企业绩效管理实务ppt课件
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值得注意的是，对于下属行为好坏的评判标准事 先需要与下属沟通，否则，无论你的表扬还是批 评都不会真正改变他的行为。
只是在下属需要的时候，才密切地监督他们。
持续不断的沟通
用“持续不断”来修饰，目的是强调绩效 沟通的关键性作用。
绩效管理是管理者和员工持续的双向沟通 的过程，如果简单地认为绩效考核等同于 绩效管理，就忽略了绩效沟通。缺乏沟通 和共识的绩效管理肯定会在管理者和员工 之间设置障碍，阻碍绩效管理的良性循环。
“末位淘汰”的根本目的
1) 通过不断地去芜存菁，持续提高公司整 体人力资源素质。
2) 作为绩效管理的一个强化手段，迫使各 级管理者做出决定，向下属传递明确的 绩效信息，使下属认清自己在组织中的 位置，从而不断改善绩效。
绩效评价实施
一个绩效评价系统在企业人力资源管理实 践中能否成功，取决于两个关键环节：
一条猎狗在追赶一只兔子，追了很久仍没有 抓到，猎人见此情景，讥笑猎狗道：“你真没用， 连这么小的东西都抓不到。”猎狗回答说：“你 不知道我们两个跑的动力不同。我仅仅是为了一 顿饭而跑，它却为了生命在跑。”
设立绩效目标SMART原则
SMART原则，即目标要符合： • 具体的（Specific） • 可衡量的（Measurable） • 可达成的（Achievable） • 现实的（Realistic） • 有时间要求的（Timeframe）
的地方; 发展主管与员工互相了解与信任的良好关系; 提供机会让员工表达有关评估的意见; 找出深具潜力或尚未发挥潜力的员工，以为人
力资源管理未雨绸缪。
聆听的作用
绩效评估
何谓绩效评估 最棘手的任务：绩效评估 选择评价方法 谁来作评价 评价的潜在问题
何谓绩效评估
在绩效管理过程中，评价是一个连续的 过程，而绩效评估是过程中依据设定的评估 方法和标准进行的正式评价。
最棘手的任务：绩效评估
鉴于绩效结果一般需要较长时间才能体现出来， 以及绩效评估等级的敏感性，越来越多的企业倾 向于半年或一年评估一次。
实施绩效评价是人力资源管理领域最棘手的任务。 因为： • 无论采用什么样的评价系统，评价本身不可能 绝对公平。 • 员工对评价的期望总是太高，而且人一般也不 能完全认识或正视自己的缺点。
强迫分布法
优秀 良好 尚可 欠佳 较差
A 5 20 50 20 5 B 10 20 40 20 10 C 10 15 50 15 10
设立绩效管理的目标
“一位专门进行警察研究的管理顾问发现，在 一 个社区中，警察上班就开着警车在横穿该城的高速 公路上来回穿梭。显然，这种快速巡逻对警察的工 作没什么作用，但这位顾问了解到，这个社区的城 委会以警车行驶里程数作为评价警察工作绩效的标 准。这样，警察的这种行为的意义就不言自明了。”
猎狗和兔子的故事
人其他特质的评估。
·相似性错误: 特别注意别人是否具有自己所具有的某些特点。 ·个人偏见: 因员工过去的绩效、年龄、性别或种族等情况，
而造成对其绩效作当不正确的评定。
进行绩效反馈面谈的目的
让员工了解自己的处境及主管对他的看法; 清楚地告诉员工主管的期望、目标和衡量的标
准，以协助员工在未来表现得更佳; 规划员工发展成长的机会，同时指出尚需加强
企业绩效管理实务
Performance Management
1
中国企业五大管理难题
如何建立有效的绩效管理体系？ 如何有效激励和留住人才？ 如何制定合理的员工薪酬体系？ 如何建立和增强企业核心竞争力？ 如何建立高效灵活的业务流程？
原因？
管理者应付了事； 绩效目标难以衡量； 管理者缺乏相关的训练； 拉不下面子； 打分标准不一； 只问结果，不管过程； 根本性的原因――企业对绩效考核和绩效管理
“What’s get measured, get it done.” 凡是能够衡量到的，就能够做得到。
设立绩效管理的目标
1. 员工的主要工作任务是什么？ 2. 如何衡量员工的工作（标准）？ 3. 每项工作的权重？ 4. 完成日期？ 5. 员工需要的支持/监督？
大文豪培根有句旷世名言：“人若云：我不知， 我不能，此事难。当答之曰：学、为、试。”
本身的认识就存在偏差。
什么是绩效管理
绩效管理是指管理者和员工通过持续不断 的沟通，将企业的战略、管理的职责、方式和手 段以及员工的绩效目标等确定下来，并提供必要 的支持、指导和帮助，与员工共同完成绩效目标， 从而实现组织的远景规划和战略目标的完整的管 理系统。
绩效管理的目的
行政性目的 A 人力资源决策，如晋升、调职等 B 决定工资或其他报酬
开发和设计，这决定了系统本身的科学性 和实用性;
实施过程，这决定了科学实用的评价系统 能否真正发挥其作用。
谁来作评价？
• 直接主管 • 间接上司 • 下级 • 同事 • 自我评价 • 服务对象（如客户）
评价的潜在问题
·单一标准: 只重视单一标准，可能会使员工忽视其他方面的
工作内容。
·宽厚错误: 偏紧或偏松的倾向均影响评价的客观性。 ·晕轮错误: 评估者对员工个人一种特质的评估影响到对这个
发展性目的 A 提供反馈，让员工了解组织如何看待他们 的绩效 B 培训和开发需求的确定
绩效考核与绩效管理的区别
绩效管理
绩效考核
一个完整的管理辅导过程
管理过程中的局部环节和手段
侧重于信息沟通和绩效提高 侧重于判断和评估
伴随管理活动的全过程
只出现在特定时期
事先的沟通与承诺
事后的评价
绩效管理六步法
设立绩效管理目标 记录绩效表现 辅导及反馈 绩效评估 绩效反馈面谈 制定行动计划
记录绩效表现
中国有句俗话：“不怕管，就怕算”； Байду номын сангаас管理者和员工都需要花大量时间记录工作表现，并
尽量做到图表化、例行化和信息化； 一方面为后面的辅导和评估环节提供依据，促进辅
导及反馈的例行化，避免拍脑袋的绩效评估；另一 方面，绩效表现记录本身对工作是一种有力的推动。
辅导及反馈
绩效管理中，企业往往更重视考核，而忽视绩效 辅导这一重要环节。主管应通过观察下属的行为， 并对其结果进行反馈――表扬和批评来帮助他改 善业绩。
只是在下属需要的时候，才密切地监督他们。
持续不断的沟通
用“持续不断”来修饰，目的是强调绩效 沟通的关键性作用。
绩效管理是管理者和员工持续的双向沟通 的过程，如果简单地认为绩效考核等同于 绩效管理，就忽略了绩效沟通。缺乏沟通 和共识的绩效管理肯定会在管理者和员工 之间设置障碍，阻碍绩效管理的良性循环。
“末位淘汰”的根本目的
1) 通过不断地去芜存菁，持续提高公司整 体人力资源素质。
2) 作为绩效管理的一个强化手段，迫使各 级管理者做出决定，向下属传递明确的 绩效信息，使下属认清自己在组织中的 位置，从而不断改善绩效。
绩效评价实施
一个绩效评价系统在企业人力资源管理实 践中能否成功，取决于两个关键环节：
一条猎狗在追赶一只兔子，追了很久仍没有 抓到，猎人见此情景，讥笑猎狗道：“你真没用， 连这么小的东西都抓不到。”猎狗回答说：“你 不知道我们两个跑的动力不同。我仅仅是为了一 顿饭而跑，它却为了生命在跑。”
设立绩效目标SMART原则
SMART原则，即目标要符合： • 具体的（Specific） • 可衡量的（Measurable） • 可达成的（Achievable） • 现实的（Realistic） • 有时间要求的（Timeframe）
的地方; 发展主管与员工互相了解与信任的良好关系; 提供机会让员工表达有关评估的意见; 找出深具潜力或尚未发挥潜力的员工，以为人
力资源管理未雨绸缪。
聆听的作用
绩效评估
何谓绩效评估 最棘手的任务：绩效评估 选择评价方法 谁来作评价 评价的潜在问题
何谓绩效评估
在绩效管理过程中，评价是一个连续的 过程，而绩效评估是过程中依据设定的评估 方法和标准进行的正式评价。
最棘手的任务：绩效评估
鉴于绩效结果一般需要较长时间才能体现出来， 以及绩效评估等级的敏感性，越来越多的企业倾 向于半年或一年评估一次。
实施绩效评价是人力资源管理领域最棘手的任务。 因为： • 无论采用什么样的评价系统，评价本身不可能 绝对公平。 • 员工对评价的期望总是太高，而且人一般也不 能完全认识或正视自己的缺点。
强迫分布法
优秀 良好 尚可 欠佳 较差
A 5 20 50 20 5 B 10 20 40 20 10 C 10 15 50 15 10
设立绩效管理的目标
“一位专门进行警察研究的管理顾问发现，在 一 个社区中，警察上班就开着警车在横穿该城的高速 公路上来回穿梭。显然，这种快速巡逻对警察的工 作没什么作用，但这位顾问了解到，这个社区的城 委会以警车行驶里程数作为评价警察工作绩效的标 准。这样，警察的这种行为的意义就不言自明了。”
猎狗和兔子的故事
人其他特质的评估。
·相似性错误: 特别注意别人是否具有自己所具有的某些特点。 ·个人偏见: 因员工过去的绩效、年龄、性别或种族等情况，
而造成对其绩效作当不正确的评定。
进行绩效反馈面谈的目的
让员工了解自己的处境及主管对他的看法; 清楚地告诉员工主管的期望、目标和衡量的标
准，以协助员工在未来表现得更佳; 规划员工发展成长的机会，同时指出尚需加强
企业绩效管理实务
Performance Management
1
中国企业五大管理难题
如何建立有效的绩效管理体系？ 如何有效激励和留住人才？ 如何制定合理的员工薪酬体系？ 如何建立和增强企业核心竞争力？ 如何建立高效灵活的业务流程？
原因？
管理者应付了事； 绩效目标难以衡量； 管理者缺乏相关的训练； 拉不下面子； 打分标准不一； 只问结果，不管过程； 根本性的原因――企业对绩效考核和绩效管理
“What’s get measured, get it done.” 凡是能够衡量到的，就能够做得到。
设立绩效管理的目标
1. 员工的主要工作任务是什么？ 2. 如何衡量员工的工作（标准）？ 3. 每项工作的权重？ 4. 完成日期？ 5. 员工需要的支持/监督？
大文豪培根有句旷世名言：“人若云：我不知， 我不能，此事难。当答之曰：学、为、试。”
本身的认识就存在偏差。
什么是绩效管理
绩效管理是指管理者和员工通过持续不断 的沟通，将企业的战略、管理的职责、方式和手 段以及员工的绩效目标等确定下来，并提供必要 的支持、指导和帮助，与员工共同完成绩效目标， 从而实现组织的远景规划和战略目标的完整的管 理系统。
绩效管理的目的
行政性目的 A 人力资源决策，如晋升、调职等 B 决定工资或其他报酬
开发和设计，这决定了系统本身的科学性 和实用性;
实施过程，这决定了科学实用的评价系统 能否真正发挥其作用。
谁来作评价？
• 直接主管 • 间接上司 • 下级 • 同事 • 自我评价 • 服务对象（如客户）
评价的潜在问题
·单一标准: 只重视单一标准，可能会使员工忽视其他方面的
工作内容。
·宽厚错误: 偏紧或偏松的倾向均影响评价的客观性。 ·晕轮错误: 评估者对员工个人一种特质的评估影响到对这个
发展性目的 A 提供反馈，让员工了解组织如何看待他们 的绩效 B 培训和开发需求的确定
绩效考核与绩效管理的区别
绩效管理
绩效考核
一个完整的管理辅导过程
管理过程中的局部环节和手段
侧重于信息沟通和绩效提高 侧重于判断和评估
伴随管理活动的全过程
只出现在特定时期
事先的沟通与承诺
事后的评价
绩效管理六步法
设立绩效管理目标 记录绩效表现 辅导及反馈 绩效评估 绩效反馈面谈 制定行动计划
记录绩效表现
中国有句俗话：“不怕管，就怕算”； Байду номын сангаас管理者和员工都需要花大量时间记录工作表现，并
尽量做到图表化、例行化和信息化； 一方面为后面的辅导和评估环节提供依据，促进辅
导及反馈的例行化，避免拍脑袋的绩效评估；另一 方面，绩效表现记录本身对工作是一种有力的推动。
辅导及反馈
绩效管理中，企业往往更重视考核，而忽视绩效 辅导这一重要环节。主管应通过观察下属的行为， 并对其结果进行反馈――表扬和批评来帮助他改 善业绩。