绩效管理讲义

2、过程管理与目标管理并重,长期目标与短期目标并重；
3、 财务方面：其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。
点
4、顾客方面：其目标是解决“顾客如何看待我们?”这一类问题。 5、内部过程方面：其目标是解决“我们擅长什么?”这一类问题，
6、学习和创新方面：其目标是解决“我们是在进步吗?”这一类问题。
人才中心沙龙活动
新经济战略下的绩效管理

主讲人：王于蓝
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新经济形势下的企业合理化运营 绩效管理与企业生存 绩效管理工具的比较 对目标管理的分析
绩效问题探讨
2
一、新经济形势下1的企业合理化运营
3
1、中国企业对于可持续发展的四个误区
怎么样的企业才能叫做成功？ 可持续经营发展（百年老店）
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误区三
绩效实施
×HR及用人主管将绩效管理当刀子 ×实施时只对人（人才测评），或只对事（组织目标）。 害怕冲突
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问题：如何避免考核的不公正性？
误区四
绩效考核
×凭感觉打分，考核只对下不对上。 ×定性指标与定量指标没有有机结合，不同的岗位没 有采用不同的方式。 ×不同对象所用的方式相同
√中层以下：表单考核＋个人沟通 √核心业务中层高层：述职＋表单考核
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误区五
绩效 反馈
×随意（定期），没有明白反馈的目 的是持续改善。 ×无量化要求（定量） ×无法反馈是因为不能监视员工工作
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误区六
×没有运用结果对新目标进行调整 ×没有对人力资源运用进行检讨
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三、绩效管理工具的比较
KPI 关键绩效指标
BSC 平衡积分卡
✓通过对组织内部某一流 ✓是一个衡量、评价企业
程的输入端、输出端的关 的综合计分指标体系；是
键参数进行设置、取样、 一系列财务绩效衡量指标
计算、分析，衡量流程绩 与非财务绩效衡量指标的
效的一种目标式量化管理 综合体；更是一种管理方
指标，是把企业的战略目 法，其注意力主要放在企
标分解为可运作的目标的 业组织战略目标的实现方
工具。
面。
✓取值自岗位职责。要求 ✓系统庞大，很难分解到
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推动力
绩效管理
纠编 （发现问题、解决问题）
1、能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 2、能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因 3、对企业的关键能力和不足之处做到一目了然
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推动力
绩效管理
1、能鼓励团队合作精神 2、能为制定和执行员工激励机制提供工具
提高执行力
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计绩 划效
5
2、合理化运营的瘦身与健身
合理化运营 瘦身（精益生产）：
砍掉成本 提高效率 案例：企业的IE 改造
等待浪费
四 大 流程浪费 浪 费 人员浪费
库存浪费
6
优化企业持续发展的原动力
增强员工对企业 的归属感
增强员工的“抗病毒”能力
JIT 健身 内部资源优化 目的
SOP
用最小的代价去 创造最大的绩效
增强员工的创造 力（增值）
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KPI
优
1、KPI简单明了，少而精，易于控制和管理；
2、员工按KPI测量标准和奖励标准去做，可发挥激励导向作用；
3、结果与过程指标有机结合，能全面、公正地反映员工绩效；
点
4、KPI是对关键成功因素的提炼归纳，能发挥其责任成果导向作用。
1、KPI未能提供一套完整的对操作具有指导意义的指标框架体系；
什么样的企业才能做到基业长青？ 合理化运营
什么是合理化运营？
最大化的合理运用资源去争取最大效益的运营方式
4
中国企业可持续性发展的四个误区：
（1）产品成功 企业成功
案例：重庆豆瓣酱
（2）企业家个人的成功 企业成功 案例：顺驰
（3）单一机会（资源）的成功 企业成功 案例:奇客、秦池
（4）不按规则的成功 企业的成功 案例：冠生园
完善的人力资源体系的配 个人，需要完整的财务体
合
系做支撑。
✓主要的关注点放在个人。
可量化指标的取值很难。Fra bibliotek✓考核方式主要采取他评，
不利于自我管理能力的提
升，不利于团队团结。
MBO 目标管理
✓结合KPI和BSC的优点， MBO将组织绩效与个人绩效 相结合进行考量，围绕企 业战略制定目标，目标制 定采用自上而下层层分解 的方式和自下而上层层汇 总相结合的方式。 ✓主要关注点在组织。实 现过程管控，实现自我管 理。
的 面 谈
目 标
绩 效
绩效管理
绩效 反馈
绩效实施
绩效考核
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2、绩效管理的六大误区
误区一 绩 效 计 划
×为绩效而绩效，过份量化，偏离了绩效存在的本意 ×目标（静态）与组织（动态）的关系 ×没有时间，事情发生以后再说
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误区二
的 面 谈
绩 效 目 标
×过分坚持或过分妥协 ×面谈的组织动机（完成目标）和个人动机（成长）未能相结合
节点越多，能耗就越大，产生的错误就越多，成本自然 就提升了，产品的质量就难免不降低了。
9
微利时代的应对措施
在当今的微利时代，企业应采取什么样的措施才能立于不败之 地？
1、不遗余力降低成本（案例：春秋航空） 2、减少中间环节（戴尔） 3、差异化经营（案例：为鲨鱼服务—温州立峰摩托） 4、做好供应链管理，安全库存 5、软资源创造利益（案例：希尔顿的五星级服务）
缺
2、各指标间缺乏必然的内在逻辑联系；
3、指标多是定位在个人、部门绩效上，忽视了与组织战略的关系；
4、没能跨越职能障碍，（如研发）缺乏高度的系统化和结构化；
点
5、战略对员工绩效行为改进的导向牵引作用没有大的突破。
25
问题：如何更好的发挥BSC的考核作用？
BSC
1、为企业战略管理提供强有力的支持；
优
增强抗风险能力
7
2、微1利、时微利代时对代企对业企业成运本营控的要制求的要求
国际化商业舞台，企业的盈利模式进入了微利模式，一方面 创造了很多的机会，另一方面也造成了微利的产生。
一碗水，多人饮的局面
❖微利时代的特点： 交易模式公开化、 市场透明、 信息灵敏、 企业增多
8
能源
（有限）
客户行为
客户
（有限）
10
二、绩效管理与企业生存
没有绩效管理 就谈不上管理
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员工不会做
企业期望你做的，
但会做
要考核的事。
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1、绩效管理对企业的作用
推动力
绩效管理
决策 （阶段式前进
的目标）
纠偏 （发现问题、 解决问题）
体现 公平公正
提高执行力
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推动力
绩效管理
决策 （阶段式前进
的目标） 1、能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准 2、能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责 3、能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息