某电信人力资源培训资料

随时随地进行
为因素多
确定指导人员
丰富工作经验，开发 多方面能力，改善合 作关系
任务具体明确，效果 突出明显
运作复杂，管理困难，针对特定对象，
不适合专业或职能管 合理安排计划，
理人员
配备指导人员
非常规管理，不多见，适用于项目管理、 对人员素质要求较高 委员会制和临时
授权
个别 指导 法
有针对性，适应性强， 随意性大，人为因素 需要规范要求，
具体培训制度的类型
培训服务制度 参加培训应签定服务协议 入职培训制度 上岗和任职前的培训规定 培训激励制度 对部门和员工的培训激励 培训考核评估制度 考核培训对象和培训工
作成效 培训奖惩制度 对培训效果进行奖惩 培训风险管理制度 控制培训成本和培训风
险
2．制定培训规划
分析和评估企业发展目标 明确企业培训和员工培养的理念 确定培养区域：
学习型组织理论
组织学习力 是组织的警觉变化、预估影响、作出反应、调整安排的
自创未来的能力。表现为围绕有关组织发展的信息，对未 来的准确的预警能力，对事物的全面认知能力，对信息的 处理和沟通能力，对变化的调整能力。 学习型组织的特点： 愿景驱动型的组织 善于不断学习的组织：终身学习 全员学习 全过程学习 团体学习 自主管理的扁平型组织 具有创造能量的组织 员工家庭与事业相平衡的组织
培训实施条例、培训实施纲要） 部门培训规划（培训需求分析、培训目标、培
训对象、培训资源、培训内容、培训效果预测） 时间划分：长期发展规划 中期培训规划
短期特定项目培训规划
确定培训对象
运用绩效分析方法确定培训需求和培训对象 运用任务和能力分析方法确定培训需求和对象 根据组织发展需要确定培训需求和培训对象 最需要培训的三种人： 岗位绩效有差距、需要补充单项技能的人 因提拔、转岗和新技术使用需要培训的人 因组织需要、或因个人长远发展而需要的人
制定员工培训规划的程序
进行人员需求分析 设计人员培养方案和发展计划 行动方案的设计与开发 对人才培养与发展活动的实施与管理 对人才培养情况进行评估
员工培训规划的层次和内容
层次划分： 整体发展计划（培训形势分析、培训总体目标、
企业培训资源 企业培训策略） 培训管理计划（培训目标细化、部门培训规划、
培训计划文件
定性描述方法
确定培训课程 分析方案的可行性
培训教案
文书、电子课件
形成对培训计划的 实验观察分析 改进意见
年度培训计划的制定步骤
调查培训需求，汇总培训意见， 制定初步计划，提交审批 培训部门组织安排培训 有关部门落实培训场地、设施、交通等条
件 培训部门编制培训时间表，发出通知
年度培训计划的主要内容
职务角色扮演、悟性训练 基本能力的开发：自我开发的支持、跟踪培训
培训方法选择的原则
针对具体的工作任务 与培训目的、课程目标相适应 与受训者群体特征相适应 学员构成（职务特征 技术心理成熟度 学员
个性特征） 工作可离度 工作压力 与企业文化相适应 与培训资源条件相适应
知识类培训的直接传授培训方法
传授经验和传统教育 多，限制性强
选好指导者，加
效果明显
强监督指导
适宜综合性能力提高和开发的参与式培训
自学
优点
费用低，自主性强，培养 自学能力
案例研 参与性强，强化问题意识 究法 和分析对策能力，生动具
体，互动交流
头脑风 参与性强，互相激励，集 暴法 体智慧，问题导向
模拟训 能力开发有效，竞争意识 练法 强烈，学习气氛活跃
培训目的：补缺补差 完善提高 潜能开发 规范素养 原则：规则 标准 培训需求及其依据 培训对象的层次、类型 培训内容：主题 课程 培训时间：总时数/各课程时数 集中/分散 定期/不定期 培训地点：固定/不固定 本地/外地 培训形式：讲授 案例 实习 培训教师：内部 外聘 培训组织管理：培训部门 班级 培训考评：考勤 考核方法与成绩记录 培训预算：总额 来源 项目
3．培训方法的选择
培训方法与培训目标相适应 适合事实和概念的理解：讲义法、项目指导法、演示法
参观考察 解决问题能力的提升：案例分析、文件筐、课题研究、商
务游戏 创造性素质的培养：头脑风暴法、形象训练法、创造性思
考 操作技能的提高：实习、工作传授法、个人指导、模拟训
练 态度、观念和素养的形成：面谈、集体讨论、集体决策、
准备时间长，质量要求高，人机对话，模拟练
对技术和费用要求高
习
团体氛围的营造不容易， 适用于组织发展训
容易发生阻抗行为
练和人际关系技巧
培养
自我教育要求高
指导教师是关键
适宜行为调整和心理训练的培训方法
优点
缺点
说明
角色扮演法 参与性强，强 化效果明显， 能力与素质的 开发有效
行为模仿法 有利于矫正不 良习惯，养成 良好素养
培训需求层次分析
组织层次需求 组织环境和内部基本条件的分析 组织战略与员工素质的关系 组织未来要求的人员质量和规格 组织目前的绩效状况 组织目前人员素质状况
工作岗位层次需求 工作分析 绩效评估
员工个人绩效差距分析 重点分析：工作背景 工作者 工作者行为 工作结果 结果反馈
培训需求分析的实施程序
前期准备阶段 培训需求 分析
确立目标
培训实施阶段
设计培训计划 1.希望达到的结果 2.学习的原则 3.组织的制约 4.受训者的特点 5.具体的培训方法 6.预算
反馈
实施培训
评价培训阶段 确定标准
受训者先测
培训控制 针对标准 评价培训结果
评价结果的转移 :工作效率变化
1．建立培训制度
培训制度的基本内容—— 制定企业员工培训制度的依据 实施企业员工培训的目的与宗旨 企业员工培训制度实施办法 企业培训制度的核准与施行 企业培训制度的解释与修订
工商管理等通用性软技能培训占优势。
需抽调一线专业人员做临时或兼职 培训师。而他们又普遍缺乏如何做 培训师的培训。如果企业没有制定 相应的激励政策，效果很难保证。
培训师具有专业的授课技巧。培训现场气氛 活跃。但在案例引用和实用性方面缺乏具体 的关联。
需求分析会因“只因身在此山中”的 内部麻痹作用而不准确（专业技术 业务培训除外）。
模拟环境和扮演角 色与实际工作尚有 差别，可能降低效 果
难以标准化，理解 和领悟效果不够
工作角色规范要明 确，典型工作环境 要具体逼真
适合各类人员培训
拓展训练 强化心理素质， 费用较高，项目设 要求确定培训目的
开发潜能
计和操作难度大 和重点，注意领悟
和理解能力的培养
4．培训管理
向培训机构提出征询建议书—— 本企业寻求的服务种类 参考资料（教材）的类型和数量 受训人员的类型、规格和数量 业界对培训机构的评价和反映（满意度） 服务标准和流程管理 项目报价 预期完成培训项目的时间 本企业接收建议的截止时期
研讨法 学员参与积极，多向式 互动，形式灵活，适应 性强，问题集中
对研讨题目和内 容的准备要求较 高，对指导教师 要求较高
集体讨论、分组 讨论、对立式讨 论，要求事先准 备
以掌握技能为目的的实践性培训
优点
缺点
说明
工作 指导 法
工作 轮换 法
特别 任务 法
应用广泛，岗位练兵， 不够系统、规范，人 需要把握重点，
在考核和培训评估是，内部关系网 将起到消极作用。
好的培训机构兼有咨询作用。但咨询服务水 平参差不齐。
但有时包发部门和参加培训的人员在意见上 会产生分歧。在选择培训供应商不当的情况 下，会吃一锤子买卖的亏。不便于采取措施。
虚拟培训组织与传统培训部门的比较
比较标准 传 统 培 训 部 门
战略 导向
产品 设计
培训与开发
培训时间短，开发时间长 培训阶段性清晰，开发阶段性 模糊 培训内涵小，开发内涵大 基本含义是：企业为了使员工获得或改进与
工作有关的知识、技能、动机、态度和行 为，以利于提高员工的绩效以及员工对企 业目标的贡献，所采取的有计划、有系统 的活动。
知识 技能
动机 态度
行为
绩效
培训项目
培训与开发的作用模型
优点
缺点
说明
讲授法
专题讲 座法
知识系统、全面，环境、 难以吸收消化，
费用要求不高，发挥教 单向传授缺乏互
师优势
动，容易与实际
脱节，不能满足
学员个性需求
灌输式、启发式、 提炼式
时间节省，形式灵活， 主题集中，有针对性， 便于理解和加深印象
内容不够系统， 便于管理人员或 偏重专业可能难 技术人员了解热 以理解和接受 点和前沿问题
责任 承担
发放课程表 在固定地点按固定课表提供课程
相信公司能够管理雇员开发 课程结束后参与者不再参与 认为教师是支持学习的关键人物 将课程的评论作为主要的反馈来源 培训结果的描述十分模糊
目的 了解绩效差距
结果 提供各类数据
方法 定性/定量分析方法
分析工作现状 描述工作任务内容
工作活动一览表
观察、问卷、文献分 析、访谈和工作日志
任务与技能分类表 主观定性/定量
明确任务之间的联系 学习任务流程图 定性方法为主
确定培训目标
目标描述文件
定性描述为主
Fra Baidu bibliotek
确定测评工具
各种测试题目
心理教育测量技术
确定培训方案
选择培训机构的考虑
要不要选择培训机构—— 本企业有无相应的培训师 培训的专业水准和时间精力如何 培训效果与成本比较 选择培训机构应考虑哪些问题—— 培训机构的培训经验 师资力量 市场信誉 以往培训的服务客户和反映评价 对本行业、市场发展状况的了解熟悉程度 培训项目开发的能力和效率 培训流程管理
内部培训
培训外包
由HR或培训部门统一管理，便于 可以将HR精力集中到企业战略性工作上，
操作
但需要掌握社会上不同的培训资源信息
对小规模企业成本上可能不合算。 大企业员工人数多，培训量大。培 训中心不会出现闲置浪费的现象。
企业特有的技术业务培训占优势。
单项培训成本看上去较高，但省去了平时培 训中心运作的长期费用。在硬件和基础建设 上划算。但培训差旅费和离岗时间需加强控 制。
准备阶段： 建立员工背景档案 向主管领导反映情况
与相关部门联系 准备培训需求调查
计划阶段：
调查目的 调查对象 调查内容 调查方法
调查阶段：
收集培训 需求信息 汇总资料
分析阶段： 分析重点： 受训员工的素质现状
受训员工的绩效问题 对培训的期望和评价
分类整理 分析总结 撰写提交报告
培训需求分析报告的结构与内容
经营管理人才 专业技能岗位人才 服务型人员 确定培训领域：
技能完善性培训 技能提高型培训 市场前瞻性培训 非技术性的综合素质培训 确定培训对象： 新员工培训 骨干员工培训 高层经营者培训
员工培训规划的主要项目
完善培训方针、规章制度和执行措施体系 制定明确的员工培养理念和培养目标 明确员工培养活动的基础和任务分组 完善员工培养与人力资源管理职能的配套措 施 设计人才开发系统 建立运行良好的员工培训与开发机制 实施规范化、制度化的员工培训活动
敏感性 形象、具体、生动，通过 训练法 领悟反思进行自我教育
管理者 针对性强，实践性强 训练
缺点
说明
学习不系统，随意性大， 需要有计划地指导，
困难难以自行解决
提供支持条件
对准备时间和精力要求高，有描述评价、分析
培训指导环节重要，对培 决策的类型，要有
训师要求高
真实情景、问题导
向
问题选择难，讨论控制要 合适的主题，开放 求高，团体氛围营造有心 宽容的氛围很重要 理障碍
安徽省电信公司 人力资源管理师培训
培训与开发
安徽大学 段华洽
主题目录
1．建立培训制度 2．制定培训规划（计划） 3. 培训方法 4．培训管理 5．执行培训计划 6．培训效果评估 7. 培训质量控制 8. 员工职业发展规划
企业培训的观念误区
自然胜任论 追随流行论 以干代学论 高层天才论 重才轻德论 培训无用论 培训费时论 花费冤枉论
没有明确目标或目标模糊 假定课堂参与者是其唯一的顾客 将培训内容限制在事先准备课程上 持续提供过时的产品 按课程组织培训 试图强制进行培训
采用僵化笨重的设计方法 将供应商仅仅看做是原材料库
结构 多样化
雇佣辅导员和课堂教师的培训人员 由固定数量的人员来运作管理 依靠培训人员决定部门提供的培训
产品 传送
培训需求的原因或动因 需求分析的目的与性质 需求分析的过程与方法 需求信息的分析结果与评价 报告提要 附录说明
制定培训规划的原则
政策保证 系统完善 分类管理 广泛适应 务求实效
制定培训规划的步骤与方法
步骤 培训需求 分析 工作说明
工作分析 活动排序 陈述目标 设计测验 制定策略 设计内容 进行实验