第4章战略实施(1)2020
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（4）对决策的控制程度：如果高层对较低层的决策没
有任何控制，则分权程度越高；如果底层在决策后要向高一 级管理部门报告备案，则分权程度次之；如果低层在决策前 要征询上级部门的意见，向其咨询则分权程度要低。
2. 分权的途径 权力的分散可以通过两个途径来实现：组织设计中 的权力分配与管理者在工作中的授权。
三 横向组织结构
横向分工结构的基本类型
①创业型组织结构； ②职能制组织结构； ③事业部制组织结构； ④M型企业组织结构（多部门结构）； ⑤战略业务单位组织结构（SBU)； ⑥ 矩阵制组织结构。
自学：含义、优点、缺点、适用情况 课程论文：横向组织结构比较表 （6种）
（要求：用学校统一的封面格式）
（一）创业型组织结构（直线制）
1. 分权的标志 （1）决策的频度：组织中较低管理层次制定决策的频度
与数目越大，则分权程度越高。
（2）决策的幅度：组织中较低层次决策的范围越广，涉
及的职能越多，则分权程度越高。
（3）决策的重要性：如果组织中较低层次的决策只影响
该部门的日常管理，不影响部门今后的发展，从而决策对整 个组织的影响程度较小，则组织的分权程度较低，反之则较 高。
组织规模越大，包括的成员越多，则层次越多；在 组织规模一定的条件下，这与管理幅度成反比：管 理者直接控制的下属越多，管理层次越少，相反管 理幅度越少，则管理层次越多。
管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的 管理组织结构形态：扁平结构形态和锥形结构形态 （高长型组织结构）。
扁平形结构是指在组织规模已定，管理幅度较大， 管理层次较少时的一种组织结构形态。3000名员 工的企业只有3个管理层次，则为扁平型组织结构。
（二）集权与分权的相对性
集权是指决策在组织系统中较高层次的一定程度的 集中; 分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度 的分散。
我们需要注意的是：不是应该集权还是分权，而是 哪些权力宜于集中，哪些权力宜于分散，在什么样 的情况下集权的成分多一些，何时又需要较多的分 权。
（三）分权及其实现途径
不同的下属的工作岗位在地理位置上的分散会影响管理者 直属下属的数量。
4. 工作环境
环境变化越快，变化程度越大，组织中遇到的新问题越多， 下属向管理者的请示就越有必要越频繁；同时管理者能用 于指导下属工作的时间和精力就越少，因为他必须花更多 的时间和精力去关注环境的变化。因此环境越不稳定，各 层管理者的管理幅度就受到限制。
（二）影响管理幅度的因素
1. 工作能力
管理者和下属具备符合的能力，管理幅度可以适当 宽一些。
2. 工作内容和性质
决策工作量越大，管理者用于指导和协调下属的时间就越 少。而越接近组织高层，管理者的决策只能越重要。高层管 理者的管理幅度要较中层和基层人员小。
3. 工作条件
掌握信息利用先进的技术有利于扩大管理者的管理幅度。
系统构成。 设计流程从企业目标和战略的分析开始，阐述待实
施的关键任务，接着按照组织结构划分这些任务。
一、管理幅度与管理层次
管理幅度也称为管理跨度、控制幅度，它是指一名领导者直 接领导的下级人员的数量。
管理层次也称为控制层次，它是描述组织纵向结构特征的一 个概念。
管理幅度在很大程度上决定着组织要设置多少层次，配备多 少管理人员。在其他条件相同时，管理幅度越宽、管理层次 越少，组织效率越高。
近年来的发展趋势是迈向更大的管理幅度，这与管理者追 求加快决策速度、提高灵活性、更加贴近顾客、向员工授 权以及减少成本是相一致的。管理者开始认识到，如果员 工充分了解自己的工作并掌握组织中的各种流程，那么管 理者可以应付更大的管理幅度。
二、纵向组织结构
（一）权力的性质与特征
权力通常被描述为组织中人与人之间的一种关系， 是指处在某一个管理岗位上的人对整个组织或所辖 单位与人员的一种影响力，或简称管理者影响别人 的能力。 定义影响力的权力主要包括三种类型：专长权、个 人影响权与制度权。
①含义：创业型组织结构是多数小型企业的标准组 织结构模式。创业型组织结构是一种最早的、最简 单的组织结构。这种组织结构没有职能机构，从最 高管理层到最低层实现直线垂直领导。企业的所有 者或管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属 执行一系列工作任务。这一结构类型的弹性较小并 缺乏专业分工。
第四章 战略实施
（1）
《公司战略与风险管理》课程组
第一节 组织结构
组织结构，是指企业采用的按不同任务或职位来划 分和调配劳动力的方法。
适当的组织结构对战略的有效实施起着关键作用。 组织结构通过管理行为实现共同目标。
组织结构的设计包括组织的构建模块和设计流程。 构建模块由组织结构与企业的人员、技术以及信息
优点：（1）层次少，信息的传递速度快，可以使 高层尽快地发现信息所反映的问题，并及时采取 相应的纠偏措施；（2）由于信息传递经过的层次 少，传递过程中失真的可能性也较小；（3）较大 的管理幅度使管理者对下属不可能控制得过多过 死，从而有利于下属主动性和首创精神的发挥。
局限性：（1）管理者不能对每位下属进行充分、 有效的指导和监督；（2）每个管理者从较多的下 属取得信息，众多的信息可能淹没了其中最有价 值的部分，从而可能影响信息的及时利用。
Байду номын сангаас
锥形结构是管理幅度小，从而管理层次较多的金 字塔形态。 3000名员工的企业平均的管理层次一 般为8个层次。如果某公司有9个管理层次，则为 高长型结构。
优缺点正好与扁平结构相反：较小的管理幅度可 以使每位管理者仔细研究从每个下属那里得到的 有限信息，并对每个下属进行详尽的指导；但过 多的管理层次不仅影响信息传递的速度和质量， 也使得各层级管理者感到自己在组织中的地位相 对渺小，从而影响积极性的发挥，过多的管理层 次也往往容易使计划的控制工作复杂化。
管理幅度窄也有其好处，把管理幅度保持在5～6人，管理者 就可以对员工实行严密的控制。但管理幅度过窄主要有三个 缺点： （1）管理层次会因此而增多，管理成本会大大增加； （2）使组织的垂直沟通更加复杂。管理层次增多也会减慢 决策速度，并使高层管理人员趋于孤立； （3）容易造成对下属监督过严，妨碍下属的自主性。
有任何控制，则分权程度越高；如果底层在决策后要向高一 级管理部门报告备案，则分权程度次之；如果低层在决策前 要征询上级部门的意见，向其咨询则分权程度要低。
2. 分权的途径 权力的分散可以通过两个途径来实现：组织设计中 的权力分配与管理者在工作中的授权。
三 横向组织结构
横向分工结构的基本类型
①创业型组织结构； ②职能制组织结构； ③事业部制组织结构； ④M型企业组织结构（多部门结构）； ⑤战略业务单位组织结构（SBU)； ⑥ 矩阵制组织结构。
自学：含义、优点、缺点、适用情况 课程论文：横向组织结构比较表 （6种）
（要求：用学校统一的封面格式）
（一）创业型组织结构（直线制）
1. 分权的标志 （1）决策的频度：组织中较低管理层次制定决策的频度
与数目越大，则分权程度越高。
（2）决策的幅度：组织中较低层次决策的范围越广，涉
及的职能越多，则分权程度越高。
（3）决策的重要性：如果组织中较低层次的决策只影响
该部门的日常管理，不影响部门今后的发展，从而决策对整 个组织的影响程度较小，则组织的分权程度较低，反之则较 高。
组织规模越大，包括的成员越多，则层次越多；在 组织规模一定的条件下，这与管理幅度成反比：管 理者直接控制的下属越多，管理层次越少，相反管 理幅度越少，则管理层次越多。
管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的 管理组织结构形态：扁平结构形态和锥形结构形态 （高长型组织结构）。
扁平形结构是指在组织规模已定，管理幅度较大， 管理层次较少时的一种组织结构形态。3000名员 工的企业只有3个管理层次，则为扁平型组织结构。
（二）集权与分权的相对性
集权是指决策在组织系统中较高层次的一定程度的 集中; 分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度 的分散。
我们需要注意的是：不是应该集权还是分权，而是 哪些权力宜于集中，哪些权力宜于分散，在什么样 的情况下集权的成分多一些，何时又需要较多的分 权。
（三）分权及其实现途径
不同的下属的工作岗位在地理位置上的分散会影响管理者 直属下属的数量。
4. 工作环境
环境变化越快，变化程度越大，组织中遇到的新问题越多， 下属向管理者的请示就越有必要越频繁；同时管理者能用 于指导下属工作的时间和精力就越少，因为他必须花更多 的时间和精力去关注环境的变化。因此环境越不稳定，各 层管理者的管理幅度就受到限制。
（二）影响管理幅度的因素
1. 工作能力
管理者和下属具备符合的能力，管理幅度可以适当 宽一些。
2. 工作内容和性质
决策工作量越大，管理者用于指导和协调下属的时间就越 少。而越接近组织高层，管理者的决策只能越重要。高层管 理者的管理幅度要较中层和基层人员小。
3. 工作条件
掌握信息利用先进的技术有利于扩大管理者的管理幅度。
系统构成。 设计流程从企业目标和战略的分析开始，阐述待实
施的关键任务，接着按照组织结构划分这些任务。
一、管理幅度与管理层次
管理幅度也称为管理跨度、控制幅度，它是指一名领导者直 接领导的下级人员的数量。
管理层次也称为控制层次，它是描述组织纵向结构特征的一 个概念。
管理幅度在很大程度上决定着组织要设置多少层次，配备多 少管理人员。在其他条件相同时，管理幅度越宽、管理层次 越少，组织效率越高。
近年来的发展趋势是迈向更大的管理幅度，这与管理者追 求加快决策速度、提高灵活性、更加贴近顾客、向员工授 权以及减少成本是相一致的。管理者开始认识到，如果员 工充分了解自己的工作并掌握组织中的各种流程，那么管 理者可以应付更大的管理幅度。
二、纵向组织结构
（一）权力的性质与特征
权力通常被描述为组织中人与人之间的一种关系， 是指处在某一个管理岗位上的人对整个组织或所辖 单位与人员的一种影响力，或简称管理者影响别人 的能力。 定义影响力的权力主要包括三种类型：专长权、个 人影响权与制度权。
①含义：创业型组织结构是多数小型企业的标准组 织结构模式。创业型组织结构是一种最早的、最简 单的组织结构。这种组织结构没有职能机构，从最 高管理层到最低层实现直线垂直领导。企业的所有 者或管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属 执行一系列工作任务。这一结构类型的弹性较小并 缺乏专业分工。
第四章 战略实施
（1）
《公司战略与风险管理》课程组
第一节 组织结构
组织结构，是指企业采用的按不同任务或职位来划 分和调配劳动力的方法。
适当的组织结构对战略的有效实施起着关键作用。 组织结构通过管理行为实现共同目标。
组织结构的设计包括组织的构建模块和设计流程。 构建模块由组织结构与企业的人员、技术以及信息
优点：（1）层次少，信息的传递速度快，可以使 高层尽快地发现信息所反映的问题，并及时采取 相应的纠偏措施；（2）由于信息传递经过的层次 少，传递过程中失真的可能性也较小；（3）较大 的管理幅度使管理者对下属不可能控制得过多过 死，从而有利于下属主动性和首创精神的发挥。
局限性：（1）管理者不能对每位下属进行充分、 有效的指导和监督；（2）每个管理者从较多的下 属取得信息，众多的信息可能淹没了其中最有价 值的部分，从而可能影响信息的及时利用。
Байду номын сангаас
锥形结构是管理幅度小，从而管理层次较多的金 字塔形态。 3000名员工的企业平均的管理层次一 般为8个层次。如果某公司有9个管理层次，则为 高长型结构。
优缺点正好与扁平结构相反：较小的管理幅度可 以使每位管理者仔细研究从每个下属那里得到的 有限信息，并对每个下属进行详尽的指导；但过 多的管理层次不仅影响信息传递的速度和质量， 也使得各层级管理者感到自己在组织中的地位相 对渺小，从而影响积极性的发挥，过多的管理层 次也往往容易使计划的控制工作复杂化。
管理幅度窄也有其好处，把管理幅度保持在5～6人，管理者 就可以对员工实行严密的控制。但管理幅度过窄主要有三个 缺点： （1）管理层次会因此而增多，管理成本会大大增加； （2）使组织的垂直沟通更加复杂。管理层次增多也会减慢 决策速度，并使高层管理人员趋于孤立； （3）容易造成对下属监督过严，妨碍下属的自主性。