组织设计与职位管理教材

（三）分化和整合： 组织分化指的是在不同职能部门的管理者在认知和情感导向上的差异，以及这些部门在 正式结构方面的差异。 整合就是指各部门之间的相互合作的特性。 随着环境不稳定性的增加，部门间的分化程度也相应提高，因此组织必须配备更低的管 理人与担任协调任务。 当组织分化和整合的程度与环境的不确定性程度相匹配时，组织会运行得较为良好。在 不确定性环境中运行良好的组织，具有较高的分化和整合度。反之，在较低的不确定性 环境中运行良好的组织，则具有较低的分化和整合程度。
分析型战略 产品的高效率生产，同时强调创造性；
效率和学习相平衡；在进行严格的成本控制
的同事保持灵活性和适应性；
成本领先战略
研究及冒风险的创新行为。
效率导向；
标准化操作程序；
探索型战略
高效率的采购和分销系统；
学习导向；灵动、机动、分权的结构；
严密的监督；常规任务、很少向员工授权。 强大的研究开发能力。
组织设计
一、组织设计的概念 二、组织设计的原则 三、影响组织设计的权变因素
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一、组织的概念
具有明确的目标导向 和精心设计的结构、 内部相互联系 、与外部环境联系密 切合的社会
二、组织设计的原则
任务目标原则 精干高效原则 分工协作原则 有效监督制约原则 统一指挥原则 权责一致原则 稳定性与适应性相结合原则
下表概括了与波特及迈尔斯和斯诺的战略相对应的组织设计特征。
波特的竞争战略
迈尔斯和斯诺的战略
差异化战略 学习导向，灵活； 宽松的氛围、强有力的横向协调； 强大的研究开发能力；
防御型战略战略 效率导向;集权和严格的成本控制； 强调生产效率和降低管理费用； 严密的监督；很少向员工授权。
密切联系顾客的价值观和行动机制； 鼓励员工发挥创造性、冒险和创新。
波特的竞争战略：在分析组织的竞争优势和竞争范围的基础上提出的， 分成成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
竞争范围
宽
成本领先
差异化
窄 集中低成本
集中差异化
低成本
独特性
竞争优势
战略是组织设计的一个重要权变因素。1962年，美国的钱德勒提出一个 结论：战略决定结构，组织结构要因战略而异、服务于战略。不仅战略决定 结构，反过来，组织结构的变革也可积极引导企业战略的形成和发展。
环境的不确定性：企业能够准确了解并适应环境因素的程度，企业的环境不确 定性程度高，意味着企业决策者难以获得确切可靠的环境因素和有关信息，无 法把握外部环境条件的变化方向和速度，因而企业生产经营活动的风险性就会 很大；反之，企业环境不确定性程度低，则外部环境的变化不大，企业经营管 理者就比较容易了解和把握外部因素对企业的影响，因而企业经营的风险性相 对来说就比较小。
环境不确定性的分析框架的两个维度： 环境的复杂性：指关系到企业运营的环境因素的多少。 环境的稳定性：指环境因素在时间上的变化状况。
组织环境与组织设计：组织应在内部结构和外部环境之间保持适当匹配。环境确定性与 不确定性都会对组织产生影响，主要体现在职位和部门、缓冲和边界联系、分化和整合 、有机式管理和机械式管理以及计划和预测。 （一）职位和部门：当外部环境的复杂性增加时，组织中职位和部门的数目也相应增加 ，这样就提高了组织内部的复杂性。外部环境的每一个方面都需要有相应的人员或部门 来应对。 （二）缓冲和边界联系：缓冲角色的作用就是吸收环境的不确定性。运营核心完成组织 的主要产品活动。边界缓冲角色的作用是将组织与外部环境中的关键要素联结并协调起 来。
较强的集权、严格的成本控制、频繁详细的
控制报告；
反应型战略
没有明确的组织形式；根据现实情况的变化
，组织设计特征会发生急剧的改变。
组织环境：存在于组织的边界之外，可能对组织的总体或局部产生影响的所有要素。 组织环境领域是指组织所选择的活动的环境区域，它是组织为了自身的产品、服务与 其面向的市场而选定的领域。领域决定了组织的经营方位，以及组织为了实现目标而需 要与之相互作用的外部环境要素。 环境是由若干方面组成的，每个部分又是包含着有想死要素的外部环境子系统，对于 任何组织，其环境都可以从10个方面加以分析，这就是行业、原材料、市场、人力资源 、国际环境、技术、经济形势、政府、社会文化、金融资源. 环境领域可以进一步细分： 任务环境：指组织与之发生直接的相互作用，并且对组织实现目标的能力有直接影响的 那些环境要素。 一般环境：指对组织的日常活动可能没有直接影响但会有间接影响的各种环境要素。
三、影响组织设计的权变因素
战略 环境 技术 组织生命周期 组织规模和组织文化
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组织面对竞争和挑战的环境，为求生存和发 展而进行的总体谋划。
具有全局性、长远性、抗争性和纲领性的特点，它 是综合考虑了外部环境、内部条件、组织目标而作出 的对策和反应。
亨利·明茨伯格的战略5Ps——(Plan、Ploy、Pattern、Position、 Perspective)理论对战略做了比较详细的解释。
（一）战略是一种计划—强调组织管理人员在百度文库意识地进行领导，凡是谋划
在先，行动在后。 （二）战略是一种计策—强调战略是为威胁或击败竞争对手而采取的一种手 段，重在达到预期的目的。 （三）战略是一种模式—强调战略重在行动，否则只是空想。 （四）战略是一种定位—强调组织应当适应外部条件，着力形成一个产品和 市场的“生长圈”。 （五）战略是一种观念—强调战略是人们思维的产物，是战略过程的集体意 识，要求组织成员共享战略观念，形成一致的行动。
迈尔斯和斯诺基于组织战略要与外部环境相匹配的考虑，将组织整体 战略划分为探索型战略、防御型战略、分析型战略和反应型战略。
①探索型战略—着眼于创新、冒险、寻求新的机会以及成长。该战略适合于动态、 成长中的环境，因为这时创造比效率更加重要。（高科技企业：微软） ②防御型战略—与探索型战略相反，该战略的采用者更关注稳定甚至收缩，而不是 冒风险和寻求新的机会。它力求保持现有顾客，而不寻求创新或成长。 ③分析型战略—试图维持一个稳定的企业，同时在周边领域创新，介于① ②，在 现有产品线的高效率生产和新产品线的创新性开发之间取得平衡。 ④反应型战略—不能称作战略，以随机的方式对环境的威胁和机会作出被动的反应 ，高层管理者既没有制定长期计划，也不明确之处组织的使命和目标，因而组织所 采取的行动都似乎是为了满足眼前需要。易导致失败。