海尔供应链管理(终稿)

海尔渠道分布图
自有渠道： 专卖店以及各 大百货商店
海尔渠道分布
专业卖场渠道 ：国美苏宁等 专业卖场
网上电商渠道 ：自有（海尔 商城、日日顺 商城）、天猫 、京东等综合 平台
日日顺如何激活海尔
结合海尔集团的两大主体,我们不难看出海尔的 改革思路:通过海尔电器搭建社会化的综合渠道服务 体系,深人每一个家庭获取用户信息和反馈,连接每一 个用户实现C2B定制,再将数据传到作为制造中心的青 岛海尔,从而倒逼生产制造环节改变,实现大规模的C2 B生产。预售加个性化定制生产,再配上日日顺强大的 物流能力,也许在未来,海尔规划的“零库存”,将不 再是空想。
海尔公司的供应链
海尔集团公司背景
创立于1984年 崛起于改革大潮 之中的海尔集团， 是在引进德国利 勃海尔电冰箱生 产技术成立的青 岛电冰箱总厂基 础上发展起来的
海尔工业园
海尔集团CEO
张瑞敏：全球享有盛誉的著名企业家，创建 了全球白电第一品牌海尔，现任海尔集团董事局主 席兼首席执行官。1984年，张瑞敏临危受命，接任 当时已经资不抵债、濒临倒闭的青岛电冰箱总厂厂 长。 28年创业创新，张瑞敏始终以创新的企业家 精神和顺应时代潮流的超前战略决策引航海尔，持 续发展。2012年，海尔集团全球营业额1631亿元。
一流三网”实现了4个目标:
为订单而采购 新产品优化外部资源 整合内部资源 优化外部资源
“一流三网”图
订单信息流 订单信息流 订单信息流
网络（mySAP SAM +SAP R/3 +mySAP SCM 信息流
全球采购网络 全球客户网络
采购
供应商
生产
制成品物流
客户
物流流程
采购JIT 物流 物流 原材料物流JIT 物流 制成品物流JIT 物流
海尔和阿里巴巴的合作
2013年12月,阿里巴巴与海尔电器集团正式签定 28.22亿港元投资,其中18.57亿港元重点投资海尔电 器旗 下的日日顺物流。 阿里集团通过天猫、淘宝、支付宝控制了大宗贸 易、个人交易、电子支付的上游环节,海尔则以日日 顺平台铺筑了通往全国的物流体系、连接用户的交互 平台。通过日日顺卖、送、安装、售后一条龙产业链 与天猫和淘宝的结合,二者各取所需,形成了一个完整 的O2O闭环。
计算机信息系统、海尔文化
海尔现代物流：三个JIT实现同步流程
采购JIT 生 产 J I T
大 规 模 客 户 化 定 制
ERP/PP/QM/KABN
成品配送JIT
千里眼监控,零距离配送
开 发 区 国 际 工 业 园
◆信息同步，一体化的计划保 障了信息的准确性，实现了准 时采购
◆采购、备料同步，使供应链 上原材料的库存仅有7天 ◆距离同步：建立了两个国际 工业园，已有7家国际化供应商 在工业园建厂，同时爱默生等 12家国际化分供方正准备进驻， 保障了JIT采购与配送
◆ 柔性生产线满足B2B2C的大规 模定制产品的生产 ◆物流技术如标准包装、机械装 运、条形码与无线扫描技术的广 泛运用，保障了工位库存材料不 超过4小时
◆利用集团的配送资源，同国家邮政总局、 中远集团、和黄天百、欧洲等专业物流公 司进行合作，国内可调配车辆达16000辆以 上 ◆在全国建立42个配送中心，每天按照订 单向1550个专卖店与9000多网点配送一百 多个品种，5万多台产品；形成了完善的成 品分拨物流体系、备件配送体系与返回物 流体系 ◆实现中心城市8小时配送，区域内24小时 配送到位，全国范围平均4.5天内配送到位
JIT配送的优势： 小批量、多批次、多品种的配送 以配送的速度降低库存水平
物流供应链管理业务主流程图
需
物
运行MRP
求
流 / 供 应
物 流 推 进 本 ）部 （ 采 购 事 业 部
信
信 息 / 增
息
值 流
客
商 流 海 外 推
产 品 事 业 部 （ 企 划 处 ）
Internet
采 购 订 单 网 上 订 单 发布 网上招标 订单状态 跟踪 网上支付
为 用 户 创 造 价 值
自主经营体
为一线经营 者提供资源 的团队 管 理 者 开放共赢 提供资源 洞察市场
发现 用户 需求
终端被动ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ行
日日顺的物流
日日顺，全称是日日顺电器公司。属于海尔集团 控股的控股子公司，主要负责中国三四级市场的销售 服务工作。 日日顺品牌核心业务是四网融合的平台型业务， 单元包括：日日顺渠道业务、日日顺物流业务、日日 顺服务业务、日日顺其他辅助渠道业务。
采 购 申 请
国 际 化 分 供 方
3PL
/
库
户
成 品 库
成 品 倒 冲
生 产 工 位
配送到工位
中 转 库
立 体 仓 库
3PL
资金流入
资金流 （财务与成本控制）
资金流出
海尔“砸组织”
快速响应知易难行，没有快速响应的企业组织又 何谈响应市场？海尔要做的是在“人单合一”双赢模 式下，将原有的倒三角组织形式打散或压扁，继而 “砸掉组织”，即将灭中层（海尔称“二级经营 体”），成为适应互联网时代的“网状”组织。
海尔集团业务流程示意图
3R
R%D HR
3T
TCM TPM
CR
全球 供应 物流 制造
TQM
订单信息流 商流 物流 资金流 OEC 海尔文化 全球 用户 资源
链资
源
海尔物流的“一流三网”
在供应链管理阶段，海尔物流创新性地提出了 “一流三网”的管理模式。 “一流”是指以订单信息流为中心; “三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源 网络和计算机信息网络。
什么是海尔的三个JIT？
1.JIT采购 何时需要就何时采购，采购的是订单，不是库存， 是需求拉动采购。这就会对采购提出较高的要求，要 求原有的供应网络要比较完善，可以保证随时需要随 时能采购得到。
2.JIT生产 JIT生产也是生产订单，不生产库存。顾客下了订 单以后，开始生产。答应五天或者六天交货，在这个 期限内可以安排生产计划。完成生产计划需要怎样的 原料供应，只要原料供应的进度能够保证，生产计划 就会如期完成。
海尔与阿里的合作 将会使海尔在获取数据 和 信息的道路上走得更 加广而快。阿里在数据 信息上的优势,可以帮助 海尔通过物流实现大数 据的储备,以加快自己在 互联网化上的转型步伐。
海尔的思路是将一个“正三角形”的组织倒转过 来，变成“倒三角形”：员工在第一层，员工直接面 对用户，由一线经理去创造用户需求，所有领导为员 工提供支持。
海尔的“倒三角”组织结构图
传统的“正三角”组织结构
用户驱动的“倒三角”组织结构
管 理 者 决 策 层 层 传 递
发号施令
用户1
用户2
用户3
用户4
执行者
张瑞敏认为，没有成功的企业，只有时代的 企业，所谓成功只不过是踏准了时代的节拍。
海尔之集团战略
海尔集团企业文化
海尔的愿景和使命是致力于成为行业主导，用户 首选的第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商。
“海尔之道”即创新之道，其内涵是：打造产生一流 人才的机制和平台，由此持续不断地为客户创造价值， 进而形成人单合一的双赢文化。
什么是海尔的三个JIT？
3.JIT配送 这三者有机地结合在一起，这种物流的流程跟传 统的做法不一样，它完全是一体化的运作，而且海尔 物流跟一般企业的物流还有比较大的差别，海尔对物 流高度重视，把它提升到战略高度，也很舍得投资， 去过海尔现场观察的人都会对它的立体仓储挑指称赞。 流程化、数字化、一体化，是三个JIT流程的一个基 本特色。 24小时随时配送，保证生产的需求
海尔的核心价值观是： 是非观——以用户为是，以自己为非 发展观——创业精神和创新精神 利益观——人单合一双赢
海尔创新人单合一模式
人"即员工，"单"不是狭义的订单，而是用户需 求。"人单合一"即让员工与用户融为一体。而"双赢" 则体现为员工在为用户创造价值的过程中实现自身价 值。
人单合一双赢的本质是：我的用户我创造，我的增 值我分享。也就是说，员工有权根据市场的变化自主 决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。