铁军团队思维导图自制

必须承认事实的原貌 施与受的平衡 人人都有归 属的权利 先到者位阶大于后到者 拥有行使权力 者优先 整体承担较大风险者优先
运用系统动力进行管理
应用”六个盒子“进行组织诊断
目标和使命 组织和结构 流程和关系 奖励和激 励 工具和支持 管理和领导
建团队：打造一个凝聚组织
挑战权威，树立假想敌
为什么要挑战权威 学会选择假想敌
制定企业的高压线
如何制定高压线
价值观倡导的对立面的极致表现 治安和刑事案件 公司的其他底线
一个好的制度会让坏人变成好，一个坏的制度会 把好人变坏。
阿里的高压线
诚信问题 影响团队合作
招聘：找到气味相投的人
独特的招聘文案 扩张期的招聘技巧
用心的招聘广告更容易招到人才 胜任力模型和问话表
价值观和业绩双轨考核
道具传递 仪式传递 信息传递
重点是客户盘点，我方可动用的人力、物力、财 力
大战策略
激励策略 促销策略 战斗策略
企业文化:集体人格的形成
企业文化的几个关键词
外部适应问题 内部整合 共享深层假设的集合
企业成员有共同的经验，但是共享假设没有被提 炼出来
个人假设和共享假设
企业文化可能的4种断层
企业对共享假设进行了提炼，但没有基于组织成 员的共同经验
赋予意义
不同类型员工的处理方式 1
阿里的考核制度
通关制 ABC 档位制 第三种制度
诞生
基层：业务0.6、团队0.2、文化0.2=622 中层：业务0.5、团队0.2、文化0.3=523 高层：业务0.4、团队0.4、文化0.3=433
阿里的组织保障：“政委“体系
业务
参加所有重要的业务会 将业务目标做虚，提出口号，传播故事 制定活动计划并执行
下属辅导中借假修真
高意愿，低能力
指令
员工状态的分类
低意愿，低能力（有提高，但不够）
低意愿，高能力
教导
教练
疑人要用，大胆轮岗
高意愿，高能力
授权
建设干部梯队
隔代培养，以战养兵
基层：招聘和解雇 建团队 拿结果
阿里三板斧
中层：懂战略 搭班子 做导演
高层：定战略 造土壤 断事用人
打胜仗：让团队爱上“赢”的状态
有源于共同经验的共享假设，但没有建立制度保 障
企业成员有共同的经验，也提炼出了共享假设， 但不是基于共同的成功和胜利
使命是一个利他的目标，愿景是一个利己的目标
使命、愿景和核心价值观
当客户不认同你提供的价值和服务时，你的企业 使命就变成了个人自嗨。
企业的真正使命一定是客户和企事业共同创造出 来的。
企业使命和部门使命
随时随地制造胜利
怎样诠释和定义成功 找到“赢”的不同角度 庆功 也是一种领导力
发现员工天赋
管理就是“看人所长，容人所短" 的天赋 如何应用员工的天赋
怎样发现员工
打开团队的心门：“裸心会”
”约哈利窗"理论 “裸心会”的道与术
管理的陷阱，把时间浪费在对组织贡献比较少的 人身上，而对贡献大的人却没有投入时间。
“政委”的工作职责 懂业务 促人才 推文化 提效能
组织和人
离职分析和人效分析 关注民间领袖 做好干部培养工作
文化
对高压线的宣导 讲故事 不断的讲
如何应对危机
危机处理是一种应变领导力
应对危机的状态模型
自负、指责、学习、孤立
边反思边行动
要顺应人性，不要考验人性，更不要站在道德制 高点指责
共享脆弱 创造安全感
上层组织架构的战略目标或绩效目标有可能成为 下一级的使命
Байду номын сангаас
使命愿景化--愿景战略化--战略组织化--组织绩效 化--绩效制度化--制度流程化--流程固化
企业在不同阶段打造文体的方式 阿里巴巴核心价值观的演变
制度容器：文化打造的自由度保障
高压线的定义：谁都不能触碰的制度。
员工对文化最直观的感受来自5个方面：辞退了 谁，招聘了谁，晋升了谁，奖励了谁，惩罚了 谁。
善用八大平衡轮圈进行激励
如何找到个人最稀缺的那一点 八大平衡轮圈的应用 沟通的技巧
目标设定很关键
企业如何建立一个完善的目标体系 如何建立激 励媒介 如何评估目标价值
让企业使命关联个人使命
运用“黄金圈法则”销售梦想 why--how--what
铁 军 团 队
搭系统：如何充分运用组织中的隐形 动力
系统良知的运行法则
思想团建：用故事凝聚情感
同步共情 换个角度看事 看见远方
生活团建：玩到一起，才能干到一起
创造释放点 寻找甜蜜点 留下记忆点
目标团建：随时随地定义成功
做出实的业绩--找到虚的原因（是什么样的精神 让我们做出了实的业绩）--用精神去引导大家取 得更大的业绩。
战争启示录：打一场硬仗铸军魂
状态传递 资源盘点
从“虚”到“实”打造文化
文化打造的八大工具
文化打造的三个重要时期 培育文化打造的土壤
文化道具 虚拟组织 价值呈现 传承布道 团队建设 文化游戏 固定仪式 故事传播
关键危机期 新员工期 老员工期
两个“不说”与一个“说" 让文化“长”出来 一张图一条心一场仗
造梦想：塑造团队使命感
点燃个人梦想因子
为什么要造梦想 影响个人绩效的两类因子 两类因子如何发挥作用 有效激励的两类因素