绩效管理讲义
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14
推动力
绩效管理
纠编 （发现问题、解决问题）
1、能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 2、能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因 3、对企业的关键能力和不足之处做到一目了然
15
推动力
绩效管理
1、能鼓励团队合作精神 2、能为制定和执行员工激励机制提供工具
提高执行力
16
计绩 划效
节点越多，能耗就越大，产生的错误就越多，成本自然 就提升了，产品的质量就难免不降低了。
9
微利时代的应对措施
在当今的微利时代，企业应采取什么样的措施才能立于不败之 地？
1、不遗余力降低成本（案例：春秋航空） 2、减少中间环节（戴尔） 3、差异化经营（案例：为鲨鱼服务—温州立峰摩托） 4、做好供应链管理，安全库存 5、软资源创造利益（案例：希尔顿的五星级服务）
的 面 谈
目 标
绩 效
绩效管理
绩效 反馈
绩效实施
绩效考核
17
2、绩效管理的六大误区
误区一 绩 效 计 划
×为绩效而绩效，过份量化，偏离了绩效存在的本意 ×目标（静态）与组织（动态）的关系 ×没有时间，事情发生以后再说
18
误区二
的 面 谈
绩 效 目 标
×过分坚持或过分妥协 ×面谈的组织动机（完成目标）和个人动机（成长）未能相结合
19
误区三
绩效实施
×HR及用人主管将绩效管理当刀子 ×实施时只对人（人才测评），或只对事（组织目标）。 害怕冲突
20
问题：如何避免考核的不公正性？
误区四
绩效考核
×凭感觉打分，考核只对下不对上。 ×定性指标与定量指标没有有机结合，不同的岗位没 有采用不同的方式。 ×不同对象所用的方式相同
√中层以下：表单考核＋个人沟通 √核心业务中层高层：述职＋表单考核
什么样的企业才能做到基业长青？ 合理化运营
什么是合理化运营？
最大化的合理运用资源去争取最大效益的运营方式
4
中国企业可持续性发展的四个误区：
（1）产品成功 企业成功
案例：重庆豆瓣酱
（2）企业家个人的成功 企业成功 案例：顺驰
（3）单一机会（资源）的成功 企业成功 案例:奇客、秦池
（4）不按规则的成功 企业的成功 案例：冠生园
21
误区五
Leabharlann Baidu
绩效 反馈
×随意（定期），没有明白反馈的目 的是持续改善。 ×无量化要求（定量） ×无法反馈是因为不能监视员工工作
22
误区六
×没有运用结果对新目标进行调整 ×没有对人力资源运用进行检讨
23
三、绩效管理工具的比较
KPI 关键绩效指标
BSC 平衡积分卡
✓通过对组织内部某一流 ✓是一个衡量、评价企业
人才中心沙龙活动
新经济战略下的绩效管理
www.nandin.com.cn
主讲人：王于蓝
主题分享
新经济形势下的企业合理化运营 绩效管理与企业生存 绩效管理工具的比较 对目标管理的分析
绩效问题探讨
2
一、新经济形势下1的企业合理化运营
3
1、中国企业对于可持续发展的四个误区
怎么样的企业才能叫做成功？ 可持续经营发展（百年老店）
10
二、绩效管理与企业生存
没有绩效管理 就谈不上管理
11
员工不会做
企业期望你做的，
但会做
要考核的事。
12
1、绩效管理对企业的作用
推动力
绩效管理
决策 （阶段式前进
的目标）
纠偏 （发现问题、 解决问题）
体现 公平公正
提高执行力
13
推动力
绩效管理
决策 （阶段式前进
的目标） 1、能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准 2、能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责 3、能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息
完善的人力资源体系的配 个人，需要完整的财务体
合
系做支撑。
✓主要的关注点放在个人。
可量化指标的取值很难。
✓考核方式主要采取他评，
不利于自我管理能力的提
升，不利于团队团结。
MBO 目标管理
✓结合KPI和BSC的优点， MBO将组织绩效与个人绩效 相结合进行考量，围绕企 业战略制定目标，目标制 定采用自上而下层层分解 的方式和自下而上层层汇 总相结合的方式。 ✓主要关注点在组织。实 现过程管控，实现自我管 理。
程的输入端、输出端的关 的综合计分指标体系；是
键参数进行设置、取样、 一系列财务绩效衡量指标
计算、分析，衡量流程绩 与非财务绩效衡量指标的
效的一种目标式量化管理 综合体；更是一种管理方
指标，是把企业的战略目 法，其注意力主要放在企
标分解为可运作的目标的 业组织战略目标的实现方
工具。
面。
✓取值自岗位职责。要求 ✓系统庞大，很难分解到
增强抗风险能力
7
2、微1利、时微利代时对代企对业企业成运本营控的要制求的要求
国际化商业舞台，企业的盈利模式进入了微利模式，一方面 创造了很多的机会，另一方面也造成了微利的产生。
一碗水，多人饮的局面
❖微利时代的特点： 交易模式公开化、 市场透明、 信息灵敏、 企业增多
8
能源
（有限）
客户行为
客户
（有限）
24
KPI
优
1、KPI简单明了，少而精，易于控制和管理；
2、员工按KPI测量标准和奖励标准去做，可发挥激励导向作用；
3、结果与过程指标有机结合，能全面、公正地反映员工绩效；
点
4、KPI是对关键成功因素的提炼归纳，能发挥其责任成果导向作用。
1、KPI未能提供一套完整的对操作具有指导意义的指标框架体系；
5
2、合理化运营的瘦身与健身
合理化运营 瘦身（精益生产）：
砍掉成本 提高效率 案例：企业的IE 改造
等待浪费
四 大 流程浪费 浪 费 人员浪费
库存浪费
6
优化企业持续发展的原动力
增强员工对企业 的归属感
增强员工的“抗病毒”能力
JIT 健身 内部资源优化 目的
SOP
用最小的代价去 创造最大的绩效
增强员工的创造 力（增值）
缺
2、各指标间缺乏必然的内在逻辑联系；
3、指标多是定位在个人、部门绩效上，忽视了与组织战略的关系；
4、没能跨越职能障碍，（如研发）缺乏高度的系统化和结构化；
点
5、战略对员工绩效行为改进的导向牵引作用没有大的突破。
25
问题：如何更好的发挥BSC的考核作用？
BSC
1、为企业战略管理提供强有力的支持；
优
2、过程管理与目标管理并重,长期目标与短期目标并重；
3、 财务方面：其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。
点
4、顾客方面：其目标是解决“顾客如何看待我们?”这一类问题。 5、内部过程方面：其目标是解决“我们擅长什么?”这一类问题，
6、学习和创新方面：其目标是解决“我们是在进步吗?”这一类问题。
推动力
绩效管理
纠编 （发现问题、解决问题）
1、能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 2、能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因 3、对企业的关键能力和不足之处做到一目了然
15
推动力
绩效管理
1、能鼓励团队合作精神 2、能为制定和执行员工激励机制提供工具
提高执行力
16
计绩 划效
节点越多，能耗就越大，产生的错误就越多，成本自然 就提升了，产品的质量就难免不降低了。
9
微利时代的应对措施
在当今的微利时代，企业应采取什么样的措施才能立于不败之 地？
1、不遗余力降低成本（案例：春秋航空） 2、减少中间环节（戴尔） 3、差异化经营（案例：为鲨鱼服务—温州立峰摩托） 4、做好供应链管理，安全库存 5、软资源创造利益（案例：希尔顿的五星级服务）
的 面 谈
目 标
绩 效
绩效管理
绩效 反馈
绩效实施
绩效考核
17
2、绩效管理的六大误区
误区一 绩 效 计 划
×为绩效而绩效，过份量化，偏离了绩效存在的本意 ×目标（静态）与组织（动态）的关系 ×没有时间，事情发生以后再说
18
误区二
的 面 谈
绩 效 目 标
×过分坚持或过分妥协 ×面谈的组织动机（完成目标）和个人动机（成长）未能相结合
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误区三
绩效实施
×HR及用人主管将绩效管理当刀子 ×实施时只对人（人才测评），或只对事（组织目标）。 害怕冲突
20
问题：如何避免考核的不公正性？
误区四
绩效考核
×凭感觉打分，考核只对下不对上。 ×定性指标与定量指标没有有机结合，不同的岗位没 有采用不同的方式。 ×不同对象所用的方式相同
√中层以下：表单考核＋个人沟通 √核心业务中层高层：述职＋表单考核
什么样的企业才能做到基业长青？ 合理化运营
什么是合理化运营？
最大化的合理运用资源去争取最大效益的运营方式
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中国企业可持续性发展的四个误区：
（1）产品成功 企业成功
案例：重庆豆瓣酱
（2）企业家个人的成功 企业成功 案例：顺驰
（3）单一机会（资源）的成功 企业成功 案例:奇客、秦池
（4）不按规则的成功 企业的成功 案例：冠生园
21
误区五
Leabharlann Baidu
绩效 反馈
×随意（定期），没有明白反馈的目 的是持续改善。 ×无量化要求（定量） ×无法反馈是因为不能监视员工工作
22
误区六
×没有运用结果对新目标进行调整 ×没有对人力资源运用进行检讨
23
三、绩效管理工具的比较
KPI 关键绩效指标
BSC 平衡积分卡
✓通过对组织内部某一流 ✓是一个衡量、评价企业
人才中心沙龙活动
新经济战略下的绩效管理
www.nandin.com.cn
主讲人：王于蓝
主题分享
新经济形势下的企业合理化运营 绩效管理与企业生存 绩效管理工具的比较 对目标管理的分析
绩效问题探讨
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一、新经济形势下1的企业合理化运营
3
1、中国企业对于可持续发展的四个误区
怎么样的企业才能叫做成功？ 可持续经营发展（百年老店）
10
二、绩效管理与企业生存
没有绩效管理 就谈不上管理
11
员工不会做
企业期望你做的，
但会做
要考核的事。
12
1、绩效管理对企业的作用
推动力
绩效管理
决策 （阶段式前进
的目标）
纠偏 （发现问题、 解决问题）
体现 公平公正
提高执行力
13
推动力
绩效管理
决策 （阶段式前进
的目标） 1、能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准 2、能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责 3、能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息
完善的人力资源体系的配 个人，需要完整的财务体
合
系做支撑。
✓主要的关注点放在个人。
可量化指标的取值很难。
✓考核方式主要采取他评，
不利于自我管理能力的提
升，不利于团队团结。
MBO 目标管理
✓结合KPI和BSC的优点， MBO将组织绩效与个人绩效 相结合进行考量，围绕企 业战略制定目标，目标制 定采用自上而下层层分解 的方式和自下而上层层汇 总相结合的方式。 ✓主要关注点在组织。实 现过程管控，实现自我管 理。
程的输入端、输出端的关 的综合计分指标体系；是
键参数进行设置、取样、 一系列财务绩效衡量指标
计算、分析，衡量流程绩 与非财务绩效衡量指标的
效的一种目标式量化管理 综合体；更是一种管理方
指标，是把企业的战略目 法，其注意力主要放在企
标分解为可运作的目标的 业组织战略目标的实现方
工具。
面。
✓取值自岗位职责。要求 ✓系统庞大，很难分解到
增强抗风险能力
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2、微1利、时微利代时对代企对业企业成运本营控的要制求的要求
国际化商业舞台，企业的盈利模式进入了微利模式，一方面 创造了很多的机会，另一方面也造成了微利的产生。
一碗水，多人饮的局面
❖微利时代的特点： 交易模式公开化、 市场透明、 信息灵敏、 企业增多
8
能源
（有限）
客户行为
客户
（有限）
24
KPI
优
1、KPI简单明了，少而精，易于控制和管理；
2、员工按KPI测量标准和奖励标准去做，可发挥激励导向作用；
3、结果与过程指标有机结合，能全面、公正地反映员工绩效；
点
4、KPI是对关键成功因素的提炼归纳，能发挥其责任成果导向作用。
1、KPI未能提供一套完整的对操作具有指导意义的指标框架体系；
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2、合理化运营的瘦身与健身
合理化运营 瘦身（精益生产）：
砍掉成本 提高效率 案例：企业的IE 改造
等待浪费
四 大 流程浪费 浪 费 人员浪费
库存浪费
6
优化企业持续发展的原动力
增强员工对企业 的归属感
增强员工的“抗病毒”能力
JIT 健身 内部资源优化 目的
SOP
用最小的代价去 创造最大的绩效
增强员工的创造 力（增值）
缺
2、各指标间缺乏必然的内在逻辑联系；
3、指标多是定位在个人、部门绩效上，忽视了与组织战略的关系；
4、没能跨越职能障碍，（如研发）缺乏高度的系统化和结构化；
点
5、战略对员工绩效行为改进的导向牵引作用没有大的突破。
25
问题：如何更好的发挥BSC的考核作用？
BSC
1、为企业战略管理提供强有力的支持；
优
2、过程管理与目标管理并重,长期目标与短期目标并重；
3、 财务方面：其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。
点
4、顾客方面：其目标是解决“顾客如何看待我们?”这一类问题。 5、内部过程方面：其目标是解决“我们擅长什么?”这一类问题，
6、学习和创新方面：其目标是解决“我们是在进步吗?”这一类问题。