
销售服务
•可见产品：如订单、图纸或半成品（易约定） •不可见产品：如服务、标准（不易约定） •显性劳动：如工作时数、文档（易约定） •隐性劳动：如维护、思考、协调、增值流程（不易约定）
•制度（一般都有） •流程（通常流程节点不清、上下游不能清晰划分） •交付的约定（一般对于交付都没有约定，只有成品及最终成果约定 ，而没有过程中每个重要环节交付中的约定）
二，中小企业集团的发展
作坊、工厂
大型集团
单体公司
中小集团
中小企业集团特点： • 处于集团化初期 • 对起家的单体公司依
存度高
• 内控制度不完善
三，中小企业集团化趋势明显
产品经营型 单一产业型 中小规模
粗粗放放型型
产业经营型 复合产业型
大规模 集集约约型型
多元化集团
战战略略型型
• 2004年底，上海民营企业集团
二，集团公司未必会进行集团管控
集团公司
有核心企业的 产权或长期合 同关联的企业 群体
集团管控
对子公司和协 作企业进行的 管理与控制
三，集团管控的产生和演变
卡特尔，辛 迪加，托拉 斯，康采恩
单体公司
多体公司
集团治理
集团管控
• 战略管控 • 人力资源管控 • 财务管控
四，中小企业多体化使经营日益复杂
2、分支机构管控常见问题
分子公司层级在管控领域常见问题
下属分支机构一般的问题是
不想被管,不知道那是出资人的权利 管控被拿来进行谈判,争取利益 感觉总部对自己重视不够,甚至搞对抗 先斩后奏,结果导向,一俊遮百丑 对管控理念上不接受,操作上不配合 内部人控制，法律架构妨碍管控
3、厂分公司特有问题
厂分机构等除了一般管控中的特点 外,还有以下特有问题
获得资源 开发产品和服务
确立一个有利的市场定位
巩固 阶段
专业化 阶段
扩张 阶段
创建 阶段
目录
▪ 关于中小型企业集团 ▪ 中小型集团管控之弊 ▪ 集团化运作——中小型集团突破之道 ▪ 中小型集团的运作
一，集团公司不同与集团化运作
集团公司
集团化运作
工商注册意义 上的一个概念
使用多体公司 之间的协同性 合作的方式
• 处于集团化初期
• 对起家的单体公司
依存度高
• 内控制度不完善
多采用操作管控型模式
随着集团的壮大和业务的多元 化，集团对某些业务的管控的 模式必须向财务管控型和战略 管控型转变
分厂/办事处管理是重点
必须充分考虑集权和分权的问 题，强调激励与控制对等
靠信任和个人管理代替 内控
1、母公司管控常见问题
母公司层级在管控领域常见问题
想管不会管 干脆放弃管控,以包代管 通过繁文缛节来管控,效率太低 管控靠人治 综合部门不协调 管控形不成体系
管控只解决救火问题 欲管控缺能力 集权却没法决策,阻挠下属的工作节奏 没有母公司战略，仅成为出资方 总部功能边沿化、权力架空，成为空壳 用单体公司的管理手法管理集团型企业
交易链
下一道 工序
上一道 工序
下一道工序是上一道工序的市场 。
交易链
个人收入
每个人按照市场机制从“客户”获取 报酬
分厂管理解决之道--Haier
索酬
索酬
索赔
跳闸
如果你工作得 如果您没有很
好 ，根据内部 好的完成你的
交易链，你应 工作，根据内
向作为你的员 部交易链，作
工索酬
为你市场的员
工就可以向你
索赔
两种运作体系背后的文化 冲突与战略冲突
对内部的利润核算体的管 理与基于财务指标的管理
对分支机构的协同管理
5. 上下游一体化发展使得出现内部交易 6. 多元化导致必须要有总部来进行中央调控
内部定价体系与价值最大化
总部的职能管控与业务管 理，总部能力与资源应用
五，中小企业集团管控的特点
中小企业集团特点：
达185户，比2003年净增加49 户
• 占全市企业集团总数的51.2%，
比重比上年增加8.6个百分点
• 拥有资产占12.1%，增加1.4个
百分点
• 全年完成营业收入占13.9%，增
加0.9个百分点
• 实现利润总额占16.8%
• 上海企业集团营业收入100强，
民营企业集团占20席，比2003 年增加4席