薪酬体系之奖酬制度
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19
二、晋升制度
日本的晋升制度特点是：“缓慢升职”。 （1）因为是长期雇佣，所以个人也并不期望有立即见效
的公认和奖励。 （2）有些人认为日本是非竞争的，不讲实力主义、能力
主义的，只讲论资排辈，但事实上并不是这样。 （3）在日本，是靠长期工作成绩，再晋升，所以被称为
“长期竞争模型”，这样能让大多数人一直有饱满热情 去提高技能，培养技能是个长期工作，而且长期，能更 公平地评价人，慎重些。 现在的问题：组织扁平化、位子少，采用复线式人事制 度，及顾及面子的各种变通法
Allen＆Two Temps艾伦加两个临时工= AT＆T 中国国企“59岁现象”
10
工资制与佣金制的特点比较：
◦ 工资制：固定收入，容易根据需要改变其工作范围，或 重新分派工作，鼓动销售人员发掘培养企业的长期顾客。 培养高度的忠诚感，一般在不定型的开发性市场多用。
◦ 佣金制：会提高销售人员的进取精神，但只倾向于“扩 大销售额”，等于鼓励销售人员不去推销获利小或难以 出售的新产品。而且销售人员的收入随社会经济好坏变 动起伏大。
奖酬பைடு நூலகம்度
精神的 和 物质的 报酬 物质的报酬 根据支付方式分为：
直接支付：基本支付 激励性支付 递延性支付（退休金基金）
间接支付：福利
2
一、传统的工资制度
计件工资、计时工资
计件工资的特点： 优点：有成本优势，因为工资直接与产量挂钩，又可减 少中间的监控环节；有很大激励作用，工人能自主提高 产量，生产率。 缺点：工人不愿去关心如何提高质量；工人怕降低生产 率，不愿去新的岗位，工作轮换难。
Wage or Salary 美国的职务工资
3
二、结构工资
现在，重视团队作业，岗位之间界线正在淡化，固定的岗位工资制 也慢慢被按团队业绩、公司业绩计算工资的绩效工资或结构工资所 取代。 结构工资的主要部分是能力工资和职务工资。（一般包括基本工资、 岗位工资、技能工资、年龄工资等）。
4
职务工资：
通过职位评价（Job Evaluation），确定不同职务的工资系数，按贡 献付酬
上升率和形状也差别很大。特别是企业规模，男女差别大，一般员 工，40-49岁为高峰，以后呈下降趋势。 3、随年龄增大而上升的工资曲线，可以说也是考虑了员工的生活费 上升情况，如：一般男子25岁结婚，27岁生第一个孩子，30岁生第 二个孩子，这样生活费、教育费也上升，工资也上升，48岁第2个 孩子高中毕业，孩子自立后，家庭支出减少，收入也就不增加太多 了。 4、有定期升工资制度：基本工资=最初工资+每年定期加工资。
最初工资，凭学历，但大学、硕士没和高中生差多少。
15
工资与贡献的关系：
贡献 工资
分为年轻时的教育期
赚钱期
偿还期
16
日本企业一般每年加工资，加工资有二种性质 加工资额度是通过“春斗”，由工会和经营者双方决定 80年代以后，强调“能力主义”，就是过了40岁以后加大 工资差距 某一企业的改革，把能力工资从50%提高到60%而已，仍 保留基本工资、家庭人员津贴 奖金：每年6月与12月发二次，考核前半年成绩后计算 （总额是由工会谈判的），一般4-5个月的工资
20
生产工人和白领的区别在于； ◦ 1、晋升速度，从资格级别上可看出，蓝领要到46岁当上主任技师，以后
是未知数了。白领33岁当上主事，37.5岁当上主干，变成管理人员。可见 晋升上白领优先，学历优先，（虽然许多企业强调一开始进去起点相同， 工资也一样）。NEC工人一级级升；技术人员跳级。 ◦ 2、晋升可能性，即到管理职的课长以上的。大学毕业可能性60%，而高中 生更少了，只有一小部分。
另外，年功工资会被修正： 1）技术革新，年功序列≠技能序列， 2）高龄化，劳务支出变大， 3）国际化，欧美与日本双向影响，
17
管理干部年薪制
明为实行能力主义，暗是为了节约工资开支，特别是克服中高年过 高的工资曲线上升 富士通企业：年薪=基本年薪（按月工资×12）+业绩年薪（即原先 奖金部分，用来进行考核）
股票奖励制（员工持股计划、股票期权）的应 用及其利弊。
23
6
三、绩效工资/风险工资/浮动工资 奖金 （企业全员奖励制） P264
与企业利润分享，鼓励积极员工参与管理、树立自己是企业的合伙 人的观念。 绩效是以什么为基础呢？有三种。
企业业绩、部门业绩，个人业绩 在日本“首要的原则是从不奖励某个人” 员工持股计划（YKK员工股东制度）
7
群体激励的方法
利润分享计划：如发奖金 增益分享计划：斯坎隆计划（Scanlon）
5
能力工资：
如果光有职位工资，让员工流动到另一个职位就不容易 了，而且不愿提高技能，所以必须再引进技能工资、按 技能付酬 日本企业在根据知识的广度和宽度计算工资时，一般把 每一类职位的工资分三级：基本具备工作能力；相当熟 练；完全胜任，能分析、解决问题。 由于考虑到能力变化，所以同一个职位、工资有一变化 范围，涵盖型。
18
国际比较
在白领阶层管理上，日、美、中国也没有很大 区别了 蓝领阶层上，国际比较差别大
欧美：以日给、周给制，按时间、工种，不会有太大加 工资可能。与管理者工资差距大。 中国：以计件为多，也有按工龄，多样性。与管理者工 资差距正在加大。 日本：年功制，每年有定期加工资，又有工会斗争，所 以工资上会一直上升，又无业绩风险，比管理者还心理 负担小。与管理者工资差距小。
9
四、特殊人员的工资状况：
技术开发、专业技术人员： “市场定价工资制” 销售人员：有工资制与佣金制 管理人员：一揽子报酬方案中有5个要素：工资、福利、短 期奖金、长期奖金、额外供应品或服务
长期奖金中作为递延性奖金的股票期权（stock option） 美国高层管理人员、总经理层收入非常高、“金降落伞”
员工持股计划Employee Stock Ownership Plans（ESOP）
8
员工持股计划与“内部职工股”的区别
支付人不一样 员工本人是否直接持有股票 能否自由出售
员工持股计划的好处：
形成“命运共同体”、激励员工 抵制敌意兼并、也增加员工安全感 抑制上层经理的随意性（内部人控制现象），使 企业管理更透明、公正
21
三，考核
成绩考核 工作态度考核 能力考核 部门业绩考核
能力考核，只影响加工资、晋升，与奖金 无关，部门业绩考核只影响奖金。考核不直接 与个人的工资、奖金挂钩，最后全公司衡量后 进行评定。
22
思考题：
我国结构工资的组成部分及其特点。 单纯佣金制与混合佣金制的利弊比较。 利润分享计划的形式与作用。
提倡多线化晋升路线：即设立（蓝领）管理监督职、专任 职；（白领）专门职、综合职四个职系。 “双梯晋升路径”、复线式人事制度
13
附：日本企业的激励机制
一、工资制度 年功序列（ Seniority system ）
=工龄工资+论资排辈 和退职金制度。
14
（一）年功工资
1、工资与员工年龄相对应，随着年龄增大而升高。 2、根据企业规模，员工学历，性别，雇佣形态等不同，工资曲线的
所以一般用混合制——复合计划，而且一般工资固定部分 过半，占60%~80%。
11
五、工资调整（加薪）：
每年最好在固定时间为员工加工资 传统的加薪办法是累加制 新的加薪办法：一次结清加薪总额
12
六、晋升制度
能力、资历、 “潜力” 内部晋升的弊端： 1）有成功也有失败者，失败者居多，怎样让他们继续努 力是一个问题。 2）容易“近亲繁殖”、思维上有局限，不利于企业进行 超越性发展。产生小部门主义。
二、晋升制度
日本的晋升制度特点是：“缓慢升职”。 （1）因为是长期雇佣，所以个人也并不期望有立即见效
的公认和奖励。 （2）有些人认为日本是非竞争的，不讲实力主义、能力
主义的，只讲论资排辈，但事实上并不是这样。 （3）在日本，是靠长期工作成绩，再晋升，所以被称为
“长期竞争模型”，这样能让大多数人一直有饱满热情 去提高技能，培养技能是个长期工作，而且长期，能更 公平地评价人，慎重些。 现在的问题：组织扁平化、位子少，采用复线式人事制 度，及顾及面子的各种变通法
Allen＆Two Temps艾伦加两个临时工= AT＆T 中国国企“59岁现象”
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工资制与佣金制的特点比较：
◦ 工资制：固定收入，容易根据需要改变其工作范围，或 重新分派工作，鼓动销售人员发掘培养企业的长期顾客。 培养高度的忠诚感，一般在不定型的开发性市场多用。
◦ 佣金制：会提高销售人员的进取精神，但只倾向于“扩 大销售额”，等于鼓励销售人员不去推销获利小或难以 出售的新产品。而且销售人员的收入随社会经济好坏变 动起伏大。
奖酬பைடு நூலகம்度
精神的 和 物质的 报酬 物质的报酬 根据支付方式分为：
直接支付：基本支付 激励性支付 递延性支付（退休金基金）
间接支付：福利
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一、传统的工资制度
计件工资、计时工资
计件工资的特点： 优点：有成本优势，因为工资直接与产量挂钩，又可减 少中间的监控环节；有很大激励作用，工人能自主提高 产量，生产率。 缺点：工人不愿去关心如何提高质量；工人怕降低生产 率，不愿去新的岗位，工作轮换难。
Wage or Salary 美国的职务工资
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二、结构工资
现在，重视团队作业，岗位之间界线正在淡化，固定的岗位工资制 也慢慢被按团队业绩、公司业绩计算工资的绩效工资或结构工资所 取代。 结构工资的主要部分是能力工资和职务工资。（一般包括基本工资、 岗位工资、技能工资、年龄工资等）。
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职务工资：
通过职位评价（Job Evaluation），确定不同职务的工资系数，按贡 献付酬
上升率和形状也差别很大。特别是企业规模，男女差别大，一般员 工，40-49岁为高峰，以后呈下降趋势。 3、随年龄增大而上升的工资曲线，可以说也是考虑了员工的生活费 上升情况，如：一般男子25岁结婚，27岁生第一个孩子，30岁生第 二个孩子，这样生活费、教育费也上升，工资也上升，48岁第2个 孩子高中毕业，孩子自立后，家庭支出减少，收入也就不增加太多 了。 4、有定期升工资制度：基本工资=最初工资+每年定期加工资。
最初工资，凭学历，但大学、硕士没和高中生差多少。
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工资与贡献的关系：
贡献 工资
分为年轻时的教育期
赚钱期
偿还期
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日本企业一般每年加工资，加工资有二种性质 加工资额度是通过“春斗”，由工会和经营者双方决定 80年代以后，强调“能力主义”，就是过了40岁以后加大 工资差距 某一企业的改革，把能力工资从50%提高到60%而已，仍 保留基本工资、家庭人员津贴 奖金：每年6月与12月发二次，考核前半年成绩后计算 （总额是由工会谈判的），一般4-5个月的工资
20
生产工人和白领的区别在于； ◦ 1、晋升速度，从资格级别上可看出，蓝领要到46岁当上主任技师，以后
是未知数了。白领33岁当上主事，37.5岁当上主干，变成管理人员。可见 晋升上白领优先，学历优先，（虽然许多企业强调一开始进去起点相同， 工资也一样）。NEC工人一级级升；技术人员跳级。 ◦ 2、晋升可能性，即到管理职的课长以上的。大学毕业可能性60%，而高中 生更少了，只有一小部分。
另外，年功工资会被修正： 1）技术革新，年功序列≠技能序列， 2）高龄化，劳务支出变大， 3）国际化，欧美与日本双向影响，
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管理干部年薪制
明为实行能力主义，暗是为了节约工资开支，特别是克服中高年过 高的工资曲线上升 富士通企业：年薪=基本年薪（按月工资×12）+业绩年薪（即原先 奖金部分，用来进行考核）
股票奖励制（员工持股计划、股票期权）的应 用及其利弊。
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三、绩效工资/风险工资/浮动工资 奖金 （企业全员奖励制） P264
与企业利润分享，鼓励积极员工参与管理、树立自己是企业的合伙 人的观念。 绩效是以什么为基础呢？有三种。
企业业绩、部门业绩，个人业绩 在日本“首要的原则是从不奖励某个人” 员工持股计划（YKK员工股东制度）
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群体激励的方法
利润分享计划：如发奖金 增益分享计划：斯坎隆计划（Scanlon）
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能力工资：
如果光有职位工资，让员工流动到另一个职位就不容易 了，而且不愿提高技能，所以必须再引进技能工资、按 技能付酬 日本企业在根据知识的广度和宽度计算工资时，一般把 每一类职位的工资分三级：基本具备工作能力；相当熟 练；完全胜任，能分析、解决问题。 由于考虑到能力变化，所以同一个职位、工资有一变化 范围，涵盖型。
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国际比较
在白领阶层管理上，日、美、中国也没有很大 区别了 蓝领阶层上，国际比较差别大
欧美：以日给、周给制，按时间、工种，不会有太大加 工资可能。与管理者工资差距大。 中国：以计件为多，也有按工龄，多样性。与管理者工 资差距正在加大。 日本：年功制，每年有定期加工资，又有工会斗争，所 以工资上会一直上升，又无业绩风险，比管理者还心理 负担小。与管理者工资差距小。
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四、特殊人员的工资状况：
技术开发、专业技术人员： “市场定价工资制” 销售人员：有工资制与佣金制 管理人员：一揽子报酬方案中有5个要素：工资、福利、短 期奖金、长期奖金、额外供应品或服务
长期奖金中作为递延性奖金的股票期权（stock option） 美国高层管理人员、总经理层收入非常高、“金降落伞”
员工持股计划Employee Stock Ownership Plans（ESOP）
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员工持股计划与“内部职工股”的区别
支付人不一样 员工本人是否直接持有股票 能否自由出售
员工持股计划的好处：
形成“命运共同体”、激励员工 抵制敌意兼并、也增加员工安全感 抑制上层经理的随意性（内部人控制现象），使 企业管理更透明、公正
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三，考核
成绩考核 工作态度考核 能力考核 部门业绩考核
能力考核，只影响加工资、晋升，与奖金 无关，部门业绩考核只影响奖金。考核不直接 与个人的工资、奖金挂钩，最后全公司衡量后 进行评定。
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思考题：
我国结构工资的组成部分及其特点。 单纯佣金制与混合佣金制的利弊比较。 利润分享计划的形式与作用。
提倡多线化晋升路线：即设立（蓝领）管理监督职、专任 职；（白领）专门职、综合职四个职系。 “双梯晋升路径”、复线式人事制度
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附：日本企业的激励机制
一、工资制度 年功序列（ Seniority system ）
=工龄工资+论资排辈 和退职金制度。
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（一）年功工资
1、工资与员工年龄相对应，随着年龄增大而升高。 2、根据企业规模，员工学历，性别，雇佣形态等不同，工资曲线的
所以一般用混合制——复合计划，而且一般工资固定部分 过半，占60%~80%。
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五、工资调整（加薪）：
每年最好在固定时间为员工加工资 传统的加薪办法是累加制 新的加薪办法：一次结清加薪总额
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六、晋升制度
能力、资历、 “潜力” 内部晋升的弊端： 1）有成功也有失败者，失败者居多，怎样让他们继续努 力是一个问题。 2）容易“近亲繁殖”、思维上有局限，不利于企业进行 超越性发展。产生小部门主义。