知识员工管理策略

提要本文从知识员工的内涵与外延分析入手，阐述了知识员工的心理和行为特点，认为知识员工具有较高层次的心理需求，角色具有模糊性，行为具有复杂性，从而指出持股、授权管理和团队管理方式可以有效激励和约束知识员工，提高组织绩效。

一、知识员工的内涵和外延

管理大师德鲁克认为：知识员工属于那种“掌握和运用符号和概念,利用知识或信息工作的人”。辛考茨基认为:“知识员工是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值。”

可见，知识员工是适应知识经济时代而产生的，知识经济时代的主要的特征是知识可以作为一种资本来创造价值。知识员工主要是运用自己所掌握的知识为组织创造价值的人，他们所拥有许多默会性知识，即只可意会不可言传，不可编码的知识。正是因为拥有这些知识才使得知识员工在组织中具有不可替代的作用。

智力资本一般包括人力资本、客户资本、结构资本等，智力资本的显着特点就是可以为组织创造超过正常价值的价值。一般认为管理人员、技术专家以及营销人员都属于知识员工的范畴。知识员工作为人力资本的一部分，当然也属于智力资本的范畴，对于组织的发展无疑具有重要作用。

二、知识员工的心理和行为特征

1、知识员工具有高层次的心理需求。根据马斯洛的需求层次论，人类具有生理、安全、社交、尊重和自我实现的需求，每一种需求的满足都是随着人的物质条件和精神条件的改善而逐步得到实现的。知识员工在满足基本的生存安全需求之外，他们工作的主要目的是实现自身的价值，使自己的价值能够被团队和组织所认可和尊重。基于他们的这种心理需求，单纯依靠薪酬等物质激励难以使他们满意，应该通过提供具有挑战性的工作，融洽的同事关系和良好的工作环境来满足他们的需求。

2、知识员工的角色具有模糊性。知识员工因为拥有组织中最重要的资本－知识，从而在组织的权力博弈中占有相对优势，使其它组织成员对他们具有一定的依赖性。这种地位决定了知识员工可以利用这种权力参与更多的决策，在组织中发挥更大的作用。作为下属，因为他们拥有默会知识和专有技能，使得上级对他们具有依赖性，在决策中需要他们的智力帮助来减少决策的失误率，即他们承担了一部分领导者的角色；作为同级员工，由于组织各个部门之间的知识相关性增强，知识员工的相互交流与合作也增多，面对混沌的环境，越来越需要更多的团队来应对外界的不确定性，跨职能跨部门的知识员工的依赖性和渗透性也增强。为了实现目标，这种通过法约尔桥来相互交流与合作的员工之间的角色将逐渐变得模糊，这使得对员工的绩效评估也带有一定的难度，有时一个员工将承担几种角色，有时几个员工只承担一个角色；作为领导者，知识员工与下属之间的关系也将变得模糊，因为跨层级团队的形成，使得上下级之间的界限不再像过去那么分明，那么清晰。从而知识员工在组织中的角色越来越具有模糊性。

3、知识员工的行为具有复杂性。知识员工之所以能为组织创造出超额附加值，就在于他们是默会知识的拥有者，这种知识因为流动性差、不易编码，可以为知识员工带来持续的竞争优势，这决定了知识员工在组织中往往具有不可替代的地位。所以知识员工不会像一般员工那样会屈从于领导，他们是为了工作所带来的成就感而工作，而不是为领导而工作，所以他们表现为蔑视权威、敢于揭露组织中的不道德行为。也正因为他们的这种特征，他们往往表现出相对比较低的忠诚度，因为他们有更多的工作选择权，一旦对组织不再满意，他们就会转换工作。但是如果组织能为他们提高自我发展和自我实现的平台，他们会对组织保持很高的忠诚度，而不太计较薪酬的高低。知识员工行为的复杂性，使得组织在评判他们的工作满意度时也需要用多重标准来评价，否则最终的结果将带有很大的片面性。

三、参与式管理，有效管理知识员工的途径

1、参与式管理概述。参与式管理起源于日本，经过各个国家企业的学习和发展，现在已经成为一种比较成熟的管理方式。参与式管理强调让员工参与到企业的管理决策过程中去，给员工以激

励，发挥他们的才能，实现自我价值。经过日本和美国的实施，参与式管理可以大大提高组织绩效，促进经济的发展。

2、知识员工持股，激励和约束员工的“双刃剑”。知识员工作为智力资本的一部分，其产生的效益远大于普通员工的贡献。因为知识员工的培养和引入不仅可以促进组织结构的优化，还能够开拓组织发展最重要的“关系资本”—客户，所以他们的贡献要远远大于普通员工的贡献。因此，对于知识员工的激励不能仅仅停留在发放薪酬、奖金的层面，要采取一些其他激励方式来提高他们的忠诚度，加强他们对组织的归属感，使其真正把个人的命运与组织的命运紧密联系在一起。知识员工持股是西方普遍采取的一种激励方式。国外广泛流行的CEO治理模式便是激励和约束高层管理者的一种途径。CEO作为管理者受聘于货币资本并不拥有组织产权，但是CEO所拥有的管理能力和知识已经作为一种资本与货币资本在组织中共同产生作用，并且这种作用在逐渐扩大，对组织贡献逐渐等于或超过货币资本的贡献。从而工业经济时代货币资本雇佣人力资本的激励方式无法适应知识经济时代的形势，需要一种新的激励方式来激励CEO这种知识员工。从以上分析可以看出，CEO尽管起初并不拥有产权，但是他们的知识资本却与货币资本共同分配产权，最终共同参与剩余索取权的分配。

知识员工同样是知识资本的携带者，这种知识资本与货币资本共同参与价值创造，从而也要获得一部分产权，参与剩余索取的分配。知识员工持股既是一种激励，又是一种约束。一方面，用产权激励知识员工可以让他们更积极工作，使他们找到一种归属感，从而会更关心组织的发展；另一方面，产权也是对知识员工的一种约束，即用产权这个纽带把知识员工和组织紧密联系在一起，降低了他们的流动率。

3、授权，提高领导者与知识员工双方效率的途径。在工业经济时代，组织授权是组织为实现管理目标而采取的一种辅助手段；在知识经济时代，授权管理将成为管理知识员工的主要方式。因为知识员工拥有某个领域的专业知识和技能，其对工作的专业技能要远远高于他们的领导，这样如果按照过去的命令控制管理方式，一方面因为领导的知识有限（往往知识员工比领导拥有的知识更多），不可能做出完全正确的决策，让知识员工按照领导的意愿来执行，这无疑增加了决策的风险性；另一方面让知识员工言听计从，也会降低他们的积极性，增强他们的抵触感，从而减弱了他们的忠诚度，增大了员工流动率。

通过授权，不仅领导可以省出时间来思考一些战略性的问题，而且可以提高知识员工的积极性和热情，因为这也满足了他们自我实现的心理需求。所以组织的管理方式应该由命令式管理向以授权管理为基础的目标管理转变。领导只需要抓“两头”，即设置目标，评估目标完成的效果，“中间的天地”完全可以授权给知识员工，用他们的知识和技能来有效完成任务。这样，领导者在下放权力的同时，也下放了责任，即员工在享受授权所带来的权力的同时也要承担自己完成任务的责任。这种权力与责任的双重激励机制，可以有效提高员工的工作热情，增强他们的责任感，从而有利于目标的实现和绩效的提高。

4、团队管理，有效实现组织目标的方式。由于知识员工专有知识不同，单纯依靠一个员工无法完成组织所面临的问题和挑战，只有拥有不同技能和知识的员工相互合作，才能降低风险，实现组织目标。团队成员来自不同的职能部门，各自所拥有的知识不相同，具有一定的互补性，这样通过团队成员的协作配合，利用各自不同的知识来形成解决特定问题的知识体系，共同完成组织目标。

团队与群体的不同之处就在于它有助于形成一种团队精神，促进团队成员之间的相互忠诚，这种忠诚就像“粘合剂”一样，可以凝聚、激励、约束其成员的行为，保障团队能够顺利完成所承担的任务。所以通过团队管理，有助于提高知识员工的忠诚度，降低他们的流动率。