强化项目预算管理提升企业经济效益

强化项目预算管理提升企业经济效益随着市场竞争愈演愈烈,标价越来越低,人工成本增长,企业负担过重等多因素的影响和制约,近几年来,本油区工作量严重不足,公司生产经营十分艰难。面对困难和压力,公司领导班子审时度势,创新管理体制和机制,推行扁平化管理,从项目预算管理入手,提高公司经济效益。

回顾公司几年来的改革发展历程, 我们认为国有企业改革要在充分用足、用好国家相关政策的同时,必须加强和完善自身管理体制和机制,充分发挥财务管理在企业战略决策中的作用。

一、加强项目预算管理,体系制度是保证

为规范责任成本管理行为,保证公司工程项目责任目标的实现,提高企业经济效益,我们对公司管理体制和有关制度做了进一步完善。公司原先实行“公司——分公司——项目部”三级管理体制,管理重心和利润点在分公司。通过几年的实践,公司领导决定实施扁平化组织结构调整,取消分公司一级管理,组建公司项目管理委员会,加大公司职能部室的管理力度,管理重心向项目转移。

坚持以项目管理为主线,推广项目经理制,全面推行“项目法”施工和新的以责任成本承包为主的施工管理办法,持续创新改进各项管理。公司先后出台了《油建二公司项目管理实施意见》、《项目成本管理实施细则》、《油建二公司外揽工程合同管理办法》等相关文件,并两次制定了《油建二公司内部结算价格》。

这些都有效地理顺了业务流程,保障了项目预算管理得以实现,提高了公司经营管理水平。

二、实施项目成本测算,落实项目责任成本

通过管理体制变革和明确项目管理责任,取得了良好的管理效果。由于工程项目的一次性,因此要求各项目经理部和相关部门有关人员,在开工前针对不同的工程研究具体的施工组织设计,在确保工期、质量、安全的前提下,进行不同施工工艺效益的比较,选择最佳方案,研究降低成本的技术组织措施,项目部按选定的方案编写施工组织设计,并报公司项目管理办公室。公司项目管理办公室人员根据工程现场情况、标价组成、报价分析、合同条款说明及经研究确定的施工组织设计和技术组织措施,进行工程项目的责任成本测算。并据此确定项目目标责任成本、上缴利费、人员设备等内部资源配置计划。

自2004年以来,公司对100余项工程进行事前成本测算,从项目管理源头上对项目成本进行了有效的控制,同时给项目部的责任成本过程控制明确了目标和方向。通过两年的实践取得了不错的效果,特别是坨鞍管线、滹沱河穿越、上海平湖管线等工程都取得了显着成果。

三、依据成本因素,完善成本控制

通过多年的实践,我们认为影响项目预算管理的好坏的主要取决于施工方案、施工进度、施工质量安全等因素,这些都决定了项目成本人材机的消耗。因此要做好项目预算管理,实现项目责任成本目标,必须做好以下几项工作:

(一)搞好工资分配,调动职工的劳动积极性

职工的劳动积极性是制约工期的主要因素,也就直接影响着项目直接成本的发生。为了更好地贯彻项目承包经营政策,公司改变了以往的效能工资分配办法,实行效能工资和野外施工补助按项目总量控制的办法。主要做法就是,公司项目管理委员会对每个单项工程根据优化的施工组织设计,考虑施工过程的所有工序、施工方法、地形地貌、总工期、预算定额人工工日等核定该单项工程总的效能工资和野外施工补助。项目经理部根据核定的工资总额,于核定额度10内制定出项目具体分配办法,在没有签证和变更收入的前提下,不得制定突破工资总额的分配办法,项目管理人员在工程彻底竣工结算前只能拿一半的工资及补助,项目管理委员会按月进行考核。

通过效能工资分配政策的调整,实行计件分配,坚持量化考核,极大地调动了职工的积极性。以滹沱河穿越项目为例,按工期要求2004年11月1日开工到2005年3月3日完工,该项目部根据与公司签定的“项目管理目标责任书”核定的工资总额77万元、目标利费额310万元,按合同工期要跨2004年春节,这样就会加大如调迁费等成本的支出。该项目部通过缜密的施工组织设计,合理安排工期,明确了效能工资及补助的分配方案。全体参战人员加班加点抢进度,春节前完成了主体施工任务,职工个人收入增加了,项目也节约了机械费、调迁费等成本支出,上缴公司利费400万元,超额完成了承包指标。

(二)强化现场材料的采购和管理

近几年来虽然大部分主要材料是甲供,但是由公司自采的辅助材料占总成本的12%左右,所以节约材料成本仍然是降低成本的关键。特别是局外工程施工项目,公司项目管理委员会在测算成本时,按预算材料费用对每个项目确定了10%的降低率。各项目部对材料管理非常重视,作为一个利润增长点,首先材料计划由工程技术人员提出,再经预算员确认,最后经项目经理审批后对外采购。比如济青管线项目部建立了价格谈判小组,基本做到阳光操作,使预算材料成本降低率达到15%,比测算材料费节约了50多万元。

(三)优化施工组织设计和资源配置,节约机械费支出

施工的合理安排,劳动组织与工程进度的加快相结合是预算责任成本控制的关键。因此公司要求必须在工程项目开工后,对标书中的施工组织设计进行优化,或者重新编制实施性的施工组织设计,使施工组织设计更加科学、合理。公司坨鞍管线项目经理部在施工准备期,按原先的施工组织设计要用吊管机组对,3个台班组焊接,考虑到管线口径只有429,用吊管机组对造成资源浪费,最后决定用三脚架组对,2个台班组焊接,不但按工期要求完成了施工任务,仅机械和油料就节约成本支出60多万元。

(四)强化分包合同管理,也是项目预算管理的重要内容

追求利润最大化是公司的最终目标,这个目标的实现是由作为利润中心的公司和作为成本中心的项目部共同来完成的,而分包成本降低额就是由公司和项目部共同完成的。其具体操作过程是:项目经理部根据施工需求确定分包工程量,提请公司项目管理委员会审批;公司批准允许分包后,各项目部要以公司确定的

分包让利原则为基础,结合工程项目实际,按分部、分项单价采取倒算的办法反复进行测算分包工作量价款;分包合同的签订,先由项目部签起草合同,公司领导和职能部门进行评审、修正后,正式与分包商签订合同。

几年来,公司通过加强分包合同管理,确定分包最低让利率,各项目部加强施工现场的分包管理,使公司的分包成本综合降低率达到28%。

四、进行项目成本管理检查考核兑现,是开展项目预算管理的根本保证

为规范责任成本管理行为,保证公司工程项目责任目标的实现,提高企业经济效益,我们加强了项目责任成本管理检查工作。两年来公司纪委和审计合同部等有关部门分别对忠武管线、济宁联络线、西部管道等外部项目部开展了责任成本管理检查监督,主要包括:项目部是否建立责任成本管理组织机构并制定本项目的配套制度;项目部是否根据可控原则确定责任中心对公司编制的责任预算进行分解;项目部外委费用是否签订发包合同;项目部是否对材料、劳务及项目间接费用开支实施有效控制;项目部是否及时对责任预算执行情况进行分析、对经营成果的实现进行评价等。

在开展检查的同时,公司根据《油建二公司项目管理实施意见》结合审计结论对项目部进行考核兑现。仅2004年就对55个项目进行了终结考核兑现,奖励效能工资55.32万元,扣罚效能工资18万元,并对未完成目标项目和亏损项目进行了曝光,各项目部触动很大,极大地激发了项目管理人员的积极性。

五、推行项目预算管理工作的几点体会