[项目管理]项目综合管理讲座

管理课件-2005
什么是施工项目？
建筑业企业自施工承包 投标开始到保修期满为止的 全过程中完成的项目。
《建设工程施工项目管理规范 》
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什么是项目管理？
运用系统的观点、理论和 方法进行的计划、组织、监督 、控制、协调等全过程、全面 的管理。
《建设工程施工项目管理规范 》
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•面对相持不下的局面，最后奥斯马亲自担任设计组长，对弧型桥和 原吊桥方案进行了认真地研究对比，并最终作出决策：采用弧型桥方 案。
•世界上最大的桥就这样诞生了。
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问题
这个大桥项目进程中是否存在冲突？是什么冲 突？发生在什么阶段？
冲突的焦点是什么？这种冲突是有益还是有害 的？
奥斯马对冲突采取了什么样的态度，并采取了 那种方式进行解决？
如果冲突发生在项目较后的阶段，会出现什么 后果？
管理课件6-、2005主要的冲突源和减低其•不利影响的建议
•项目生命周期阶段 •项目概念阶段 •项目规划阶段 •实施阶段 •收尾阶段
•冲突源 •优先级
•流程 •进度
•优先级 •进度 •流程 •进度
•技术 •人力 •进度 •个性和人力
•建议
•制订清楚的规划。与相关各方共同做出决策。
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5、项目管理信息的类型
自上而下的项目信息 自下而上的项目信息 横向流动的项目信息 以顾问室或经理办公室等综合部门为中
心的项目信息 项目管理班子与环境之间进行流动的项
目信息
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6、有效信息沟通的障碍
语义上的障碍 知识经验水平的限制 知觉的选择性 心理因素的影响 组织结构的影响 沟通渠道的选择 信息量过大 环境混乱 无反馈
•竣工档案
•月报告
•项目经理主持 的会议纪要
•工程联系单
•报验、报审表
•监理
•监理主持的会 议纪要
•整改通知单
•项目经理部
•报验批准 •报验申请
•图纸和变更
•项目经理主持的会 议纪要
•分包工程联系 单
• 交工档案
•工程通知书 •报验批准
•分包方
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•不断监控。将情况通报给相关的各方。对问题进行 预测，并考虑备选方案。识别需要密切关注的“故障 点”。 •对于技术问题，要尽早解决。与技术人员就进度和 预算问题进行沟通。注重安排足够的技术测试。
•及早对人手问题进行预测和沟通。与职能部门和人 事部门一同确定人手需求和优先级。
•考虑为易产生工期延误的关键项目区域重新调派可 用的人手。对可能影响进度的技术问题要立即加以解 决。 •为项目结束制定重新安排人力的计划。与项目班子 和支持小组保持融洽的关系。缓解“高度紧张”的氛
[项目管理]项目综合管理讲 座
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一、项目综合管理的相关 基本概念
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什么是项目？
为了达到符合规定要求的目标 ，按限定时间、限定资源和限定质 量标准等约束条件完成的，由一系 列相互协调的受控活动组成的特定 过程。(注意项目的一次性等特性)
《建设工程施工项目管理规范 》
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3、项目冲突的原因[美]戴维•威尔蒙
项目团队队员的专业技能差异越大，其间发生冲突的可能性越大 项目决策人员对项目目标的理解越不一致，冲突越容易发生 项目团队成员的职责越不明确，冲突越容易发生 项目经理的管理权利越小、威信越低，项目越容易发生冲突 项目经理班子对上级目标越趋一致，项目中有害冲突的可能性越小 项目组织中，管理层次越高，由于某些积怨而产生冲突的可能性越大
第二、例外报告用于报告与计划存在重大差异的例外情况 ，
并找出存在差异的原因与解决办法，一般在为项目管理 决策提供信息的报告上使用这种报告形式。 第三、特别分析报告常用于宣传项目（特别是项目的研究
成果）或是对项目实施中发生的一些问题进行特别评述 。
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12、项目进展报告的编写方法
1）进度报告方法 进度报告方法就是利用多种方法报告进度信息的 方法，最常用的是横道图、里程碑表、关键路线 图和“香蕉”曲线图。 2）费用报告方法
建设企业不同层次的项目管理
•签订合 同
•公司层次的 项目管理
•获取合 同
•由管理层主持
•编制项目管理规划大纲
•（战略策划/施工组织总体设 计）
•竣工验 收
•履行合同、对项目经理部的考核与评价 •回•回访访保返修修
•项目经理部层次的 项目管理
•履行合 同
•由项目经理主持
•编制项目管理实施规划
•（项目计划/施工组织设计）
1．项目工期与成本的集成管理 2．项目工期与质量的集成管理 3．项目成本与质量的集成管理 4．项目进度、成本、质量与资源的集成管理 5．项目产出物与项目工作的集成管理 6．项目工作与项目目标的集成管理 7．项目各不同专业或部门的集成管理 8．项目工作与组织日常运营工作的集成管理
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--不同主体间的综合管理
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7、有效信息沟通的途径
沟通前先澄清概念 只沟通必要的信息 明确沟通的目的 考虑沟通时的一切环境 计划沟通时尽可能听取他人意见 使用精确的表达 进行信息的追踪与反馈 言行一致的沟通 及时与上级就项目进展进行沟通 利用多种沟通方式 要着眼于未来 应该是一位好听众
Ⅱ — 中层管理，负责项 目的关键工作及项目内 、外部矛盾
Ⅲ — 基层管理，负责项 目的各项具体技术及专 业管理
VI — 分部工程与分项工 程间的综合管理
•经济环境
•供货商
•业主
•层次Ⅱ：中层管理
•财
•社
•务
•团
•层次Ⅲ
•基层管理
•政
•府
•管理部门
•竞争者
•宣传媒介
•层次Ⅰ:高层管理
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•制定详细的管理运作程序，然后用于对项目进行指 导。确保取得重要的管理者的认可。制定不成文的规 章 •在。项目真正开始之前，制定进度计划。对其他部门 的优先级和对项目可能产生影响的事情进行预测。
•通过情况检查会，为支持区提供关于预计的项目计 划和需求方面的有效的反馈信息。
•与职能小组协作，安排工作分解包（项目子单元） 的时间。 •为关键的管理事项准备应变措施。
（2）项目进展报告涉及的主要内容
项目进展报告的内容主要包括本期项目的进 展情况、本期项目实现过程中存在的问题以及 解决情况、计划采取的措施、项目的变更、下 一期的项目进展预期目标等。
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11.项目进展报告的类别
项目进展报告一般有日常报告、例外报告和特别分析报告三种。
第一、日常报告是有规律地报告项目日常信息的报告。日 常报告可以根据资源利用期限提供，也可以每周甚至每 日提供。
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9、项目沟通计划编制的过程
•（1）项目沟通计划编制的前期准备工作( 需求确认.约束条件,假设前提) •（2）项目沟通计划的编制工作(沟通目标. 任务确认.任务安排.资源需求) •（3）项目沟通计划编制的结果输出(沟通 管理计划
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10、项目进展报告的编写
（1）什么是项目进展报告 项目进展报告是用于描述项目进展情况和取 得的成果，传递项目执行绩效的汇总报告。
项目进程中平均冲突强度
•项目进度冲突 •项目优先权冲突 •人力资源冲突 •技术冲突 •管理程序冲突 •项目成员个性冲突 •成本费用冲突
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项目冲突解决方法
•1、回避或撤出 •2、竞争或逼迫 •3、缓和或调停 •4、妥协 •5、正视
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5、案例分析
•位于纽约港的维拉扎诺大桥被誉为“世界上最长的桥梁”，总设计师 兼项目经理奥斯马•阿曼的名字也因此桥流芳百世。然而其中一段插 曲却鲜为人知。
•经过近三个月的勘查设计，奥斯马已对设计和计划颇为满意，他和 项目班子成员已经规划好了如何在两岛之间建设一座伟大的吊桥。然 而这时候刚毕业的学生莫里斯提出“如果把桥梁设计成弧型，压力将 会更小一些”。
•在项目班子会议上提出这个问题时，老詹姆士提出“谁能保证技术的 成功性？”，但也有一位专家表示赞同莫里斯的建议，不仅说这个方 案增加了桥梁的美感，还说在中国已经有弧型桥的先例，那就是赵州 桥。“但那赵州桥只有50余米，而我们的桥将是它的几十倍！”詹姆士 仍表示反对。
最常用的费用报告方法是费用报告表和S曲线。 3）综合报告方法
综合报告就是将费用和进度两方面都在同一 个报告内反映，以便能够完整地描述项目状况。 最常见的综合报告方法是挣值法。
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建筑项目管理文件沟通网的建立
•工程联系单
•业主
•图纸和变更 •业主主持的会 议纪要 •工程执行通知 书
•项目经理主持 的会议纪要
甲—投资主体的项目管理 乙—设计主体的项目管理 丙—施工主体的项目管理 丁—监理主体的项目管理
•甲 •A
•丁
•乙 •甲 •丙
•C •丙
----供应商的项目管理等等
•B
•乙
---------
•甲
•丙
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--同一主体不同层次间的项目综合管理
Ⅰ—高层管理，主要负 责总体以及与项目有关 外部事务
•处理不好，不仅本身矛盾没解 决，还可能引发更多冲突
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2、冲突产生的环境
•事实的不一致
•价值观念的不一致
•冲突
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冲突的环境
•1、项目成员 •2、项目目标 •3、技术问题 •4、项目计划 •5、项目成本 •6、资源分配 •7、组织结构 •8、优先权问题 •9、管理程序
《Effective Communication》 Ludlow,R.
“约75%的信息传播是由视觉来领悟的，语 言只传播约20%的信息”
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2、沟通过程的一般模式
•发 •信 •者
•编 •码
•通 •道
•译 •码
•接 •信 •者
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3、项目沟通的重要性
决策和计划的基础 组织和控制管理过程的依据和手段 建立和改善人际关系必不可少的条件 成功领导的重要手段
•回访
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项目管理发展历程要求做好综合管理
•项目管理实践
•活动
•传统项目管理
•方法
•新项目管理
•学科
•完成任务
•满足三重约束
•从目标上来 讲是让利益相 关者满意—建 和
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二. 项目综合管理中冲突问题
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1、项目冲突的积极性与消极性
•冲突即矛盾
•处理的好，不仅可以解决矛盾 问题，还可以产生创新
什么是项目综合管理
为了保证项目的整体性，统筹、沟通 、协调各方的要求，解决项目实施过程中 的各种矛盾冲突，以实现工程项目的质量 、进度、费用、安全等目标所付出的努力 就叫做项目综合管理.
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•integrate
•图1 工程项目综合管理的框架(不同内容与进度间的)
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项目综合(集成)管理的主要内容
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4.项目冲突管理
•1、项目冲突源 •2、项目冲突强度 •3、项目冲突解决方法 •4、项目冲突是可预知的吗？有何预防办法
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项目冲突源
人力资源冲突 成本费用冲突 技术冲突 管理程序冲突 项目优先权冲突 项目进度冲突 项目成员个性冲突
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8、项目中的沟通场合
会见（重要人何时出场） 演讲（说服投资者，回答问题的转移） 会议（主持人，参与者等的作用） 谈判（主题、翻译、强硬者、合作人） 调查（现场、实验等）
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项目会议的类型
项目沟通中常用的项目会议有 项目启动会议 项目情况评审会议 项目问题解决会议 项目技术评审会议等。
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4、项目信息的表现形式
主要的表现形式有书面材料、个别谈话、集体口 头形式、技术形式等。书面材料是项目信息的一 种重要表现形式，例如项目进展报告、图纸、工 作条例、合同条款、谈话记录、各种报表等都是 表现项目信息的重要的书面材料。在某些情况下 ，项目信息也以个别谈话的形式表现出来，个别 谈话包括口头分配任务、汇报、工作检查、批评 、介绍情况、谈判交涉等。集体口头形式如工作 讨论、会议等。此外项目信息也可以通过电话、 电报、电传、传真、录像、广播、电子邮件等形 式表现出来，这些形式可称之为表现项目信息的 技术形式
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三、综合中的沟通管理
•1、定义： •沟通是意义的传递与理解。 •项目沟通管理就是要保证项目信息及时 、正确地提取、收集、传播、存储以及最 终进行处置，保证项目信息畅通。
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“高级管理人员往往花费80%的时间以不同 的形式进行沟通，普通管理者约花50%的 时间用于传播信息”