国有平台公司转型发展的方向、路径和风险演示教学

国有平台公司转型发展的方向、路径和风

险

国有平台公司转型发展的方向、路径和风险

一、转型发展的动因

(一) 政策变动倒逼平台转型

随着地方投融资平台的快速发展，政府部门日益认识到加强监管的重要性。为此从2010年开始，国务院、银监会、财政部等相继出台多个重要文件，以此规范地方政府投融资平台的运作管理。

2014年国办发43号文发布及新预算法的实施，宣告以地方政府信用支持、以政府投融资平台作为主要城建融资渠道的传统城建投融资体制的终结。43号中明确提出建立规范的地方政府举债融资机制，赋予地方政府适度举债权限，剥离地方政府投融资平台政府融资职能。各地政府城建投融资平台的融资和生存压力明显加大，转型发展迫在眉睫。平台公司转型，即是政策不利变动的改革倒逼，也是在国有资产改革背景下平台朝着市场化、可持续发展的自我救赎。

(二) 城市发展需要平台转型

国发43号文件出台至今，地方政府、投融资平台本身以及相关金融机构等对平台公司的发展前途和命运的关注热度不减。就实际情况来看，由于政策的滞后效应，以及现实中诸如国家固定资产投资下降等不利因素的影响，政府投融资平台在短期内完全剥离政府融资职能的可能性很小，因此，平台公司在很长一段时间内将仍然是一个区域推进城市发展和城镇化水平的重要载体。无论转型前后，还是转型过程中，也不论不同阶段采取何种投融资模式，平台

公司的投融资职能都始终存在且为当地政府的城建和经济发展服务。因此，各级地方政府都应该对平台公司的发展和转型给予高度的重视和大力的支持。

目前来看，政府投融资平台的政府性融资职能逐渐剥离，平台公司本身的传统融资难以得以延续发展。随着我国城镇化率的提升和城市基础设施建设的不断完善，城市发展阶段已经由重建设向重运营转变，城市运营、城市管理是未来平台公司发展的重大机遇和挑战，政府投融资平台传统职能中的城市运营和国资管理的职能会不断加强，平台公司的转型发展过程亦要往这个方向倾斜。

（三）公司生存发展需要平台转型

过去一度的重建设轻运营、重融资轻管理的运作模式导致政府投融资平台缺乏自身现金流创造机制。政策倒逼以及政策倒逼下的政府政策和资源支持的减少，要求政府投融资平台必须进行内部体制机制的变革和市场化转型。现金流是企业的生命线，尤其是对亟需实现市场化转型的平台公司而言。打造现金流，寻找赢利点，为企业的生存和发展而战，平台公司转型势在必行。

二、转型发展方向

定位：城市综合运营解决方案提供商

职能：结合当地新型城镇化发展的需要，城投作为地方政府城市基础设施和市政公用事业投资建设最重要的主体，其首要任务是推动城市建设发展。在继续做好政府投融资、建设等公益性及准公益性职能的同时，结合地区资源禀赋，拓展经营城市职能，打造现

金流业务板块。同时提升国有资产的管理水平，实现国有资产的保值增值。实现由过去的“融资导向”向“经营导向”的转变，由传统的“资产做大导向”向“价值提升导向”的转变。

转型的四个方向：

市场化：逐渐厘清政府与平台公司之间的关系，从政府控制型转变为市场运作型。政府必须减少对平台公司投资行为的干预，自主投资运营决策权要逐步放开。作为市场化的运作主体，自主经营，自负盈亏。融资、运营、内部管理等一切行为遵循市场化的运行规则。

实体化：逐步摆脱以为了融资进行的并表式的管理，对于公司的各业务板块、子公司和资产，要真正做到“管人、管事、管资产”。根据城市产业发展规划和市场需求，通过国有股权的投资管理，或者通过经营性业务建立、运营管理能力的提升等，参与重大产业项目投资，培育新的利润增长点，逐步做实平台公司，提高平台公司经营效益。

规范化：建立现代企业制度。对公司组织架构、人员管理、薪酬考核等体系进行规范和完善，实现平台公司的管理运作规范化。

多元化：积极发展业务多元化，由原有的代建业务、水务业务等往投资业务、金融业务、旅游业务等多元化发展；拓展区域的多元化，打造具有核心竞争力的优势业务板块，未来进行跨区域发展；尝试资本的多元化，考虑在子公司层面，开展混合所有制，引入多元资本合作。

三、转型发展的路径

（一）业务转型路径选择

业务转型是城投转型发展的重中之重。业务转型方向必须与公司总体转型方向相一致，并在未来的发展中支撑总体转型目标的实现。通过对内外部环境分析以及公司总体转型思路的确立，业务转型路径选择如下：

（1）按照“市场化运作、专业化发展、多元化经营”的指导思想，通过大力整合和经营现有业务、积极探索和涉足其他优质业务等手段，利用现有产业优势并充分结合城市资源禀赋等因素，构建基建、环保、水务、地产置业、城市资源运营、旅游养老、片区开发、金融担保、能源投资等多业务协同发展，凸显城市产业特色的产业布局和发展模式。

（2）按照重点发展、大力培育、维持现状和剥离退出“四个层次”进行业务区分，针对不同业务板块构建高效的商业模式和科学的运营模式，逐步打造各产业板块的核心竞争能力。

（3）确立“城乡一体化”战略思维，有意识的把基建、环保、水务、地产置业等核心业务进行适时的区域外的扩张，力争实现省域内的跨区域发展。

（4）引入战略投资者，推行混合所有制，进行市场化运作。诸如基建和地产置业等业务板块，可考虑选择与之业务相关度强、资本力量和技术条件雄厚的民企与之开展多种形式的合作，逐步提升在城市基建和地产置业等领域的专业能力。

（5）将公益性和盈利性项目区别经营，以市场的思路经营管理，从股权比例、激励机制等方面做出市场化的安排，整合优势资源在盈利性业务上发力。鉴于公益性项目给公司带来的财务负担，国有平台公司应逐步转变公益性项目的运作模式，加快由公益性向盈利性的转型，由行政指令性向市场导向性的转变。

（6）顺应当前国家大力推进政府和社会资本合作方面的形势，应将积极参与PPP和企业自身的转型发展二者紧密的结合起来，实现从最初的履行政府出资方职责、获取股权收益向作为社会资本方投资运营区域城建项目的角色过渡和转变。

（二）管理转型路径选择

配合城投总体转型与业务转型目标的实现，遵循“专业化管理，集团化管控”的原则，通过高效的组织管控模式，形成高效运作的集团组织管理体系，有力保障转型发展的战略实施。管理转型的路径选择确立如下:

（1）结合本轮国家推进国有企业改革的要求，构建以管资本为主的国有资产监管体制。财政局作为实际出资人，应将资本投向、规范资本运作、提高资本回报作为监管重点，同时加强对城投的相关政策支持和发展服务。

（2）合理处理政府和市场、政府和公司的关系。首先要稳妥解决高管领导的身份和待遇问题，推行高管任期制、契约化管理，逐步实现去行政化。其次，政府公权力的行使要把握好尺度和界限，做到既不缺位，也不越位，赋予城投充分的决策自主权，规范"三重