绩效管理操作实务讲义.pptx
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绩效管理实务操作培训ppt课件
分管区域
经营指标 1亿 10亿
分管部门/项目指标
1亿 1亿
项目部2013年度绩效目标
本部各部门2013年度绩效目标
目标分解定义
目标分解（Target decomposition）就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到 各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。
目标分解原则要求
1. 目标分解符合整分合原则 2. 目标分解考虑分解条件及其限制因素 3. 分目标之间在内容与时间上要协调、平衡 4. 分目标符合SMART原则
绩效管理实务操作培训
课程目录
一、绩效管理基础知识 二、绩效目标管理技巧 三、策略计划管理技巧 四、绩效评估管理技巧
工作十字架（绩效考核）方法论
前 目标
标准/要求 中
绩效考核
结果
后
绩效/产出
什么是目标
我们的战略 目标是做世 界级企业！
什么是世 界级企业
呢？
方向性目标是 一个推进的区域
时间轴 设想阶段
副总经理兼任项目部项目经理的，参照项目部考核标准考核。
部长
绩效考核的功能与根本目的
有些部门的绩效 很差，有些部门
的绩效很好
我一定要继续做 得更好
这是你的考核表， 有些问题需要改
进
评价功能
激励功能
沟通功能
绩效管理的8大步骤
绩效面谈
目标 结果
绩效沟通
策略
计划
（培育）
（过程控制）
执行
课程目录
一、绩效管理基础知识 二、绩效目标管理技巧 三、策略计划管理技巧 四、绩效评估管理技巧
目标分解方法
1. 指令式分解。指令式分解是分解前不与下级商量，有领导者确定分解方案，以指令或指示 、计划的形式下达。 这种分解方法虽然容易使目标构成一个完整的体系，但由于未与下 级协商，对下级承担目标的困难、意见不了解，容易造成某些目标难以落实下去；更由于 下级感到这项目标是上级制定的，因而不利于下级积极性的激励和能力的发挥。
绩效系统管理操作实务(ppt 28页)
结 合 /沟 通
设定个人目标 ±ê
职业计划
将奖金与业绩 挂钩
沟通与监控
一致的期望 Íû
确定能力 与技能
年终审查
培训
个人业绩评估 ¹À
5
4、绩 效 管 理 的 五 项 基 本 原 则
• 员工懂得应该做什么， 会被如何考核 • 员工知道他们究竟做得如何， 因为直接
主管在不断向他们提供反馈与指导 • 员工有机会不断开发和加强在现有及今
绩效系统管理实务
1
1、 绩 效 管 理 的 主 要 活
动
(4)调 整 薪 资 / 培训与发展
(1)目 标 设 立流程
绩效管 理
(3)绩 效 反 馈
(2)绩 效 考 核
2
2、 (1) 绩 效 管 理 的 层 次
公司绩效
–产 生 收 入 和 利 润 –提 高 公 司 在 质 量 方 面 的 声 誉 –使 客 户 满 意 –新 产 品 问 世
后岗位上所需的技能 • 直接主管有责任传输并培养员工有效的
管 理 和 领 导 能 力， 其 结 果 并 将 被 考 核 • 员工的业绩将与奖惩直接挂钩
6
5. 目 标 设 定
什么是目标
目标是指在今后一定时间里所要产出的结果 目标描述要说明： 1. 所要产出的结果是什么？ 2. 怎样考核衡量产出的结果？
•职 务 调 整 建 议
20
7. 绩 效 反 馈
- 绩效反馈的步骤
1. 营造一个和谐的气氛 2. 说明讨论的目的，步骤和时间 3. 根据每项工作目标考核完成的情况 4. 分析成功和失败的原因 5. 考查工作表现 6. 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 7. 讨论员工的发展计划 8. 为下一阶段的工作设定目标 9. 讨论需要的支持和资源 10.签字
绩效考核管理与操作实务.pptx
测评器
龙虎榜
本次课程，你都想解决哪些问题？
序号
问题
1
如何进行指标分解
2
如何解决个人激励问题
3
绩效管理执行力的问题
4
个人的能力遇到了瓶颈找理由
5
人性的问题，不愿意用尺量，承担高目标
6
工作太忙，在没有看到绩效好处前，没有动力
7
8
说明
第二讲 绩效管理操作六步法
重点：
➢依据经营计划进行指标分解
➢5大类考核绩效指标设计 ➢讲解：不可缺少的绩效反馈 ➢演练：月度绩效面谈8步法 ➢讲解：PDCA，持续绩效改进 ➢讲解：正确运用绩效考核结果 ➢收式：绩效管理中常见问题解答
第三步：不可缺少的绩效反馈
我发现 我看到 报告显示 结果显示 问题汇总 数据统计
第四步：月度绩效面谈8步法
充分准备 1、良好气氛开场——第一句话 2、介绍绩效面谈的流程、时间 3、告知考核结果 说出第一个问题 4、倾听员工的心声 5、就员工提出的问题及要求给予解释和答复 6、激励下属 7、简要回顾面谈内容 8、整理面谈记录
B 养蜂人
目标设定：生产更多的蜂蜜 衡量指标：1）每只小蜜蜂带回蜂巢的花蜜数量；2）蜂 巢生产的蜂蜜的数量 绩效反馈：绘制了每只小蜜蜂的绩效以及蜂房的整体绩 效情况表，并把他们张贴在蜂巢的公告牌上 绩效激励：1）为采集了最多花蜜的小蜜蜂准备了丰富的 奖励 ；2）基于蜂蜜的产量，奖励蜂巢中的每一只小蜜 蜂 结局：1）小蜜蜂们在一起确定花蜜最丰盛的地方， 并创造出更快的采蜜流程；2）他们团结在一起帮助绩效 较差的小蜜蜂提高花蜜的采集数量，实在不能提高的小 蜜蜂被换到了其他蜂巢；3）士气高涨，为他们能够成功 的完成目标，同时也为每只小蜜蜂都分享了成功的利益
绩效管理实务讲义(ppt89张)
有效激励
作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 依据与评判标准。
善学习的人会工作
成长力培训
绩效管理与人性及管理方格
X理论：
y理论：
成长力培训
善学习的人会工作
人才分析方格
能力
绩效=环境×态度×能力
态度
成长力培训
善学习的人会工作
３．实施绩效管理的功能
成长力培训
善学习的人会工作
１杰出 ４略低
（ （ （ （ （ （ （ （ （ （
成长力培训
２超过期望 ５不能接受
３符合期望
）１１．知道何时需要找有办法的人帮忙 ）１２．在新的或不同的事物或情况中需要经常监督 ）１３．在新的情况中常下错判断或采取错误的行动 ）１４．将改变和新发展纳入工作中以加速获得成果 ）１５．经指导或训练后，就能适应新情况 ）１６．在新环境中变得无法伸展且慌乱 ）１７．不愿且不能适应改变中的事情 ）１８．在新情况中了解问题但回避可能的问题 ）１９．在使用新发现技术与方法方面远优于其它同事 ）２０．认为新事情对职位的安定造成威胁
成长力培训
善学习的人会工作
任务来源
公司年度经营目标与重点工作要项 部门／主管期望之重点工作要项 个人职责工作强化与改善要项
成长力培训
善学习的人会工作
工作的意义属性
投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目 评估重点 意义 投入 强调人员本身要 求部份，认为只 要找对人，绩效 表现就会好
绩效管理的意义
成长力培训
善学习的人会工作
为什么要对绩效进行管理
保证企业战略 目标的实现 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 层层落实推进公司战略实现的作用
预算绩效管理操作实务培训课件(ppt 35页)
• 长期绩效目标 • 年度绩效目标
四、绩效目标管理
（三） 绩效目标应当符合以下要求： 指向明确：绩效目标要符合国民经济和社会发展规划、部门职能及事业发
展规划，并与相应的财政支出范围、方向、效果紧密相关。 具体细化：绩效目标应当从数量、质量、成本和时效等方面进行细化，尽
量进行定量表述，不能以量化形式表述的，可以采用定性的分级分档形式表述。 合理可行：制定绩效目标要经过调查研究和科学论证，目标要符合客观实
（三）核心：强化支出责任， “用钱必问效、无效必问责” （四 )特征: 全过程
一、绩效管理概述
( 五）表现形式是：
绩效目标管理、绩效运行监控、
绩效目 标管理
绩效监 控管理
绩效评价实施、评价结果反馈、
反馈结果应用，一环扣一环 的管理闭环。
反馈结 果应用
绩效评 价实施
“预算编制有目标、预算执行 有监控、预算完成有评价、
2、预算绩效管理与政府绩效管理的关 系。政府绩效是指政府及其部门履行自身 职责的行为及其产出的结果和社会经济影 响，不只是一个政绩层面的概念，还包括 政府成本、政府效率、政治稳定、社会进 步、社会预期等多方面的含义，是一种新 型的行政管理模式。预算资金是履行政府 职能的物质基础和体制保障，因此预算绩 效是衡量政府绩效的主要指标，是政府绩 效管理的有机组成部分和核心，是为政府 绩效管理服务的。
•对于工作运转类项目，应当主要明确产出指标。 •对于事业发展类项目，应当同时明确产出指标和效益指标。 •对于部门整体支出，应当从职责履行方面反映产出，从履职效果
方面反映效益。
制定绩效指标应该遵循以下原则：
绩
相关性原则
绩效指标应当与绩效总目标直接相关，能够充 分、恰当反映目标的实现程度
四、绩效目标管理
（三） 绩效目标应当符合以下要求： 指向明确：绩效目标要符合国民经济和社会发展规划、部门职能及事业发
展规划，并与相应的财政支出范围、方向、效果紧密相关。 具体细化：绩效目标应当从数量、质量、成本和时效等方面进行细化，尽
量进行定量表述，不能以量化形式表述的，可以采用定性的分级分档形式表述。 合理可行：制定绩效目标要经过调查研究和科学论证，目标要符合客观实
（三）核心：强化支出责任， “用钱必问效、无效必问责” （四 )特征: 全过程
一、绩效管理概述
( 五）表现形式是：
绩效目标管理、绩效运行监控、
绩效目 标管理
绩效监 控管理
绩效评价实施、评价结果反馈、
反馈结果应用，一环扣一环 的管理闭环。
反馈结 果应用
绩效评 价实施
“预算编制有目标、预算执行 有监控、预算完成有评价、
2、预算绩效管理与政府绩效管理的关 系。政府绩效是指政府及其部门履行自身 职责的行为及其产出的结果和社会经济影 响，不只是一个政绩层面的概念，还包括 政府成本、政府效率、政治稳定、社会进 步、社会预期等多方面的含义，是一种新 型的行政管理模式。预算资金是履行政府 职能的物质基础和体制保障，因此预算绩 效是衡量政府绩效的主要指标，是政府绩 效管理的有机组成部分和核心，是为政府 绩效管理服务的。
•对于工作运转类项目，应当主要明确产出指标。 •对于事业发展类项目，应当同时明确产出指标和效益指标。 •对于部门整体支出，应当从职责履行方面反映产出，从履职效果
方面反映效益。
制定绩效指标应该遵循以下原则：
绩
相关性原则
绩效指标应当与绩效总目标直接相关，能够充 分、恰当反映目标的实现程度
绩效系统管理实务操作(ppt 28页)
16
6. 绩 效 考 核
-举例
C
工
作
结
果
D
B
A
C
B
E
D
C
工作表现
17
6. 绩 效 考 核
- 考核中可能遇到的问题
1. 近期效应 2. 光环效应 3. 趋中现象 4. 宽松与严格 5. 偏见
18
6. 绩 效 考 核
-考 核方法 1. 量 表 评 分 法 2. 排 序 法 3. 配 对 比 较 法 4. 强 制 分 配 法 5. 典 型 案 例 法
13
业绩目标
不 仅 考 核 完 成 了 什 么 - 结 果， 还 考 核 如 何
完 成 的 - 过 程 (行 为 )。 - 经营 /业务目标 - 冲刺目标 - 行为 - 领导力
14
发展目标
发展目标 要完成什么 完成的程度 期限 结果如何获得 出发点 提高技能，增长知识 承担更大/更多/更难 的责任和工作
成的 认 真 准 备 对 员 工 的 绩 效 反 馈 时 间 及 方 式 将 员 工 业 绩 和 行 为 对 公 司 业 务 的 影 响 与 奖 罚
明确挂钩 充 分 展 示 主 管 /领 导 所 应 具 备 的 技 能 和 知 识 如 有 问 题 ， 随 时 咨 询 公 司 人 力 资 源 管 理 专27 家
21
7. 绩 效 反 馈
- 正面反馈
真 诚 、 具 体 、 定 期 、 及 时、 建 设 性 让员工知道他的表现达到或超过对他的期望 让员工知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性
22
7. 绩 效 反 馈
-负面反馈
负面的反馈的步骤： 1. 具体地描述员工在的行为
6. 绩 效 考 核
-举例
C
工
作
结
果
D
B
A
C
B
E
D
C
工作表现
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6. 绩 效 考 核
- 考核中可能遇到的问题
1. 近期效应 2. 光环效应 3. 趋中现象 4. 宽松与严格 5. 偏见
18
6. 绩 效 考 核
-考 核方法 1. 量 表 评 分 法 2. 排 序 法 3. 配 对 比 较 法 4. 强 制 分 配 法 5. 典 型 案 例 法
13
业绩目标
不 仅 考 核 完 成 了 什 么 - 结 果， 还 考 核 如 何
完 成 的 - 过 程 (行 为 )。 - 经营 /业务目标 - 冲刺目标 - 行为 - 领导力
14
发展目标
发展目标 要完成什么 完成的程度 期限 结果如何获得 出发点 提高技能，增长知识 承担更大/更多/更难 的责任和工作
成的 认 真 准 备 对 员 工 的 绩 效 反 馈 时 间 及 方 式 将 员 工 业 绩 和 行 为 对 公 司 业 务 的 影 响 与 奖 罚
明确挂钩 充 分 展 示 主 管 /领 导 所 应 具 备 的 技 能 和 知 识 如 有 问 题 ， 随 时 咨 询 公 司 人 力 资 源 管 理 专27 家
21
7. 绩 效 反 馈
- 正面反馈
真 诚 、 具 体 、 定 期 、 及 时、 建 设 性 让员工知道他的表现达到或超过对他的期望 让员工知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性
22
7. 绩 效 反 馈
-负面反馈
负面的反馈的步骤： 1. 具体地描述员工在的行为
目标真踪之绩效管理实务操作培训课件
13、He who seize the right moment, is the right man.谁把握机遇，谁就心想事成 。21.6.1121.6.1100:01:5600:01:56June 11, 2021
•
14、谁要是自己还没有发展培养和教 育好， 他就不 能发展 培养和 教育别 人。2021年6月 11日星 期五上 午12时 1分56秒00:01:5621.6.11
答：不能。 原因一：我们做不到绝对的公平公正。 原因二：就算做到了公平公正也激励不了尽 可能多的员工，因为每位员工的期望值各不 相同。
两个哲学问题
一、不管使用哪套绩效管理方法，都要有一个评价 体系，即考核不是为了考核而考核，也不是为了发奖金 而考核，甚至不是为了评价员工而考核，它的目的是为 了激励尽可能多的员工的积极性。
基于经营战略的人力资源战略
经营战略
Business Strategy
资金战略
Financial Strategy
短期效益
技术战略
Technical Strategy
中期效益
人力资源战略
HR Strategy
长期效益
根据对世界五百强前十强企业、亚洲证 交所前三十强的数据分析，得出绩效管理与 股东回报率是成正比关系。
实施绩效管理系统的意义
1、公司的经营目标分解到部门和个人； 2、使员工理解自己的工作在整个公司运 营中所起的作用； 3、使公司的文化得以落实； 4、薪酬和奖励与个人的贡献相联系，调 动员工积极性。
见图示
实施绩效管理系统的意义
5、通过经理和员工经常性和系统性的沟通，增 强公司凝聚力； 6、帮助员工发展能力，增强员工对公司的归属 感；员工个人能力的提高可以为公司作出更大 的贡献。
绩效管理实务课件PPT课件
分析
❖ 绩效管理是在管理者与员工就目标与如何达到目标而达 成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方 法。绩效管理既然是作为一种管理的方法和手段，那么 真正主角只能是管理者和被管理者双方，也就是考核者 和被考核者，绝不是其他的部门或者其他的人。人力资 源部作为服务性的职能部门，在绩效管理中只能起到组 织、支持、服务和指导的作用，而不是绩效管理的主体。 我们认为作为管理者应当承担的主要责任是对下属的绩 效提高、下属的能力提升负责。管理者必须通过绩效管 理这一有效的管理工具，引导员工努力实现绩效目标， 并为这一目标的实现提供支持和指导。要意识到保证下 属成功是管理者的责任。
❖ 5.按考评的内容划分，可分为综合考评和单项考评。
❖ 单项考评包括业绩考评、能力考评、工作态度考 评。
❖ 6 . 按考评标准的设计方法划分，分为绝对考评和 相对考评。
❖ 8、绩效管理现状
❖ 1.绩效管理与战略实施相脱节
❖ 去年我们进入一家企业进行人力资源机制建设项目，这 家企业的负责人一见面，就提出了几个问题。有一个问题 非常有意思，他讲每年他都要和各个部门签定责任书，到 了年底的时候根据责任书兑现奖金。每年到了年底的时候 各个部门的绩效目标完成情况都非常好，但是公司整体的 绩效并不是很好。我们对该企业的目标设立和分解过程进 行了研究，该公司每年年末的时候由各部门提出部门年度 目标报公司审核，审核通过后就以此签定责任书。而部门 在制定绩效考核标准时，只按照本部门的想法，提出的是 本部门能做到的，本部门当前急需要做的，更多的是向部 门内看，而没有向上看，去关注公司的战略和整体的经营 绩效。公司在审核部门提出的目标时也没有考虑公司的战 略，而是就部门的工作讨论部门的目标，最终导致“战略 稀释”现象的发生。部门努力做的工作可能对于企业的整 体战略目标实现来说是没有价值的，甚至是有负面影响的。
绩效管理考核方案实操讲义(PPT 29页)
对下一季度资金使用情况作出详细规划与说明
参与人
副总考核本 部门经理
副总考核 其他部门
副总考核 本部门
副总考核本 部门经理
经理考核本 部门员工 经理、主管 副总
10
季度考核表构成
序号
考核项目（BSC ）
1
关键经济/技术/计划 指标
2 服务与协作 3 流程事务(任务项)
执行 4 团队与成长
维度指标
考核 权重 周期
解
堆
积
…… 2 1
…… 1
…… 2 1
…… 2 1
月月
月月
月
度度
度度
度
指指
指指
指
标标
标标
标
月月 度度 指指 标标
2020/1/20
8
绩效方案讲解
2020/1/20
9
绩效六表
名称
《季度考核表 》
考核 周期
季度
《服务与协作考核表》 季度
《团队与成长考核表》 季度
《流程事务考核表》 月度 《员工工作考核表》 季度
《季度资金计划表 2》020/1/20
季度
说明
每年4、7、10、1月3日前进行评定，关键技术/经 济/计划指标需包含《年度工作目标计划书》相应 时间内的工作任务,年度绩效分数为四个季度考核 得分平均值
每年4、7、10、1月3日前，由公司副总级高管进 行互评，考核周期为上季度每月，人力部取平均 值。所得分值沿用至本季度每月，月度考核占20% 权重。季度占5%权重
副总考核 本部门
1.5
1
0.5
主管领导 评价得分
行为表现基本
行为表现与文化主张存在 差异
行为表现与文化主张相背离
参与人
副总考核本 部门经理
副总考核 其他部门
副总考核 本部门
副总考核本 部门经理
经理考核本 部门员工 经理、主管 副总
10
季度考核表构成
序号
考核项目（BSC ）
1
关键经济/技术/计划 指标
2 服务与协作 3 流程事务(任务项)
执行 4 团队与成长
维度指标
考核 权重 周期
解
堆
积
…… 2 1
…… 1
…… 2 1
…… 2 1
月月
月月
月
度度
度度
度
指指
指指
指
标标
标标
标
月月 度度 指指 标标
2020/1/20
8
绩效方案讲解
2020/1/20
9
绩效六表
名称
《季度考核表 》
考核 周期
季度
《服务与协作考核表》 季度
《团队与成长考核表》 季度
《流程事务考核表》 月度 《员工工作考核表》 季度
《季度资金计划表 2》020/1/20
季度
说明
每年4、7、10、1月3日前进行评定，关键技术/经 济/计划指标需包含《年度工作目标计划书》相应 时间内的工作任务,年度绩效分数为四个季度考核 得分平均值
每年4、7、10、1月3日前，由公司副总级高管进 行互评，考核周期为上季度每月，人力部取平均 值。所得分值沿用至本季度每月，月度考核占20% 权重。季度占5%权重
副总考核 本部门
1.5
1
0.5
主管领导 评价得分
行为表现基本
行为表现与文化主张存在 差异
行为表现与文化主张相背离
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第三讲 绩效管理操作实务
内容框架
绩效管理体系 目标管理与kpi 沟通：绩效管理的 案例分析
一、绩效管理体系
绩效管理的三个组成部分
人、流程和技术与 战略和绩效管理程 序连接，确保交付 及时可信的绩效信 息的流程和技术
绩效管理循环
企业愿景
奖励与指导 •员 工 评 估 •激 励 制 度
公司发展战略 • 客户 • 营运 • 服务 确定经营方向
学习/创新和发展计划 Learning/Innovation and
Development Plan
•根据公司的战略发展计划 •陈述实在职业发展方向 •长期/短期发展计划
•去评估员工的潜力和梯队 •根据个人和公司需要)
•学习什么
计划
•短期和长期
•要什么创新
绩效管理的侧重点比较
控制导向 发展导向 经营导向
设定绩效目标
• 短期目标 • 长期目标
将企业经营方向转换为绩效标准
运用绩效管理影响员工行为
什么是我们的障碍？
企业使命
确认绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程
根据绩效标准监控
监控与评估 • 平衡分数卡 • 意外报告 • 行动计划
启动实现绩效标准的行动
克服绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程
將公司的使命(Mission)化為慾望的成果
Adapted from Kaplan and Norton, 2001 使命(Mission) 為 什么我們生存
核心價值(Core Values) 我們相信什么
远景(Vision) 我們想成為
戰略(Strategy) 我們的遊戲計劃
平衡計分卡(Balanced Scorecard) 執行和專注
对顾客
管理运做 创新学习
关键成 功要素
关键指标 指标标准
绩效管理体系
反馈 修正
绩效管理沟通
▪ 每日 ▪ 每周 ▪ 每月 ▪ 每季度 ▪ 每年
战略规划
部门业务规划
部门预算
▪ 战略及行动规划 ▪ 年度经营规划 ▪ 公司预算 ▪ 公司KPI
▪ 年度营运计划 ▪ 业务部门
▪ 销售预测
✓ 利润预算 ✓ 资金预算
回馈和教练/辅导 Feedback&Coaching/
Mentoring
表现回报 Pay for Performance
•根据表现发展计划回报 •特别是对公司的整体 业绩的贡献
员工表现评估和发展 SPR&D
人才评估和梯队计划
People Review and
Succession Planning
职业发展计划 Career Planning
BSC框架
岗位分析 (BSC导向)
R&S
员工绩效管理
系统理论
(Systems Theory)
目标和KPI
员工业绩
（BSMCB导O向） I输np入ut（发评S展P估R流和&程D
Output 输出
PM
Process）
C&B
表现回报 F /薪酬
IC
人才评估
CP
事业前途 和梯队计划
L&D
学习/创新 和发展计划
T&D
·持续对话/反馈/沟通（保持关系，Relationship）
·周期性/季度性反馈 （时间压缩，Time Compression）
·教练
（持续改善，Continuous Improvement）
战略性员工绩效管理系统
目标： 根据公司远(愿)景/战略(BSC)发展,提 供员工和主管对工作表现的对话渠道 结果 对BSC和MBO的进展和 发展的反馈
▪ 销售计划
▪ 管理部门
✓ 费用预算
▪ 部门非财务类KPI ✓ 资金预算 ▪ 部门财务类KPI执行绩效管理报告体来自 个人绩效考核▪ 考核频率
✓ 每日 ✓ 每周 ✓ 每月 ✓ 每季度 ✓ 每年
▪ 预算实际执行情况 ▪ 平衡分数卡
✓ 公司 ✓ 部门
绩效评估 企业战略
绩效评估
•生命周期 •开创期 •成长期 •成熟期 •衰退期
关注核心
人
人
组织
主要目的 薪酬晋升 绩效改进 战略沟通
戰略行動(Strategic Initiatives) 我們需要做
個人目標(Personal Objectives)
我個人要做什么
如何做？ 如何评估？
财务方面
客户方面
流程方面
学习和创新方面
滿足股東
令客戶開心
有效益流程
受到激勵和 準備好團隊
战略性员工绩效管理
战略性 使命/愿景
战略
架构
文 化核公心司政竞策员争工力价值链 业绩
Input
战略
文
政策
化
架构
历 核心能力
史公司/员工业绩评估
价 值 链
BSC框架
使命/愿景
岗位分析和设计
员工MBO
Job Analysis and Design BSC框架
Process
BSC框架
员工
提供员工的
评估结果和重 新建立员工目标 Review Process
主管
持续对话 Ongoing Dialogue
•市场和产品变动 •防卫性 •前瞻性 •分析型
•竞争优势 •创新 •提高品质 •低成本
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•中层人员、一般员工的绩效效标和标准
战略层面
•建立考虑目前放眼未来的绩效评估制度
管理层面
•绩效评估流程 •评估时间段建议、评估面谈方法
操作层面
绩效管理体系与公司战略的关系
有效绩效管理可以填补公司期望和业务单位绩效之间的“差距”
绩效管理 循环//文化
成功支持结构
一个集成的，持续的评 估，报告和行动循环而 非“一次性”事件，以 监督、报告和分配绩效 职责
人
技术
流程
绩效管理基础架构
绩效管理文化
一种责任，权力和 义务的文化，支持 接受职责和达成绩 效目标
战略对绩效考核的影响模式
我们未来的前 景是什么
如何实现 前景
对股东
前景描述
公司
公司层面关心的问题 ✓ 业务单位创造了价值么？长期？短期？怎样创造？
✓ 业务单位的行动和决策与公司战略方向匹配么？
✓ 这个业务单位的资源请求的影响是什么？
✓ 如何评估业务单位绩效？如何监控？
业务单位
业务单位关心的问题 ✓ 怎么定义公司的”价值“？如何把”价值“与我们日常运营联 系起来？ ✓ 我们如何评估我们的决策对战略和财务的影响？ ✓ 用什么决策标准来分配公司资源？为什么这些标准要改变？ ✓ 什么是我们负责的绩效界限？目标？我们是否要跟踪？
部门/流程
✓ 部门绩效如何对业务单位目标做出贡献？我们是否受到成本， 质量和时间绩效的影响？
✓ 什么是我们负责的绩效界限？目标？我们是否要跟踪？
绩效管理功能图
监控 • 个人绩效监控
• 组织绩效监控
绩效管理
激励 • 以业绩为依据的薪酬分配
• 反馈认可 • 针对性指导改进与培训
用人 • 人力资源规划
• 注重实绩的人才甄选 • 优胜劣汰的内部流动
内容框架
绩效管理体系 目标管理与kpi 沟通：绩效管理的 案例分析
一、绩效管理体系
绩效管理的三个组成部分
人、流程和技术与 战略和绩效管理程 序连接，确保交付 及时可信的绩效信 息的流程和技术
绩效管理循环
企业愿景
奖励与指导 •员 工 评 估 •激 励 制 度
公司发展战略 • 客户 • 营运 • 服务 确定经营方向
学习/创新和发展计划 Learning/Innovation and
Development Plan
•根据公司的战略发展计划 •陈述实在职业发展方向 •长期/短期发展计划
•去评估员工的潜力和梯队 •根据个人和公司需要)
•学习什么
计划
•短期和长期
•要什么创新
绩效管理的侧重点比较
控制导向 发展导向 经营导向
设定绩效目标
• 短期目标 • 长期目标
将企业经营方向转换为绩效标准
运用绩效管理影响员工行为
什么是我们的障碍？
企业使命
确认绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程
根据绩效标准监控
监控与评估 • 平衡分数卡 • 意外报告 • 行动计划
启动实现绩效标准的行动
克服绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程
將公司的使命(Mission)化為慾望的成果
Adapted from Kaplan and Norton, 2001 使命(Mission) 為 什么我們生存
核心價值(Core Values) 我們相信什么
远景(Vision) 我們想成為
戰略(Strategy) 我們的遊戲計劃
平衡計分卡(Balanced Scorecard) 執行和專注
对顾客
管理运做 创新学习
关键成 功要素
关键指标 指标标准
绩效管理体系
反馈 修正
绩效管理沟通
▪ 每日 ▪ 每周 ▪ 每月 ▪ 每季度 ▪ 每年
战略规划
部门业务规划
部门预算
▪ 战略及行动规划 ▪ 年度经营规划 ▪ 公司预算 ▪ 公司KPI
▪ 年度营运计划 ▪ 业务部门
▪ 销售预测
✓ 利润预算 ✓ 资金预算
回馈和教练/辅导 Feedback&Coaching/
Mentoring
表现回报 Pay for Performance
•根据表现发展计划回报 •特别是对公司的整体 业绩的贡献
员工表现评估和发展 SPR&D
人才评估和梯队计划
People Review and
Succession Planning
职业发展计划 Career Planning
BSC框架
岗位分析 (BSC导向)
R&S
员工绩效管理
系统理论
(Systems Theory)
目标和KPI
员工业绩
（BSMCB导O向） I输np入ut（发评S展P估R流和&程D
Output 输出
PM
Process）
C&B
表现回报 F /薪酬
IC
人才评估
CP
事业前途 和梯队计划
L&D
学习/创新 和发展计划
T&D
·持续对话/反馈/沟通（保持关系，Relationship）
·周期性/季度性反馈 （时间压缩，Time Compression）
·教练
（持续改善，Continuous Improvement）
战略性员工绩效管理系统
目标： 根据公司远(愿)景/战略(BSC)发展,提 供员工和主管对工作表现的对话渠道 结果 对BSC和MBO的进展和 发展的反馈
▪ 销售计划
▪ 管理部门
✓ 费用预算
▪ 部门非财务类KPI ✓ 资金预算 ▪ 部门财务类KPI执行绩效管理报告体来自 个人绩效考核▪ 考核频率
✓ 每日 ✓ 每周 ✓ 每月 ✓ 每季度 ✓ 每年
▪ 预算实际执行情况 ▪ 平衡分数卡
✓ 公司 ✓ 部门
绩效评估 企业战略
绩效评估
•生命周期 •开创期 •成长期 •成熟期 •衰退期
关注核心
人
人
组织
主要目的 薪酬晋升 绩效改进 战略沟通
戰略行動(Strategic Initiatives) 我們需要做
個人目標(Personal Objectives)
我個人要做什么
如何做？ 如何评估？
财务方面
客户方面
流程方面
学习和创新方面
滿足股東
令客戶開心
有效益流程
受到激勵和 準備好團隊
战略性员工绩效管理
战略性 使命/愿景
战略
架构
文 化核公心司政竞策员争工力价值链 业绩
Input
战略
文
政策
化
架构
历 核心能力
史公司/员工业绩评估
价 值 链
BSC框架
使命/愿景
岗位分析和设计
员工MBO
Job Analysis and Design BSC框架
Process
BSC框架
员工
提供员工的
评估结果和重 新建立员工目标 Review Process
主管
持续对话 Ongoing Dialogue
•市场和产品变动 •防卫性 •前瞻性 •分析型
•竞争优势 •创新 •提高品质 •低成本
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•中层人员、一般员工的绩效效标和标准
战略层面
•建立考虑目前放眼未来的绩效评估制度
管理层面
•绩效评估流程 •评估时间段建议、评估面谈方法
操作层面
绩效管理体系与公司战略的关系
有效绩效管理可以填补公司期望和业务单位绩效之间的“差距”
绩效管理 循环//文化
成功支持结构
一个集成的，持续的评 估，报告和行动循环而 非“一次性”事件，以 监督、报告和分配绩效 职责
人
技术
流程
绩效管理基础架构
绩效管理文化
一种责任，权力和 义务的文化，支持 接受职责和达成绩 效目标
战略对绩效考核的影响模式
我们未来的前 景是什么
如何实现 前景
对股东
前景描述
公司
公司层面关心的问题 ✓ 业务单位创造了价值么？长期？短期？怎样创造？
✓ 业务单位的行动和决策与公司战略方向匹配么？
✓ 这个业务单位的资源请求的影响是什么？
✓ 如何评估业务单位绩效？如何监控？
业务单位
业务单位关心的问题 ✓ 怎么定义公司的”价值“？如何把”价值“与我们日常运营联 系起来？ ✓ 我们如何评估我们的决策对战略和财务的影响？ ✓ 用什么决策标准来分配公司资源？为什么这些标准要改变？ ✓ 什么是我们负责的绩效界限？目标？我们是否要跟踪？
部门/流程
✓ 部门绩效如何对业务单位目标做出贡献？我们是否受到成本， 质量和时间绩效的影响？
✓ 什么是我们负责的绩效界限？目标？我们是否要跟踪？
绩效管理功能图
监控 • 个人绩效监控
• 组织绩效监控
绩效管理
激励 • 以业绩为依据的薪酬分配
• 反馈认可 • 针对性指导改进与培训
用人 • 人力资源规划
• 注重实绩的人才甄选 • 优胜劣汰的内部流动