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２.战略实施阶段
（1）实施市场营销策略，要进行销售预测、掌握竞 争对手的动态、获取顾客的需求，建立完善的营销 体系。
（2）实施质量控制策略要制订质量控制策略、建立 质量控制流程和质量追溯体系。
（3）实施成本控制策略要了解成本形成的动态过程、 掌握成本的实际情况、分析成本的构成和成本变化 的原因。
2.企业战略的特点
(1)战略的全局性。 (2)战略的环境性。 (3)战略的竞争性。 (4)战略的复杂性。 (5)战略的层次性。 (6)战略的思考性。
3.企业战略的作用
(1)有利于企业建立长远的发展方向和奋斗目 标
(2)有利于企业明确在市场竞争中的地位 (3)有利于提高企业的获利能力和经济效益 (4)有利于企业全面推行现代化管理
4.企业战略的分类
(1)按照战略的目的性，可把企业经营战略 划分为成长战略和竞争战略。
(2)按照战略的领域，可以把企业的经营战 略划分为产品战略、市场战略和投资战略。
(3)按照战略对市场环境变化的适应程度， 可以把企业经营战略划分为进攻战略、防 守战略和撤退战略。
(4)按照战略的层次性，可把企业经营战略 划分为企业总体战略、企业竞争战略和企 业职能战略。
第4章 企业战略管理
学习目标： 1.掌握企业战略和企业战略管理的概念。 2.理解战略管理的过程和战略管理分析的内容。 3.理解SWOT分析法和投资组合分析法。 4.了解价值链在企业中的应用。 5.掌握竞争战略的类型。
第一节 企业战略概述
一、企业战略与企业战略管理 1. 企业战略 企业战略就是企业为了求得长远的发展，在对 企业内部条件和外部环境进行有效的分析的基 础上，根据企业的总体目标所确定的企业在一 定时间发展的总体设想和谋划，包括战略指导 思想、战略目标、战略重点、战略步骤和战略 策略等。
《企业战略管理》课件PPT文档
Chandler,MIT
2024/8/25
广西师范大学经济管理学院
Alfred
6
Henry Mintzberg ——战略的5P定义
• 战略是一种计划（Plan） • 预期未来方向、目标和由此及彼的途径； • 战略是一种计策（Ploy） • 阻碍竞争对手的策略； • 战略是一种模式（Pattern） • 即长期行动的一致性； • 战略是一种定位（Position） • 创造独特价值的位置，包括组织竞争地位和产品市场位置； • 战略是一种观念（Perspective） • 即组织内部的毗邻方式和整体形象。
17
公司战略的特点
• 从形成的性质看，公司战略是有关企业全 局发展的、整体性的、长期的战略行为。
• 从参与战略形成的人员看，公司战略的制 定与推行的人员主要是企业的高层管理人 员。
• 从对企业发展的影响程度看，公司战略与 企业的组织形态有着密切的关系。
2024/8/25
广西师范大学经济管理学院
18
13
（2） 资源配置
定义：资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和 模式。又称为企业的特殊能力。 当企业面临重大的战略挑战时，成功的企业一般有三种反应： •企业的经营范围和资源配置都发生了变化； •仅仅是企业的资源配置模式发生了变化； •仅仅是企业的经营范围发生了变化。
（3） 竞争优势
定义：竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围 的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。
2024/8/25
广西师范大学经济管理学院
20
职能层战略：企业高级行政主管的任务
Functional strategy
1、在实现业务战略目标中该职能的作用是什么？ 2、如何将业务战略目标转换成为职能目标？ 3、如何管理职能资源？ 4、业绩改进的序列是什么？
企业战略管理培训课件(PPT 30页)
第三单元 行业环境分析
一、行业的主要经济特性分析 二、行业竞争结构分析 三、竞争结构分析示例 四、竞争对手分析与选择
教学重点与难点
教学重点：
行业的经济特性分析 行业竞争结构分析 竞争对手分析与选择
教学难点：
行业竞争结构分析
第三单元 行业环境分析
思考 是什么决定了企业的利润率如此不同？ 为什么企业没有蜂拥进一个高收益的行业？
规模经济、转换成本、差别化、替代，等等
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者
威胁大小
进入壁垒
行业内现有企业 的反应
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者 新进入者进入壁垒高低的影响因素： 1．规模经济与学习曲线效应
长期平均成本
最佳有效规模
产量
第三单元 行业环境分析
竞争对手的能力分析 竞争对手优劣势分析
竞争对手的反击预判： 1. 竞争对手是否满意目前的地位? 2. 竞争对手将有怎样的战略转移? 3. 竞争对手脆弱之处在哪里? 4. 迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素是什么？
竞争对手未来的目标是什么? 竞争对手动力是什么? 各管理层的目标及综合目标是什么?
转换成本
Concept
不同竞争环境下 不同的行业 不同顾客
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
促进替代的途径
第三单元 五、行业竞争结构分析 行业环境分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
The Five Forces Model
垂直分析
竞争关系
Potential for Entry
（四）用户的压力
一、行业的主要经济特性分析 二、行业竞争结构分析 三、竞争结构分析示例 四、竞争对手分析与选择
教学重点与难点
教学重点：
行业的经济特性分析 行业竞争结构分析 竞争对手分析与选择
教学难点：
行业竞争结构分析
第三单元 行业环境分析
思考 是什么决定了企业的利润率如此不同？ 为什么企业没有蜂拥进一个高收益的行业？
规模经济、转换成本、差别化、替代，等等
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者
威胁大小
进入壁垒
行业内现有企业 的反应
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者 新进入者进入壁垒高低的影响因素： 1．规模经济与学习曲线效应
长期平均成本
最佳有效规模
产量
第三单元 行业环境分析
竞争对手的能力分析 竞争对手优劣势分析
竞争对手的反击预判： 1. 竞争对手是否满意目前的地位? 2. 竞争对手将有怎样的战略转移? 3. 竞争对手脆弱之处在哪里? 4. 迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素是什么？
竞争对手未来的目标是什么? 竞争对手动力是什么? 各管理层的目标及综合目标是什么?
转换成本
Concept
不同竞争环境下 不同的行业 不同顾客
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
促进替代的途径
第三单元 五、行业竞争结构分析 行业环境分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
The Five Forces Model
垂直分析
竞争关系
Potential for Entry
（四）用户的压力
企业战略管理培训课件(PPT 33页)
斯坦纳的观点
认为企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部 经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最 终得以实现的一个动态过程。
《管理学》
6
综上所述，战略管理可以定义为：
企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件 设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和 实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划 和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的 一个动态管理过程。
《管理学》
27
多角化发展战略
内涵：涉及多个经营领域的一种经营发展战略。 优势：分散风险，提高经营安全性；有利于企业向 前景好的新兴行业转移；有利于促进企业原业务的 发展。 劣势：容易出现决策失误 、造成管理质量下降、 有财务风险。
《管理学》
28
第二节 战略选择
总体战略选择 业务战略选择
《管理学》
《管理学》
23
一体化发展战略
纵向一体化：后向一体化、前向一体化 横向一体化：水平一本化 优势：有利于提高经营效率，实现规模经济，提升 控制力或获得某种程度的垄断。 劣势：脱离行业困难、管理复杂、可能产生能力不 平衡，不利于技术和产品研发风险。
《管理学》
24
一体化发展战略
原材料供应
生产型企业
产品销售
《管理学》
9
经营战略的三个层次
集团战略（corporate strategy）
集团这一层次的战略主要筹划经营机构的建制，即集团内相对 独立的经营企业的设置，西方管理学家称之为“战略经营单位” (SBUS)。
竞争战略（business strategy）
竞争战略也称作企业层次的战略，西方称之为“战略经营单位 的战略”，它关注的主要是产品及其服务在市场中的竞争。
认为企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部 经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最 终得以实现的一个动态过程。
《管理学》
6
综上所述，战略管理可以定义为：
企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件 设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和 实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划 和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的 一个动态管理过程。
《管理学》
27
多角化发展战略
内涵：涉及多个经营领域的一种经营发展战略。 优势：分散风险，提高经营安全性；有利于企业向 前景好的新兴行业转移；有利于促进企业原业务的 发展。 劣势：容易出现决策失误 、造成管理质量下降、 有财务风险。
《管理学》
28
第二节 战略选择
总体战略选择 业务战略选择
《管理学》
《管理学》
23
一体化发展战略
纵向一体化：后向一体化、前向一体化 横向一体化：水平一本化 优势：有利于提高经营效率，实现规模经济，提升 控制力或获得某种程度的垄断。 劣势：脱离行业困难、管理复杂、可能产生能力不 平衡，不利于技术和产品研发风险。
《管理学》
24
一体化发展战略
原材料供应
生产型企业
产品销售
《管理学》
9
经营战略的三个层次
集团战略（corporate strategy）
集团这一层次的战略主要筹划经营机构的建制，即集团内相对 独立的经营企业的设置，西方管理学家称之为“战略经营单位” (SBUS)。
竞争战略（business strategy）
竞争战略也称作企业层次的战略，西方称之为“战略经营单位 的战略”，它关注的主要是产品及其服务在市场中的竞争。
企业战略管理培训课件(PPT 34页)
思考：海底捞火锅采取了什么策略在北京获得一席之地？体现了什么战略思想？
【课堂思考2-2】
创业于1921 年的尼西奇公司，原来只生产雨衣、游泳帽等产品，常常处 于订货不足的局面，后来专攻尿垫产品。他们是如何谋划和划分这个特定的细 分市场呢？当时基于一份人口普查报告，推定了战后生育的高峰将带来对婴儿 尿垫的高度需求。日本每年大约有250 万名婴儿出生。尼西奇认为，对婴儿而 言，尿布是不可缺少的，于是公司定位于专门生产小孩尿布，果断放弃多样化 经营。在企业发展中，他们不断研制新材料，设计新款式，建立自身的研发中 心，专设资料室，陈列了来自世界各国的尿垫，堪称“尿垫博览会”。通过市 场的专业化经营，竭力建构“小而精”的战略，走出了小产品大销路的企业经 营新路，其产品不仅占据了日本市场，还远销世界70 多个国家，成了世界上最 大的尿垫专业生产厂商。它正是有效利用目标集中战略切入市场的良好论证。
适应环境变化，使企业立于不败之地 对企业整个组织的运行起导向作用，发挥组织的协同效应
为企业全体职工确立奋斗目标，统一全体职工行动，有助于调动职 工的积极性、主动性和创造精神，塑造良好的企业文化和企业形象
3 企业战略要素
战略思想
战略思想是基本思路和观念，是企业战略的灵魂
企
战略环境
战略环境是制定战略和实施战略的基础
创新开发能力 生产能力 销售能力 活力能力 财务能力
2.3 企业战略体系
企业经营总体战略 企业经营分战略
一 企业经营总体战略
企业经营 总体战略
1.削减战略 2.放弃战略 3.清算战略
1.无变化战略 2.利润战略 3.暂停战略
1.垂直一体化战略 2.水平一体化战略 3.多角化战略
二 企业经营分战略
政局稳定状 况，国家基 本政策等
【课堂思考2-2】
创业于1921 年的尼西奇公司，原来只生产雨衣、游泳帽等产品，常常处 于订货不足的局面，后来专攻尿垫产品。他们是如何谋划和划分这个特定的细 分市场呢？当时基于一份人口普查报告，推定了战后生育的高峰将带来对婴儿 尿垫的高度需求。日本每年大约有250 万名婴儿出生。尼西奇认为，对婴儿而 言，尿布是不可缺少的，于是公司定位于专门生产小孩尿布，果断放弃多样化 经营。在企业发展中，他们不断研制新材料，设计新款式，建立自身的研发中 心，专设资料室，陈列了来自世界各国的尿垫，堪称“尿垫博览会”。通过市 场的专业化经营，竭力建构“小而精”的战略，走出了小产品大销路的企业经 营新路，其产品不仅占据了日本市场，还远销世界70 多个国家，成了世界上最 大的尿垫专业生产厂商。它正是有效利用目标集中战略切入市场的良好论证。
适应环境变化，使企业立于不败之地 对企业整个组织的运行起导向作用，发挥组织的协同效应
为企业全体职工确立奋斗目标，统一全体职工行动，有助于调动职 工的积极性、主动性和创造精神，塑造良好的企业文化和企业形象
3 企业战略要素
战略思想
战略思想是基本思路和观念，是企业战略的灵魂
企
战略环境
战略环境是制定战略和实施战略的基础
创新开发能力 生产能力 销售能力 活力能力 财务能力
2.3 企业战略体系
企业经营总体战略 企业经营分战略
一 企业经营总体战略
企业经营 总体战略
1.削减战略 2.放弃战略 3.清算战略
1.无变化战略 2.利润战略 3.暂停战略
1.垂直一体化战略 2.水平一体化战略 3.多角化战略
二 企业经营分战略
政局稳定状 况，国家基 本政策等
企业战略管理培训PPT课件
战略一词出自军事术语： 孙子《谋攻篇》——“上兵伐谋”，谋即
战 略。 意为：“基于对战争的全面分析、判断而 作出的总体规划和安排”。
战略与企业经营管理联系在一起并得到广泛 应用的时间并不长。
4
１、早期战略思想阶段 （２０世纪初～５０’Ｓ）
• 最初出现在西方经营学名著，1938出 版的《经理职能》一书中，作者巴纳 德把战略概念引入管理领域，认为管 理和战略是与领导人有关的工作。
19
五、远景和使命陈述（组织的梦）
德鲁克：
“一个企业不是由它的名字、 章程和条例来定义的，而是由它的 使命来定义的。企业只有具备了明 确的使命和目的，才可能制定明确 而现实的战略目标。”
20
企业使命
远景和使命陈述回答的是：我们想成为 什么和我们的使命是什么？
要求:生动活泼，言简意赅，易于记诵， 富有意义和鼓舞性。
15
特点
6、资源有限性
资源的有限性要求我们必须有所取舍， 有所为，有所不为。 ①应把有限的资源有重点地使用在建立某些 方面的优势上。分散资源追求全面优势， 就会有丧失优势的危险。 ②集中使用资源的诸多重点中，还应制定出 优先顺序。
16
四、企业经营战略的作用
1、提高了生产经营的目的性
总的发展纲领，能使企业从长远利益和 整体利益出发，进行资源配置，活动组织 与协调。
1、全局性
①必须以全局分析为基础 ②必须针对全局性问题提出 ③对各项具体工作都具有指导意义 ④使局部最优组合
11
特点
2、长期性
着眼于企业长远发展，目的不在于 维持企业现状，而在于创造企业的未 来。通常指3-5年或更长时间的发展蓝 图，而非眼前利益，因此必须学会放 弃无助于企业长期发展的短期利益， 克服急功近利的短期行为。
战 略。 意为：“基于对战争的全面分析、判断而 作出的总体规划和安排”。
战略与企业经营管理联系在一起并得到广泛 应用的时间并不长。
4
１、早期战略思想阶段 （２０世纪初～５０’Ｓ）
• 最初出现在西方经营学名著，1938出 版的《经理职能》一书中，作者巴纳 德把战略概念引入管理领域，认为管 理和战略是与领导人有关的工作。
19
五、远景和使命陈述（组织的梦）
德鲁克：
“一个企业不是由它的名字、 章程和条例来定义的，而是由它的 使命来定义的。企业只有具备了明 确的使命和目的，才可能制定明确 而现实的战略目标。”
20
企业使命
远景和使命陈述回答的是：我们想成为 什么和我们的使命是什么？
要求:生动活泼，言简意赅，易于记诵， 富有意义和鼓舞性。
15
特点
6、资源有限性
资源的有限性要求我们必须有所取舍， 有所为，有所不为。 ①应把有限的资源有重点地使用在建立某些 方面的优势上。分散资源追求全面优势， 就会有丧失优势的危险。 ②集中使用资源的诸多重点中，还应制定出 优先顺序。
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四、企业经营战略的作用
1、提高了生产经营的目的性
总的发展纲领，能使企业从长远利益和 整体利益出发，进行资源配置，活动组织 与协调。
1、全局性
①必须以全局分析为基础 ②必须针对全局性问题提出 ③对各项具体工作都具有指导意义 ④使局部最优组合
11
特点
2、长期性
着眼于企业长远发展，目的不在于 维持企业现状，而在于创造企业的未 来。通常指3-5年或更长时间的发展蓝 图，而非眼前利益，因此必须学会放 弃无助于企业长期发展的短期利益， 克服急功近利的短期行为。
企业战略管理培训.pptx
G2 - Marketing 2001
2、 经营战略
（竞争战略、经营单位战略；） 是事业部层次、产品层次的战略；
关键任务：解决在选定的业务领域内开展有效竞争，取得竞争 优势；
主要内容： 细分市场； 市场定位； 取得成本优势； 销售渠道、品牌的差异化；等
G2 - Marketing 2001
3、 职能战略
G2 - Marketing 2001
第二节：战略管理的层次（结构P26）
1、总体战略 2、经营战略 3、职能战略
G2 - Marketing 2001
1、 总体战略
公司战略，是最高层次的战略； 关键任务：公司总体目标，经营业务范围规划， 主要内容： 公司发展方向； 业务领域选择； 战略资源分配； 核心能力构建； 企业组织架构； 企业文化建设；等
G2 - Marketing 2001
第五节：战略管理理论的演进
管理理论可分为三个层次：
基础管理理论，如：管理数学，管理经济学，管理 心理学等； 职能管理理论，如：生产管理，营销管理，财务管 理，人力资源管理等； 战略管理理论。
战略管理理论在整个管理科学体系中，属于比较年 青的学科，40~50年的历史
一个企业战略管理系统是否健全，是否完善，直接关系战略管 理的成效。
专门的战略管理组织机构； 专业的战略研究人员； 制度化的战略管理工作，包括：分析、选择、评价、实施、 监控等各个环节；
G2 - Marketing 2001
战略管理系统的规范程度取决于以下条件：
企业规模； 企业所处的发展阶段； 除此之外，还有： 行业的竞争环境； 企业领导人的素质等；
G2 - Marketing 2001
古典战略理论阶段的“十大流派”
2、 经营战略
（竞争战略、经营单位战略；） 是事业部层次、产品层次的战略；
关键任务：解决在选定的业务领域内开展有效竞争，取得竞争 优势；
主要内容： 细分市场； 市场定位； 取得成本优势； 销售渠道、品牌的差异化；等
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3、 职能战略
G2 - Marketing 2001
第二节：战略管理的层次（结构P26）
1、总体战略 2、经营战略 3、职能战略
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1、 总体战略
公司战略，是最高层次的战略； 关键任务：公司总体目标，经营业务范围规划， 主要内容： 公司发展方向； 业务领域选择； 战略资源分配； 核心能力构建； 企业组织架构； 企业文化建设；等
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第五节：战略管理理论的演进
管理理论可分为三个层次：
基础管理理论，如：管理数学，管理经济学，管理 心理学等； 职能管理理论，如：生产管理，营销管理，财务管 理，人力资源管理等； 战略管理理论。
战略管理理论在整个管理科学体系中，属于比较年 青的学科，40~50年的历史
一个企业战略管理系统是否健全，是否完善，直接关系战略管 理的成效。
专门的战略管理组织机构； 专业的战略研究人员； 制度化的战略管理工作，包括：分析、选择、评价、实施、 监控等各个环节；
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战略管理系统的规范程度取决于以下条件：
企业规模； 企业所处的发展阶段； 除此之外，还有： 行业的竞争环境； 企业领导人的素质等；
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古典战略理论阶段的“十大流派”
【培训】企业战略管理PPT课件
❖ 外部环境研究的必要性P703、企业战略环境动态的而不是静止的
-----组织是一个开放的系统
❖外部环境的构成 宏观环境
行业环境
2020/10/19
7
.
外部宏观环境分析
▪ 外部环境分析过程（难，但必须） ▪ 宏观环境构成 ▪ 宏观环境预测流程与方法
2020/10/19
8
.
外部环境分析构成
▪ 目的——确认企业的机会和威胁 ▪ 活动： ➢扫描——确认环境变化和趋势的早期信号 ➢监测——持续观察环境变化和趋势，探索其中的
含义
➢预测——根据所跟踪的变化和趋势，形成结果预
期
➢评估——依据环境变化或趋势的时间点和重要成
都，决定企业的战略管理
2020/10/19
9
.
宏观环境分析(PEST模型) 教材72-110
• Political Factors：政治因素 • Economic Factors ：经济因素 • Ecological Factors : 生态因素 • Social-cultural Factors：社会文化因素 • Technological factors：技术因素
12
.
社会文化环境分析98-100
▪ 人口因素 ▪ 生活观念 ▪ 风俗习惯 ▪ 文化传统 ▪ 受教育水平
2020/10/19
13
.
技术环境分析101-103
▪ 技术发展和技术发展趋势 ▪ 技术的行业影响 ▪ 技术的社会影响 ▪ 信息化的影响
2020/10/19
14
.
地理环境分析103-106
▪ 自然环境 ▪ 历史渊源 ▪ 区域经济 ▪ 产业集群
.
行业的主要经济特征 115-116
-----组织是一个开放的系统
❖外部环境的构成 宏观环境
行业环境
2020/10/19
7
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外部宏观环境分析
▪ 外部环境分析过程（难，但必须） ▪ 宏观环境构成 ▪ 宏观环境预测流程与方法
2020/10/19
8
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外部环境分析构成
▪ 目的——确认企业的机会和威胁 ▪ 活动： ➢扫描——确认环境变化和趋势的早期信号 ➢监测——持续观察环境变化和趋势，探索其中的
含义
➢预测——根据所跟踪的变化和趋势，形成结果预
期
➢评估——依据环境变化或趋势的时间点和重要成
都，决定企业的战略管理
2020/10/19
9
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宏观环境分析(PEST模型) 教材72-110
• Political Factors：政治因素 • Economic Factors ：经济因素 • Ecological Factors : 生态因素 • Social-cultural Factors：社会文化因素 • Technological factors：技术因素
12
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社会文化环境分析98-100
▪ 人口因素 ▪ 生活观念 ▪ 风俗习惯 ▪ 文化传统 ▪ 受教育水平
2020/10/19
13
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技术环境分析101-103
▪ 技术发展和技术发展趋势 ▪ 技术的行业影响 ▪ 技术的社会影响 ▪ 信息化的影响
2020/10/19
14
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地理环境分析103-106
▪ 自然环境 ▪ 历史渊源 ▪ 区域经济 ▪ 产业集群
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行业的主要经济特征 115-116
企业战略管理培训PPT课件(带内容)
市场环境适应、营销拓展及渠道 管理、企业及产品美誉度等
市场环境适应、营销拓展及渠道 管理、企业及产品美誉度等
市场环境适应、营销拓展及渠道 管理、企业及产品美誉度等
战略实施是一个自上而下的动态管理过程。战略目标在公司高层达成一致后，再向中下层传达， 并在各项工作中得以分解、落实。如何确保将战略转化为实践，其主要内容是组织调整、调动资 源和管理变革。
即“在我们的每一项事业里应当如何进行竞争”， 如成本领先战略、差异化战略（或称别具一格战 略）、集中化战略
即“我们应该怎么支撑总体战略和事业层战略”， 如市场营销战略、人力资源战略、财务战略、生 产战略、研发战略
强调“如何将一件事情做正确”，重在具体事情 的方式、方法、规范等。
2
战略管理概述
新进入者威胁 替代品威胁
现有同行 间竞争Leabharlann 供应商谈判能力 客户砍价能力
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析）
分析内容及目的：
从与竞争对手的比较中，分析企业的竞争优势， 从竞争优势的价值性、独特性，延展性及其难以 模仿和取代性来判断其核心竞争力，从核心竞争 力与行业特点的匹配判断企业是否需要建立新的 核心竞争力或者进入相关行业。
外部环境分析（宏观环境、微观环境）
宏观环境分析的目的是要确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素未 来的变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。
宏观环境分析的具体内容（PEST分析）
政治&法律（Political） ①制约和影响企业的政治因素；②法律体系、法规及法律环境。
价值链有三个含义：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应 的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活 动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切 注意顾客所需或做好售后服务，都可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；
战略管理培训课件(PPT-85张)可编辑全文
2 、策略的要件（四个要件）
产品市场的界定 竞争市场的优势 企业的成长方向 综效
产品
市场渗透
产品发展
市场发展
多角化 或 垂直整合
旧
新
市场
旧
新
成长方向矩阵
3 基本策略
成本领导 产品差导化 集中策略
4 基本策略的要件
成本领导
产品差异化
成本领导
市场/产品 范 围
管理技术 （MANAGERIAL TECHNIQUES）
二、策略的特性
1、策略的第一个特性：做对的事情，而不是仅将事做对。 2、策略的第二个特性：以企业整体作为策略选择的基础。 3、策略的第三个特性：不针对短期现象，而是从长期的观点出发。
三、策略的阶层
1、策略的阶层 2、公司赚取超额利润的两种来源
四、波特的竞争力分析
供应商 谈判筹码
现有业者之 竞 争
潜在竞争者的威胁
买主谈判 筹 码
替代品的 威 胁
五、三种最基本的竞争策略
成本领导策略 产品差异化策略 集中策略
制 程 技 术
产 品 技 术
三、多角化策略 1、垂直整合 2、关联性多角化 3、非关联性多角化 四、多角化方式 1、内部成长 2、外部购并
五、多角化分析模式 1、SWOT分析 2、BCG（Boston Consulting Group)多角化策略分析方法 产品生产周期 学习曲线 BCG矩阵 策略事业部三种策略的选择：成长策略、维持策略、收获策略 执行BCG的方式上的三步骤：确定策略事业部；画出矩阵图；分配给每一个单位一个策略任务 （待续）
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率 4、产品的同质性 5、产业的经济循环
产品市场的界定 竞争市场的优势 企业的成长方向 综效
产品
市场渗透
产品发展
市场发展
多角化 或 垂直整合
旧
新
市场
旧
新
成长方向矩阵
3 基本策略
成本领导 产品差导化 集中策略
4 基本策略的要件
成本领导
产品差异化
成本领导
市场/产品 范 围
管理技术 （MANAGERIAL TECHNIQUES）
二、策略的特性
1、策略的第一个特性：做对的事情，而不是仅将事做对。 2、策略的第二个特性：以企业整体作为策略选择的基础。 3、策略的第三个特性：不针对短期现象，而是从长期的观点出发。
三、策略的阶层
1、策略的阶层 2、公司赚取超额利润的两种来源
四、波特的竞争力分析
供应商 谈判筹码
现有业者之 竞 争
潜在竞争者的威胁
买主谈判 筹 码
替代品的 威 胁
五、三种最基本的竞争策略
成本领导策略 产品差异化策略 集中策略
制 程 技 术
产 品 技 术
三、多角化策略 1、垂直整合 2、关联性多角化 3、非关联性多角化 四、多角化方式 1、内部成长 2、外部购并
五、多角化分析模式 1、SWOT分析 2、BCG（Boston Consulting Group)多角化策略分析方法 产品生产周期 学习曲线 BCG矩阵 策略事业部三种策略的选择：成长策略、维持策略、收获策略 执行BCG的方式上的三步骤：确定策略事业部；画出矩阵图；分配给每一个单位一个策略任务 （待续）
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率 4、产品的同质性 5、产业的经济循环
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斯坦纳的观点
认为企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部 经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最 终得以实现的一个动态过程。
《管理学》
6
综上所述，战略管理可以定义为：
企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件 设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和 实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划 和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的 一个动态管理过程。
竞争战略：在业务单元 上，我们该做什么？
职能战略：为了配合事业层战略， 每个职能部门该做什么
《管理学》
13
马云的多元化战略——集团战略
阿里巴巴
支付宝
淘宝
中国雅虎 阿里软件
《管理学》
14
淘宝的竞争战略
凭借免费迅速切入市场
针对国人设置习惯赢得客户
淘
宝
建立安全支付系统推动交易
分阶段采取不同推广策略
《管理学》
《管理学》
9
经营战略的三个层次
集团战略（corporate strategy）
集团这一层次的战略主要筹划经营机构的建制，即集团内相对 独立的经营企业的设置，西方管理学家称之为“战略经营单位” (SBUS)。
竞争战略（business strategy）
竞争战略也称作企业层次的战略，西方称之为“战略经营单位 的战略”，它关注的主要是产品及其服务在市场中的竞争。
《管理学》
5
战略管理的含义
战略管理的内涵
指对企业战略的管理，包括战略制定／形成（Strategy Formulation／formation）与战略实施（Strategy Implementation）两个部分。
安索夫的观点
认为企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决 策相结合而形成的一系列经营管理业务。
后向一体化发展战略 前向一体化发展战略 水平一本化发展战略,又称作横向一体化发展战略
多角化发展战略
多角化战略是指企业的产品、市场或服务类型，在保持原有经营领域的同时，进入新 的经营领域，使企业同时涉及多个经营领域的一种经营发展战略。
《管理学》
21
集中化战略
内涵：集中现有资源,选择有限市场，快速发展的战略。 优势：集中企业资源，实现规模化、专业化生产，提高盈 利和知名度。 缺点：企业难以在整体市场上获得更大的市场份额。 特别适合于中小型企业。
从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan）。 从企业过去发展的角度来看，战略则表现为一种模式 （Pattern）。 从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position）。 从企业层次来看，战略则表现为一种观念（Perspective）。 从企业竞争来看，战略也表现为在竞争中采用的一种计谋 （Ploy）。
《管理学》
23
一体化发展战略
纵向一体化：后向一体化、前向一体化 横向一体化：水平一本化 优势：有利于提高经营效率，实现规模经济，提升 控制力或获得某种程度的垄断。 劣势：脱离行业困难、管理复杂、可能产生能力不 平衡，不利于技术和产品研发风险。
《管理学》
24
一体化发展战略
原材料供应
生产型企业
15
战略计划制定过程及要思考的关键性问题
企
顾
企
业
客
业
企
将
尚
应
业
会
未
该
是
成
满
是
什
为
足
什
么
什
的
么
么
需
样
样
求
子
子
是
描述组织的使命与《宗管理旨学》
有
必
计 划 的 淘 汰 什
须 做 什 么 何 时
转 化 为 行 动
么
做
制定战略计划 战略实施16
战略管理过程
确定组 织当前 使命、 目标和 战略
分析 外部 环境
第六章 战略管理
在企业资源的分配上，马太效应告诉我们要锦上添花，不 要雪中送炭。
目录 第一节 战略的内涵与管理 第二节 战略选择 第三节 战略实施(自学）
《管理学》
3
第一节 战略的内涵与管理
战略的含义 战略的层次 战略的管理 战略管理的特点
《管理学》
4
战略的含义
5P模型（Mintzberg，1998）
《管理学》
7
第一节 战略的内涵与管理
战略的定义 战略的层次 战略的管理 战略管理的特点
《管理学》
8
企业战略层次
公司 战略
经营单 元战略
职能战略
一组织为满足股东和利益相关 者的期望，创造整个组织价值 而确定的总体意图和活动范围。
在某一特定市场或特定领域如 何使竞争取得成功的设计
组织内各部门根据公司战略和 SBU战略要求，合理组织资源、 过程、人员及其技能的操作性 策略。
集中化发展战略
又称为集中专业化发展战略或密集型发展战略，是指企业集中现有资源,选择一个或 几个子市场，以快于过去的增长速度来增加某种产品的销售额或市场占有率的战略。
一体化发展战略
一体化发展战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，开发和生产与 原有产品处于同一产品领域但属于不同阶段的产品，扩大经营规模，谋求企业发展的 战略。
《管理学》
22
案例分析：集中化战略
你所知道的空调品牌有。。。 格力空调是唯一一家坚持专一化经营战略的大型家电企业 产品已涵盖了家用空调和商用空调领域的10大类、50多个 系列、500多种品种规格，成为了国内目前规格最齐全、 品种最多的空调生产厂家，形成了业内领先的主导优势。 掌握核心科技！ 好空调、格力造！
总体战略是指公司层面的战略，也称为公司战略。它是 指针对企业整体的、由最高管理层制定的、用于指导企 业一切行为的纲领。
总体战略的类型
发展型总体战略 稳定型总体战略 收缩型总体战略
三种类型的总体战略所适应的外部环境和内部条件 有所不同，企业要依据这些因素进行选择。
《管理学》
20
总体战略选择
发展型总体战略
分析 组织 资源
发现机 会和 威胁 重新评
价组织 宗旨和 目标 识别优 势劣势
制定 战略
ＳＷＯＴ分析
实施 战略
评价 结果
《管理学》
17
第一节 战略的内涵与管理
战略的定义 战略的层次 战略的管理 战略管理的特点
《管理学》
18
第二节 战略选择
总体战略选择 业务战略选择
《管理学》
19
总体战略选择
总体战略的定义
职能战略（functional strategy）
职能战略旨在阐明各职能部门在制定竞争战略过程中应发挥的 相关作用；从这种意义上讲，功能性战略受制于竞争战略。
《管理学》
10Biblioteka 《管理学》11第一节 战略的内涵与管理
战略的定义 战略的层次 战略的管理 战略管理的特点
《管理学》
12
经营战略的三个层次
集团战略：我们 该做什么？
认为企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部 经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最 终得以实现的一个动态过程。
《管理学》
6
综上所述，战略管理可以定义为：
企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件 设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和 实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划 和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的 一个动态管理过程。
竞争战略：在业务单元 上，我们该做什么？
职能战略：为了配合事业层战略， 每个职能部门该做什么
《管理学》
13
马云的多元化战略——集团战略
阿里巴巴
支付宝
淘宝
中国雅虎 阿里软件
《管理学》
14
淘宝的竞争战略
凭借免费迅速切入市场
针对国人设置习惯赢得客户
淘
宝
建立安全支付系统推动交易
分阶段采取不同推广策略
《管理学》
《管理学》
9
经营战略的三个层次
集团战略（corporate strategy）
集团这一层次的战略主要筹划经营机构的建制，即集团内相对 独立的经营企业的设置，西方管理学家称之为“战略经营单位” (SBUS)。
竞争战略（business strategy）
竞争战略也称作企业层次的战略，西方称之为“战略经营单位 的战略”，它关注的主要是产品及其服务在市场中的竞争。
《管理学》
5
战略管理的含义
战略管理的内涵
指对企业战略的管理，包括战略制定／形成（Strategy Formulation／formation）与战略实施（Strategy Implementation）两个部分。
安索夫的观点
认为企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决 策相结合而形成的一系列经营管理业务。
后向一体化发展战略 前向一体化发展战略 水平一本化发展战略,又称作横向一体化发展战略
多角化发展战略
多角化战略是指企业的产品、市场或服务类型，在保持原有经营领域的同时，进入新 的经营领域，使企业同时涉及多个经营领域的一种经营发展战略。
《管理学》
21
集中化战略
内涵：集中现有资源,选择有限市场，快速发展的战略。 优势：集中企业资源，实现规模化、专业化生产，提高盈 利和知名度。 缺点：企业难以在整体市场上获得更大的市场份额。 特别适合于中小型企业。
从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan）。 从企业过去发展的角度来看，战略则表现为一种模式 （Pattern）。 从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position）。 从企业层次来看，战略则表现为一种观念（Perspective）。 从企业竞争来看，战略也表现为在竞争中采用的一种计谋 （Ploy）。
《管理学》
23
一体化发展战略
纵向一体化：后向一体化、前向一体化 横向一体化：水平一本化 优势：有利于提高经营效率，实现规模经济，提升 控制力或获得某种程度的垄断。 劣势：脱离行业困难、管理复杂、可能产生能力不 平衡，不利于技术和产品研发风险。
《管理学》
24
一体化发展战略
原材料供应
生产型企业
15
战略计划制定过程及要思考的关键性问题
企
顾
企
业
客
业
企
将
尚
应
业
会
未
该
是
成
满
是
什
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什
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么
么
需
样
样
求
子
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是
描述组织的使命与《宗管理旨学》
有
必
计 划 的 淘 汰 什
须 做 什 么 何 时
转 化 为 行 动
么
做
制定战略计划 战略实施16
战略管理过程
确定组 织当前 使命、 目标和 战略
分析 外部 环境
第六章 战略管理
在企业资源的分配上，马太效应告诉我们要锦上添花，不 要雪中送炭。
目录 第一节 战略的内涵与管理 第二节 战略选择 第三节 战略实施(自学）
《管理学》
3
第一节 战略的内涵与管理
战略的含义 战略的层次 战略的管理 战略管理的特点
《管理学》
4
战略的含义
5P模型（Mintzberg，1998）
《管理学》
7
第一节 战略的内涵与管理
战略的定义 战略的层次 战略的管理 战略管理的特点
《管理学》
8
企业战略层次
公司 战略
经营单 元战略
职能战略
一组织为满足股东和利益相关 者的期望，创造整个组织价值 而确定的总体意图和活动范围。
在某一特定市场或特定领域如 何使竞争取得成功的设计
组织内各部门根据公司战略和 SBU战略要求，合理组织资源、 过程、人员及其技能的操作性 策略。
集中化发展战略
又称为集中专业化发展战略或密集型发展战略，是指企业集中现有资源,选择一个或 几个子市场，以快于过去的增长速度来增加某种产品的销售额或市场占有率的战略。
一体化发展战略
一体化发展战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，开发和生产与 原有产品处于同一产品领域但属于不同阶段的产品，扩大经营规模，谋求企业发展的 战略。
《管理学》
22
案例分析：集中化战略
你所知道的空调品牌有。。。 格力空调是唯一一家坚持专一化经营战略的大型家电企业 产品已涵盖了家用空调和商用空调领域的10大类、50多个 系列、500多种品种规格，成为了国内目前规格最齐全、 品种最多的空调生产厂家，形成了业内领先的主导优势。 掌握核心科技！ 好空调、格力造！
总体战略是指公司层面的战略，也称为公司战略。它是 指针对企业整体的、由最高管理层制定的、用于指导企 业一切行为的纲领。
总体战略的类型
发展型总体战略 稳定型总体战略 收缩型总体战略
三种类型的总体战略所适应的外部环境和内部条件 有所不同，企业要依据这些因素进行选择。
《管理学》
20
总体战略选择
发展型总体战略
分析 组织 资源
发现机 会和 威胁 重新评
价组织 宗旨和 目标 识别优 势劣势
制定 战略
ＳＷＯＴ分析
实施 战略
评价 结果
《管理学》
17
第一节 战略的内涵与管理
战略的定义 战略的层次 战略的管理 战略管理的特点
《管理学》
18
第二节 战略选择
总体战略选择 业务战略选择
《管理学》
19
总体战略选择
总体战略的定义
职能战略（functional strategy）
职能战略旨在阐明各职能部门在制定竞争战略过程中应发挥的 相关作用；从这种意义上讲，功能性战略受制于竞争战略。
《管理学》
10Biblioteka 《管理学》11第一节 战略的内涵与管理
战略的定义 战略的层次 战略的管理 战略管理的特点
《管理学》
12
经营战略的三个层次
集团战略：我们 该做什么？