公司投资效能评估体系

投资效能评估体系
投资效能评估旨在对公司所建项目的投资效能进行定量和定性的总结。

本着实事求是、独立、客观的原则，对项目投资的力度、投资方向、投资策略、经济效益、管理效益和长远战略价值进行比较详尽的分析和评估。

利于总结不同项目的经验教训，取长补短，改正和调整出现的缺陷，并对公司下一步的投资提出建设性和实质性的措施和建议，供公司领导决策参考，达到以评促建的目的。

效能评估主要从如下几方面进行：
1. 投资：与房地产行业中类似公司项目相比较的投资力度、投资比例、投资策略和投资侧重点的合理性。

2. 适宜性：项目定位是否能够支持公司战略发展规划目标。

3. 可用性：项目成果是否能够有效地支持主业核心业务。

4. 可操作性：项目成果是否具有良好的可操作性，便于推广应用。

5. 可维护性：项目成果是否便于进行纠错性、扩充性、适应性、预防性维护。

6. 可靠性：项目成果的无故障运行时间是否达到预期标准。

7. 可控性：项目建设过程和建设成果是否可控，过程文档是否足以支持项目持续提升与发展。

一、开发周期考核系数
1、计算公式
项目实际经营期所含的月数—项目计划经营期所含的月数
延期率X= *100%
项目计划经营期所含的月数
说明：
（1）项目实际经营期所含月数为截至本期最终决算之时的本期项目实际经营期所用月数。

（2）项目计划经营期所含月数是指按照建设项目经营管理责任书所确定的本期项目计划经营期所含的月数。

2、系数计算
(1)X≤一1 5％对应系数：1．2
(2)一15％<X≤一5％对应系数：1．1
(3)一50％<X≤5％对应系数：1．0
(4)50％<X≤25％对应系数：0．9
(5)X>25％对应系数：O．8
二、工程质量考核系数
1、工程获得省级以上工程质量奖项：1．2
2、工程获得省级工程质量奖项：1．1
3、工程获得市级工程质量奖项：1．05
说明：
(1)上述一、二、三项所指的质量奖项必须是《项目经营策划书》中已经确定的质量目标(指标)，如未在《项目经营策划书》中明确，则即使获得相关奖项也不按照上述规定来确定考核系数。

(2)由于工程质量奖项的最终获得时间将滞后于本经营期，故在本期决算时，本期的工程质量考核系数先按照未获得奖项的情况计算，待真正获得奖项的当年，将由于获奖应增加的工程质量考核系数部分涉及的奖金在该年年终予以补发。

4、工程一次性竣工验收率为100％，且无政府主管部门认定的质量事故发生：1．O
5、工程没有达到一次性竣工验收率为100％，且无政府主管部门认定的质量事故发生：O．9
6、发生政府主管部门认定的质量事故一次，且该事故引起的经济损失估算在1 00万元以下的：O．8
备注：如果发生下面二种情况之一
（1）政府主管部门认定的质量事故两次以上(含两次)；
（2）一次工程事故引起的经济损失估算在100万元以上(含100万元)的；则工程质量考核系数直接按照O来计算。

同时项目所在公司负责人及相关责任人由公司给予相应处理。

三、安全管理考核系数
安全管理考核主要包括人身伤亡、火灾、失窃、文明施工几个方面。

1、本期项目实际经营期内如果出现工程现场发生人身伤亡、火灾、失窃、文明施工等方面的问题，进而对万达的公众形象、品牌、口碑、财产等造成一定影响和损失，则由经营管理部视情节对安全管理考核系数进行确定。

2、本期项目实际经营期内如果没有出现工程现场发生人身伤亡、火灾、失窃、文明施工等方面的问题，原则上安全管理考核系数可直接取1．2，但最终由经营管理部确定。

四、内部(制度)管理考核系数
1、如果在本项目实际经营期内管理制度执行考核实施办法(以下简称办法)未正式发布，则内部(制度)管理考核系数由经营管理部确定。

2、如果在本项目经营期开始时办法已经正式发布，则内部(制度)管理考核系数根据办法的具体规定内容确定。

3、如果在本项目实际经营期内办法才正式发布，则发布前的内部(制度)管理考核系数部分由经营管理部确定，发布后的内部(制度)管理考核系数部分根据办法的具体规定内容确定。

本期项目的内部(制度)管理考核系数计算公式如下：
T1 T2
A = A1* +A2*
T T
A：本期项目的内部(制度)管理考核系数
A1：办法正式发布前由经营管理部确定的内部(制度)管理考核系数
A2：办法正式发布后由办法的具体内容规定所确定的内部(制度)管理考核系数
T：本期项目的实际经营期所含月数
Tl：办法正式发布前的本期项目经营发生月数
T2：办法正式发布后的本期项目经营发生月数
五、物业管理考核系数
1、考核范围
(1)前期介入(含组建物业公司) 代码： A
(2)接管验收 B
(3)入伙及装修管理 C
(4)日常服务提供 D
(5)与顾客的沟通、协作(含成立业委会) E
(6)顾客满意率 F
(7)物业管理费收缴率 G
2、考核标准
(1)国家优秀示范小区(大厦)标准
(2)法律、法规
(3)公司经营管理制度
3、考核方式、成员、时间
(1)现场察看
(2)物业部、各物业公司高级管理人员
(3)按公司规定的时间及项目情况执行
4、考核结果(X)及权重比例
(1)新开发项目(交付给业主的总建筑面积450％或3096以上业主未入住)
X=A×10％+B×20％+C×25％+D×30％+E×15％
X≤80分；对应系数：0．8
81<X≤85分；对应系数：O．9
86<X≤90分；对应系数：1．O
91<X≤95分；对应系数：1．1
96<X≤100分：对应系数：1．2
(2)已入住项目(交付给业主的总建筑面积≥50％或30％以上业主已入住)
X=A×5％+B×1 0％+C×IO％+D×1 5％+E×1 5％+F×25％+G×20％
X≤80分：对应系数：0～
81<X≤85分；对应系数：0．9
86<X≤90分；对应系数：1．0
91<X≤95分；对应系数：1．1
96<X≤100分；对应系数：1．2
5、执行说明
基于每个项目的开发周期不同，物业管理的考核须与项目的进度和重点同步进行，滞后时间不超过一个半月；对于需跨年度考核项目的相关内容(如业主委员会的成立)，在奖金核发年度内可视为合格(对应系数O．8)，其奖金扣留相应的比例数额，待终评时兑现。

6、考评仲裁
每次考评时，由市场管理部负责组织考评小组，必要时其成员为物业管理部管理人员，
考评实施前一周考评小组负责编制详细的考评方案及评分标准交物业管理部审定，考评的最终结果为受考评单位的相关责任人与考评小组共同签字确认的书面文本。

六、成本考核系数
1、计算公式
本期项目实际投资额—本期项目计划投资额
成本超支率X= *100%
本期项目计划投资额
2、系数计算
(1)成本超支率：X<一lO％ 1.2—1.8
(2)成本超支率：一10％≤X≤一5％ 1.1
(3)成本超支率：一5％<X≤O％ 1.0
(4)成本超支率：O％<X≤5％ 0.9
(5)成本超支率：5％<X≤lO％ 0.8、
(6)成本超支率：10％<X≤20％ 0—0.8
3、目的与范围
事中评价有利于动态及时调整执行偏差与目标保持一致，对后期开发进行针对性指导和及时调整开发战略，从而在动态中实现项目利润最大化；项目经营成果(事后)评价有利于总结开发经验教训，提高企业的投资决策水平和经营决策能力。

事中评价的主要评价依据是项目分期开发计划和年度开发计划；事后评价的主要依据是项目开发总计划和项目经营管理责任书。

评价是重分析轻罗列，主要以量化指标的分析图表来直观表达实现目标情况。

《XX项目投资评估报告》提纲
一、项目开发情况概述
包括对项目公司内部环境和外部环境的概述
二、立项决策评价(事后)
立项决策评价主要是对项目的根本性问题进行评价，如项目调研是否具有一定力度、项目决策是否具有成效、项目是否应该立项并实施、项目决策程序是否科学，重点是产品定位、策划是否准确等。

三、成本、进度评价
项目成本或进度(开发周期)与计划(责任书目标)比较是节省或超支、超前或滞后，并分析原因、所采取措施的科学性或不合理性，总结经验和教训。

四、质量、安全评价
主要是对项目开发形成的产品或半成品进行综合评价，如项目质量、安全监控体系是否合理、产品是否达到优良及其原因、项目实施过程中质量或安全问题是否影响销售或危及企业品牌形象以及处理措施是否及时合理等。

五、市场、营销评价
项目在市场中的表现如何，产品是否填补市场空白，抓住目标细分市场，导致销售一路飘红；营销策略对市场的应变速度及其合理性等。

六、效益评价(事后)
获得项目的最大开发效益，是项目实施的一个重要目标，良好的
开发效益将对企业产生巨大的品牌效应并对公司员工产生巨大的激励作用。

主要分析评价责任书签订的效益指标(利润总额、投资收益率等)，是超额完成目标还是没完成目标，并做出相应的分析总结和评价，没完成目标的原因是否可控等。

七、无形价值评价(事后)
无形价值评价主要是指对项目营运中打造的团队协作精神及提升企业品牌美誉度进行客观评价。

进入某些城市，项目可能盈利很少，但从公司的整体战略来看，项目的运营可能锻炼和造就了一批人才，打造了一个优秀的团队和占领了一个市场，提升了集团品牌的知名度和美誉度，可能为公司创造了丰富的无形资产。

八、项目综合评价
结论。