学习型组织与系统思考

管理思想史课题作业
学习型组织与系统思考
学院：经管学院
专业：工商管理
班级：管理112班
****:***
组员: 房琦、朱政昌、李闯、
2012年12月10日
目录
一、彼得·圣吉与《第五项修炼》
二、学习型组织的理解
三、五项修炼：
四、系统思考与其他各项修炼的关系：
五、系统的概念、特性
六、系统思考的十一条法则
七、如何运用系统思考解决实际问题
八、学习型组织与中国传统思想
学习型组织与系统思考
---《第五项修炼》
一、彼得·圣吉与《第五项修炼》
彼得·圣吉是美国麻省理工大学(MIT)斯隆管理学院资深教授，国际组织学习协会(SoL)创始人、主席。

早年毕业于斯坦福大学工程专业，并获得麻省理工学院社会系统模型硕士和管理学博士。

彼得.圣吉在1990年出版了他的《第五项修炼--学习型组织的艺术与实践》一书，推动人们刻苦修炼，学习和掌握新的系统思维方法。

此书一出，反响强烈，使它连续3年荣登全美最畅销书榜首，被誉为“21世纪的圣经”，他本人也被称为继彼得.德鲁克之后，最具影响力的管理大师。

《第五项修炼》描述了组织如何通过采用学习型组织的战略和行动对策，来排除威胁组织效率和事业成功的“学习障碍”。

在学习型组织中新型的、扩展性的思考模式得到培育，集体的热望得到释放，大家不断在学习如何开创自己真心向往的成就。

《第五项修炼》的五项修炼包括自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习、系统思考，它们是建立学习型组织所要开展的重要内容。

二、学习型组织的理解
1、提出背景
“学习型组织”最初的构想源自于电脑内存发明人，系统动力学创始人美国麻省理学院佛睿斯特在1965年写的一篇文章：“一种新型
的公司设计”，他运用系统动力学的原理，非常具体地构想出未来企业的思想组织形态---层次扁平化、组织咨询化、系统开放化。

逐渐由从属关系转向工作伙伴关系，不断学习，不断重复调整结构关系。

彼得·圣吉博士作为佛睿斯特的学生，继续以系统动力学为基础来研究如何建立一种更理想的组织。

圣吉博士除了进一步融入更多整体动态搭配的细节性技术外，还将一些新的创造性管理技术结合起来，发展出学习型组织的概念。

第五项修炼其实是构建学习型组织的五条路径或者说是五种方法。

然而其中系统思考之所以成为“第五项”修炼是因为它是整合其他修炼的的修炼，它把其他的修炼融入到一个条理清晰一致的理论和实践体系。

2、学习型组织中“学习”与“组织”的理解
学习型组织的英文名称是“learning organization”。

它有个重点词汇组成，一个是学习，一个是组织。

对于学习，应该指的是广义的学习，而并非是仅仅局限于某种知识，学习的内容也可以是技能、思想、文化、制度、道德品质等。

真正的学习，并非是仅仅停留在“知道”的层面，而是将所知道的东西应用于自己实践之中，达到掌握、创造出价值的目的。

比如说，看了一本关于骑自行车的书，但这并不代表真的是会骑车。

众所周知，学习对于一个人的成长非常重要，那么它跟组织的发展有联系吗？答案是肯定的。

组织是由人组成的，组织中的每个人都能通过学习获得进步，并将所学的东西应用于实践之中，那么对组织的发展是大有裨益的。

举个例子来说，当年泰勒在办理工厂之时，他
曾充分研究每道工序，然后研究出做这项任务的最简便的方法。

当他将这种总结出来的高效的工作方法推广给每一个人后，结果使得整个组织的生产力都得到了提高。

再比如，在借鉴外来的制度上，日本做的很出色，在唐朝的时候向中国学习，在明治维新时又全面地向美国学习，可以说，每次学习的结果给日本带来的是经济与社会的快速进步。

因而毋庸置疑，学习对组织的发展也是一种力量。

通过学习，组织及时获得所需要的营养，所需要的动力，不断地创新，不断地进步。

尤其是在经济全球化、知识大爆炸的今天，组织的发展往往面临着巨大的挑战。

组织要生存下去，就必须不断调整，不断地变革。

而学习型组织则主张通过“学习”某些核心竞争力，在组织内部形成一种变革，最终使组织可持续发展下去。

据跳查显示，1970年，进入《财富》杂志五百强排名的公司，到了八十年代，却有三分之一的公司已经销声匿迹。

究其原因，便是学习力不够造成的结果，没有进行系统地变革。

曾经有个记着询问彼得圣吉，《第五项修炼—学习型组织的艺术和实践》和2008年出版的《必要的变革》（《necessary revolution》）有何联系，他说，这两本书其实就是一本书。

也就是说，学习型组织中的“学习”并不是组织发展的最终目的，而是希望通过学习，使组织进行深刻的变革，让组织得到可持续地发展
对于学习型组织，彼得圣吉并没有将它阐述为“学习型企业”，意味着学习型组织的理念适用于其它类型的组织，比如政府，事业单位，慈善团体等等，大到联合国，小到一个几个人组成的小的团体。

学习型组织并没有对这个组织进行职能与结构的划分，也就是说，不管是直线式的组织结构，职能式的结构还是事业部制的结构，都可以通过努力的改造成为学习型组织。

既然是组织，就必定存在领导与下属。

但是学习型组织的可贵之处，便是希望能够突破传统的家长式的组织形式，建立一种“伙伴式”的组织形式。

在西方学校的课堂上，老师并不是机械的灌输某种知识，而是引导、启发学生积极思考，在课下的时候能够多去主动的学习，主动地查询资料，然后在课堂上能够积极的讨论，在讨论过程中不断地进步。

而学习型组织也许就是借鉴了这种开放式的风气，在组织内部形成一种深刻沟通、深刻讨论地氛围。

在彼此的开放的交流中，能得到学习，得到进步。

3、学习型组织的定义与特点：
“学习型组织”是指在一起合作的一群人，他们的合作方式能让他们不断增强个体和团体的能力，并创造出与他们内心深处的热望所一致的绩效。

它蕴含了以下几个特点：
1）学习型组织是一个充满热望，激发成员不断努力奋斗的组织。

这就是《第五项修炼》中所提到的自我超越与共同愿景。

这些是一个组织得以永续存在的灵魂。

自我超越是指一个人通过不断地努力最终达到自己心中的愿景。

不仅包括精神上的激励，还应包括实际上的努力，以及对干扰因素的克服。

共同愿景是所有的组织成员所认同所心甘情愿为之奋斗的愿景。

抗美援朝时期，由于中国人民志愿军正是出于对党，对国家，对军队的忠诚，出于军人保家卫国、让子孙后代得以安宁的愿景，战场上才会出现了向邱少云、黄继光这样的最伟大又
可爱的英雄人物。

再比如，我国特色的社会主义三步走战略，每一步都是一个共同愿景，激励着全国人民去为国家富强而奋斗。

而对于一个企业来说，往往通过制定一定的战略或者业绩目标来激励着所有的员工前进。

2）学习型组织是一个“伙伴式”的组织。

彼得·圣吉试图去突破传统的家长式的管理模式，而建立一种深度交流，广泛学习，开诚布公，团结一致，共同参与的组织。

在这个组织里，上下级之间没有明显的界限，大家都是一个整体，都是伙伴，所有的成员的能力都能得到发挥，在相互合作中不断地提高。

学习型组织正式基于这样的设想而创建。

就像西方的课堂里一样，老师通过去引导来启发学生学习，在课堂上积极鼓励同学们参与讨论，在辩论交流中彼此之间相互取长补短，相互借鉴吸收，共同提高。

建立学习型组织就是旨在将这种课堂上的氛围融入到一个组织中。

这就是书中所讲的共同学习与改善心智模式。

3）学习型组织是一个利用系统思考来解决复杂问题的组织。

根据《财富》杂志，1970年五百强排名的公司到了八十年代却有三分之一已经销生匿迹。

为什么会出现这样的情况呢？该如何让组织顺利解决危机可持续发展呢？我想应该就是彼得·圣吉提出创建学习型组织最终想要解决的问题。

组织之所以会出现这种情况是由于自己内部出现了问题，可以形象地称之为组织病毒。

而要想消灭组织病毒，彼得·圣吉认为传统中“头痛医头，脚痛医脚”的做法不能从根本上解决问题，而应该将一个组织看作是一个系统，从系统的角度出发，对
组织进行分析，找出一个根本的解决办法。

同时，他希望将系统思考内化为组织成员的思维习惯，使组织出于一种持续自我更新的状态，不至于在外界发生变化时而无法适应。

三、五项修炼：
五项修炼是五条路线（理论和方法），用来开发组织的三种核心学习能力：激发热望，开展反思性交流，理解复杂事物。

组织的基本学习单位是团队，彼得·圣吉进而将这些能力成为“团队核心竞争力”，并用“三条腿的板凳”来形象的表述其各自的重要性---只要其中一条腿不存在，板凳就立不起来。

1）自我超越——学习型组织的精神基础。

这一点是站在个人的角度上说的，只有透过个人学习，组织才能学习。

一个人最大的敌人不是你的对手，而是你自己。

这是我们常说的一句话。

只有实现自我超越，才能使自己得到最佳发展，自我超越是学习型组织的精神基础。

自我超越是个人成长的学习修炼，从个人追求不断学习为起点，形成学习型组织的精神。

在提高个人素质，完善自我超越的过程中，我们必须突破自我超越障碍因为这涉及到利益问题，人们脑子里传统组织的概念已经根深蒂固，很少人会屑于谈论它。

2）心智模式——决定对世界的理解方法和行为方式等根深蒂固的假设、归纳、图像等。

在团队中，改善心智模式十分重要，它是保证团队合作成功的重要保证。

改善心智模式就是要有效的表达自己的想法，开放心灵，接受别人的想法。

总之，在团体中，每个人的思想都是不一样的，一个团队的成功合作，就需要我们在打开自己心扉的同时，也要接受别人的想法和意见。

在个人来讲，要勇于和善于敞开心扉，并且能够倾听吸纳别人的想法和观念。

只有这样，我们才能更快的打开成功之门。

3）共同愿景——组织成员深度分享的共同目标、价值观和使命感。

团队拥有共同的理想，那么，团队中的每个人都会为了这个共同的理想而努力。

而这种共同的理想就是团队中的“凝聚力”。

这种凝聚力是可以无限放大的，是一个超越个人上升到团队高度的概念。

对于一个企业来说，学习型团队的共同理想就是利用集体智慧为企业创造效益、为集团谋求发展。

4）团队学习——一个工作很投入的管理团队，每个成员的智商都在120以上,为何集体智商却只有63？团队学习的修炼就是针对这一悖论。

团体学习的修炼从“深度汇谈”开始。

“深度汇谈”是一个团体的所有成员在思考了所有问题之后，毫无保留的说出心中的思考而进入真正共同思考的能力。

5）系统思考（第五项修炼）——用大视角解决现实问题，让各类系统模式全部清晰可见，并了解如何有效改变系统模式。

他是整合其他修炼的修炼，他把其他修炼融入一个调理清晰一致的理论和实践
体系。

它防止其他修炼变成分散独立的花招，或最新流行的组织变革时尚。

没有系统的观点，就不会去了解各项修炼间的关联。

通过强化其他各项修炼，第五项修炼不断提醒我们：整体大于局部的组合。

在这个竞争激烈的时代，商业已没有永恒的神话，只有不断的学习才能使企业保持永久的竞争力。

因此企业唯一可持续性的竞争优势就是比其他企业更快更好的学习。

四、系统思考与其他各项修炼的关系：
左图中由五项修炼构成的总体代表一个系统
（组织、企业等），其中共同愿景与自我超越是系统
不断提高的动力源泉，而团队学习与心智模式是系
统的基础，它们为系统同提供坚实有力的支撑使系
统在发展中不断地巩固。

最后，也最重要的则是系
统思考他将四项修炼融为一体。

使系统牢不可分。

系统思考是整合其他修炼的修炼，他见其他修炼融入到一条清晰一致的理论和实践体系，简言之没有系统思考就不会了解其他各项修炼的关联。

通过强化其他各项修炼第五项修炼不断提醒我们：整体大于局部的组合。

最后，系统思考可以使我们理解学习型组织的最微妙之处，即看待自己和世界的新方法。

要了解系统思考的含义、法则就要先了解系统的概念特性。

因为系统思考的主体就存在于系统（组织）中，主体的思考总要受到系统特性的限制。

五、系统的概念、特性
1.定义
一群有相互关联的个体组成的集合称为系统。

中国学者钱学森认为：系统是由相互作用相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体，而且这个有机整体又是它从属的更大系统的组成部分。

2.系统的特性：
1）整体性：系统是一个整体，他不是各个要素（部分）简单相加，系统的整体功能是各要素（部分）在孤立状态下所没有的。

整体性是系统最基本的特性，也是观察和分析系统最基本的思想和方法。

2）相关性：相关性是指组成系统的各个要素之间或整体之间相互作用、相互联系。

系统的各组分或元素只要有一个变化都会影响其他元素和组分实现其功能。

3）环境适应性：一个系统与其所处的环境之间通常都有物质、能量和信息的交换，外界环境的变化会引起系统特性的改变，并相应地引起系统功能和系统内部各部分相互关系的变化，系统要适应环境的变化而变化。

4）动态性：任何系统都是动态的，处在运动变化和发展之中。

静止是相对的，绝对静止的系统是不存在的。

任何系统都在不断与外界进行着物质和能量的交换，只是有的系统表现的不明显。

目的性：系统都是以实现某种功能为目的的，这是区别这一系统与那一个系统的标志。

六、系统思考的十一条法则
1.今天的问题来自昨天的解决办法
系统是一个循环，今天解决问题的方法很可能会是今后组织中问题的诱因，而这样的结果往往不会引人注意。

因为“新问题”的接受者不是“解决了”第一个问题的人。

所以身处系统中的决策者应谨慎决策，系统思考。

2．你越使劲，系统的反弹力越大
“补偿反馈”即愿望良好的措施介入后引起系统的反应，抵消了介入的好处。

这是系统普遍存在的现象。

也是管理者应注意的问题，当问题发生时我们应观察问题的实质。

从根本上解决问题。

（我们将在下面模块中论述如何利用系统思考解决问题，）
3.情况变糟前会先变好
这是非系统思考解决问题的后遗症。

其诱因有A：低杠杆效益措施的实行B:“政治性决策过程”，这也体现了系统问题难以识别的因素：解决方案作用的“延迟”。

4．选择容易的方法往往无功而返
这是非系统思考的结果。

从个人讲用熟悉的方法解决问题感到放心，而实际上问题改变了所处的环境也改变了。

结果导致深层次的根本问题没有解决或恶化。

5．疗法可能比疾病更糟糕
疗法即指法则4中的解决办法。

该法则表明非系统的解决办法会带来长期的潜在的危害最终会使人们更依赖于此低杠杆效益的措施（即“转移负担给介入者”）。

这也是系统基本模型中转移担负模型的
特征反映。

要避免此种情况发生就需要加强系统担负自己负担的能力，在此过程中的组织应花费必要的时间、费用培养自己的管理者，同时管理者也应勇于担当敢于尝试不断提升自己的实力实现自我超越。

6．快既是慢
因为系统有天然固有的最佳成长速度，其实质是系统的增长极限模式导致系统发展到一定程度就会引起负反馈抑制过快增长，甚至停止增长。

当然，系统原则可能阻碍某些措施的介入，但这并不是决策者无所作为的借口。

系统观点的真实含义是在新的思考方法的基础上的新型作为。

这也是系统思考富有挑战性的所在。

7．因和果在时空上并不紧密相连
法则1—6都具有人类系统的基本特征：因果在时空中不想连。

这也是系统问题难以解决的根本原因之一。

8．微小的变革会产生很大的成果——最有效的杠杆往往最不容易发现
系统思考指出：微小的、集中的行动（杠杆效应）如果选对地方有时会带来可观的、可持续的改善。

因此面对困难时要尽量找最省力，又能产生持久、可观的改进的变革方法。

9．鱼和熊掌可兼得——但不是马上
这体现了“过程”思考的重要性。

当面对产品质量与成本这一看似对立的问题时，更多的人倾向于用“拍快照”的方式看待问题，只盯住质量与成本永远找不到真正的解决方法。

然而从系统角度考虑可
以发现解决办法很简单:只需要对工作流程进行基础性改革，排除重复劳动降低担保成本。

或者耐心等待，集中完成一个目标最终都可实现。

10．把大象切成两半的不到两头小象
这就要求我们处理问题时要将眼光放的既要长远又要准确，即看清问题背后的系统结构。

有时只在功能部门内部就可找到涉及整个系统的影响力，有时需要在功能部门互动中理解，有时要考虑整个产业的情况。

切记“系统边界原则”必须考虑互动因素，而不是范围有限的系统边界。

11．不去责怪
自己与责怪的对象出于一个系统，疾病疗法存在于拟于你的敌人的关系中。

七、如何运用系统思考解决实际问题
1.系统思考的简要
A首先要明确系统思考修炼的实质:
1: 看清各种相互关联的结构。

2：看清各类变化的过程模式。

B系统思考解决的是什么问题
系统思考的问题是动态复杂性问题，而不是细节复杂性问题。

C了解系统思考特有的三大基本要素：
1：正反馈 2：负反馈 3：延迟
D掌握几种最普遍的系统基本模式
1:增长极限模式 2：转移负担模式
2.正反馈图解：美苏军备竞赛
正反馈(或放大反馈)过程是增长的引擎，也可以产
生加速的衰弱。

只要组织处在增长的局面，一定就有正反馈的作
用。

在美苏军备竞赛时美国与苏联的思考模式都是“线性”模式。

美国：苏联军备增强——对美国产生威胁——加强军备——美国军备增强联军备增强
苏联：美国军备增强——对苏联产生威胁——加强军备——苏然而两国的“线性”模式由于系统的整体性相关性因素组成一个具有正反馈效应的回路，使美苏军备竞赛无休止的进行知道一方垮台（苏联1991年解体）
但是单纯的加速增长和衰弱，很少能在自然界持续，因为正反馈作用很少孤立出现。

逐渐会有限制性因素起作用。

增长会缓慢下来，会停止，然后转移方向，甚至逆向返回。

这种限制因素就是一种负反馈——系统思考的第二基本要素。

3.负反馈图解：接水的系统
负反馈（稳定反馈）起作用时，就有以目标
为导向的表现。

目标可以是明确的也可以是隐性的。

管理实践中负反馈比正反馈更难以辨认，因为负反馈的目标往往是隐形的。

然而当有抵制变革的力量出现时，就一定有一种或几种负反馈作用存在。

聪明的领导者会分辨阻力的源头，直接聚焦在隐形的习惯标准及其所依赖的权力结构上。

4.延迟即因果在时空上并不紧密相连。

5.案例：HTC的未来
HTC作为一款来自台湾地区的出身代工的智能手机品牌，深受大家喜爱。

这个品牌似乎象征着中国人隐忍但又能厚积薄发的特点。

在手机巨头们斗得互相不可开交之时，HTC颇有一些横空出世的味道。

在10年前它正式宣布进军大陆市场时，形势一片大好：它与微软的关系很不错，彼时的windows mobile操作系统为内核的智能手机有80%是它做的，与谷歌也来往密切，从所谓G1到G9，乃至正宗的谷歌手机NexusOne，也是它制造的。

很有些左右逢源的味道。

2012年，HTC和王雪红都处在一个非常关键的节点。

2011年12月12日，2011CCTV中国经济年度人物揭晓，台湾宏达国际电子公司(简称“HTC”)董事长王雪红获奖。

央电视台对外宣布王雪红入围的理由是：2011年，全球手机市场经历了一轮大洗牌，爱立信中止与索尼合作，退出手机市场。

欧洲老牌诺基亚尽显衰败，难以为继。

然而，来自台湾的HTC手机却异军突起，在全球手机市场份额达到15%，排名世界第四，在安卓系统手
机厂商中排名第一，一举登上全球智能手机市场的制高点。

但HTC的衰落就如同它崛起一样的迅速，近来HTC麻烦不断，还不到一个月的时间，王雪红与HTC就切身体会了冰火两重天的境地。

2012年1月6日，HTC发布了2011年第四季度财报，净利润仅为110亿新台币(约合3.64亿美元)，同比下降26%，为两年内的首度下滑。

2011年HTC的“过度扩张”，德国IPCom公司的专利诉讼，以及从2012年4月19日起对HTC涉及苹果iPhone 647号专利的智能手机正式实施进口禁令等市场环境的突然变故，再加上三星、MOTO的围追堵截，以及中国渠道市场的进展乏力，HTC目前处境困难重重。

HTC问题出在什么地方:下面将分析问题背后的系统结构来回答这个问题。

1）图1是一个正反馈模式，他代表了HTC近年来销售量不断上升的结构。

2）图2是一个负反馈模式，它代表HTC销售受阻的原因（同时也是暂时缓解问题的方法）。

3）图3也是负反馈模式，它代表解决问题的根本措施
4）图1.2共同构成了系统基本模式——增长极限模式。

在该模式中HTC销售业绩下降就是由负反馈结构中的产品核心竞争力不强，导致了企业出现销售障碍，企业为了缓解这个问题就采取了频繁推出新机型的对策来拉动消费者产品需求。

但是频繁推出的机型做工不精细缺乏产品特色致使产品需求进一步下降。

需求下降了图1的正反馈的加速作用衰退，导致企业目前的销售逆境。

5）图2.3共同构成了系统基本模式——转移负担模式。

企业为了尽快解决销售逆境的问题，采取了图2的缓解措施解一时之危。

事实证明该措施短期内的确吸引了消费者。

然而由于产品缺乏特色逐渐被其他手机品牌模仿失去了竞争力。

图3为解决销售逆境的根本措施：旨在集中必要资金进行产品研发，开发出属于自己手机品牌的专利，形成产品特色，持久的吸引消费者拉动需求。

这个方法所需的时间较长，初期的投资较大，但远比应急措施有效，而且可能是唯一长期有效的解决办法。

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