【职培】讲义绩效管理实务1
绩效管理实务操作培训ppt课件
分管区域
经营指标 1亿 10亿
分管部门/项目指标
1亿 1亿
项目部2013年度绩效目标
本部各部门2013年度绩效目标
目标分解定义
目标分解（Target decomposition）就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到 各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。
目标分解原则要求
1. 目标分解符合整分合原则 2. 目标分解考虑分解条件及其限制因素 3. 分目标之间在内容与时间上要协调、平衡 4. 分目标符合SMART原则
绩效管理实务操作培训
课程目录
一、绩效管理基础知识 二、绩效目标管理技巧 三、策略计划管理技巧 四、绩效评估管理技巧
工作十字架（绩效考核）方法论
前 目标
标准/要求 中
绩效考核
结果
后
绩效/产出
什么是目标
我们的战略 目标是做世 界级企业！
什么是世 界级企业
呢？
方向性目标是 一个推进的区域
时间轴 设想阶段
副总经理兼任项目部项目经理的，参照项目部考核标准考核。
部长
绩效考核的功能与根本目的
有些部门的绩效 很差，有些部门
的绩效很好
我一定要继续做 得更好
这是你的考核表， 有些问题需要改
进
评价功能
激励功能
沟通功能
绩效管理的8大步骤
绩效面谈
目标 结果
绩效沟通
策略
计划
（培育）
（过程控制）
执行
课程目录
一、绩效管理基础知识 二、绩效目标管理技巧 三、策略计划管理技巧 四、绩效评估管理技巧
目标分解方法
1. 指令式分解。指令式分解是分解前不与下级商量，有领导者确定分解方案，以指令或指示 、计划的形式下达。 这种分解方法虽然容易使目标构成一个完整的体系，但由于未与下 级协商，对下级承担目标的困难、意见不了解，容易造成某些目标难以落实下去；更由于 下级感到这项目标是上级制定的，因而不利于下级积极性的激励和能力的发挥。
《绩效管理实务》PPT课件
关键能力目标设定
相关文件
• 目标设定表和业绩总结表 • 培训与发展行动表
责任方
直线主管 和员工
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绩效管理的过程之四：绩效奖励
把员工的奖励和员工的绩效结合起来。奖励和发展是评 估结果的运用。 薪酬与绩效的结合创造了一个高度激励员工去取得在工 作计划中确定的目标的环境。
绩效奖励形式可考虑个性化。
对于员工而言，回报的手段可以多种多样，其中物质回 报包括：激励性奖金、年终奖金、职业发展机会（培训、考 察学习、晋升），精神回报包括：荣誉称号、赋予挑战性的 职责、参与重要而有意义的工作
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绩效管理的过程之二：绩效反馈 管理者就员工的工作进展提供连续性的辅助和指导，进行不间断的沟 通和反馈，以明确正确的工作态度和行为，以了解工作的进展步骤。 绩效辅导可以在任何时候以正式或非正式的方式进行，应侧重于有效 执行工作任务所需的知识、技能或态度，激励符合企业发展方向的个人 表现。在进行绩效指导及强化时，可以采用以下两种方式： （1） 经常性指导和反馈； （2） 定期召开绩效回顾会议。
缺点
绩效评价标准可能不够清楚；晕轮 效应、居中趋势、偏松倾向和评价 者偏见等问题都有可能发生。
关键事件法
有助于确定员工何种绩效“ 正确” 或“ 错误”，确保对当前绩效进行 评价和指导
难于对员工之间的相对绩效进行评 价和排列
行为锚定法
能够为评价者提供一种“ 行为锚”。 设计较为困难 评价结果非常精确。
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载体二、关键工作任务
目标的三个来源
业务计划 职位说明书
业务实际
目标
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目标的基本原则－SMART原则
目标 S具体 的 √ M可衡 量的 √ A可操 作的 √ R有意义 T时间性 的 的 √ √
绩效管理实务培训课件
绩效治理实务第1讲绩效治理如何为企业带来竞争优势【本讲重点】什么原因职员的表现不尽人意绩效治理如何关心企业增加竞争优势第一节什么原因职员的表现不尽人意【治理名言】成就感是人的最高需要。
我们走访企业的业务经理或部门经理等直线经理时，会闻声他们有种种埋怨，其中埋怨最多的确实是基本：“这些职员的表现总是不能让我满足，他如何就不按照我的意愿办事呢〞？走访了几百家企业都会听到一线经理们有这种埋怨。
【自检】请简单描述你在企业中的身份：假如你在企业的经理层，请你考虑是否有过面对“职员表现不尽人意〞的经历。
请简述这段经历的过程。
你认为是什么缘故造成职员表现不尽人意？你认为应当如何调整？不管你现在如何理解、如何答复，通过学习下面的内容后，你一定会有明确的答案。
【案例分析】Ｍ公司是一家有名的培训公司，这家公司用了五年的时刻，走访了世界各地各种类型的几百家公司，招集了几乎所有的部门经理，研究“什么原因职员表现不尽人意〞，而且不能答复只讲“动力〞这两个字。
因为，动力是对比模糊、摸不透的概念。
答复的方式，比方：职员家里出咨询题了，他的表现就有可能不尽人意了；职员碰到纠纷，他的表现就可能不尽人意等等。
将咨询题具体化后，部门经理们的思路就被翻开了，大伙儿滔滔不尽讲出许多种缘故。
调查结果出来后，Ｍ公司发觉，世界各地的部门经理们总结出来的缘故特不集中，分为两类：一类是职员开始工作之前的缘故，另一类是职员开始工作之后的缘故。
一：职员开始工作之前的缘故◆他们不明白该做什么◆他们不明白如何做◆他们不明白什么原因做◆他们认为你的方法可不能奏效◆他们认为他们的方法更好◆他们认为其他的情况更重要◆他们猜测到做这件事的负面结果◆他们猜测到有超出他们操纵范围的情况◆私人咨询题◆个人能力限制◆也许全然没有人能做这件事二：职员开始工作之后的缘故◆他们认为他们是在做事◆做这项工作对他们没有好处◆出现他们不能操纵的障碍◆他们认为其他的情况更重要◆他们认为做了该做的事反而受到惩处◆没做这件事却得到确信◆情况做得不行也没有负面妨碍◆私人咨询题◆个人能力限制三：预防性治理Ｍ公司走访了世界各地几百家公司，通过对成千上万的部门经理进行调查，合并整理出16种要紧缘故。
绩效管理实务培训教材(PPT73页)[1]
![绩效管理实务培训教材(PPT73页)[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/e130278b58fafab068dc0216.png)
结果运用
绩效目标 改进
绩效辅导
绩效沟通
绩效
绩效考核
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绩效管理的内涵
绩效管理强调公司目标实现，个人目标、部门目标源于公司目标的分解 ，以确保公司目标达成。
管理者与下属的沟通贯穿于绩效管理的各个环节。
公司战略
绩效目标设定
绩效辅导
绩效沟通
管理者 沟通
员工
反馈
管理者 沟通
员工
反馈
管理者 沟通
员工
反馈
强调绩效改善，以促进个人、公司持续进步。
效目标，即关键绩效指标（ Key Performance Indications ，KPI）
公司级KPI
部门级KPI
岗位级KPI
如何设定公司级KPI
•方法之一：关键成功因素分解法 公司愿景和战略目标
Step1：分析公司级关 键结果领域（KRA）
Step2:提取各关键结果领域 的关键绩效指标（KPI）
“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质） 结果（做了什么）+行为/素质（如何做/能做什么）= 优秀绩效
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绩效管理的基本概念
“绩效管理”是什么？
绩效管理是指各级管理者和员工为了达到公司目标而共同参 与的包括目标设定、绩效辅导、绩效考核、绩效沟通、绩效 结果运用等一系列过程的管理行为，其目的是持续提升个人 、部门和公司的问题
HR的心声
问题之一：绩效指标设计流于形式，更别说承接公司战略目标，遵循SMART原则； 问题之二 ：各部门负责人将绩效管理工作视为人力资源部派给他们额外的活，不 是其部门主要业务，不是重点工作，没有足够重视绩效管理工作。
。。。。。。。。。
2
问题背后的原因
管理资料绩效管理实务
必要的准备工作
• 三定：定编、定员、定额 • 三标：管理标准、工作标准、技术标准 • 规章制度：企业、各专业管理、各单位 • 考核细则：企业的（法律）
基本运作程序：
• 制定考核标准：民主、公开、可操作 • 公布考核办法：机构、考评方法、流程 • 设定数据、情况、事项来源、渠道、甄别 • 考评结果确定、公布、反馈、使用、管理
老虎理论的启示：
• 山上偶尔来一只老虎也并非坏事，他可以提高羊群的危 机意识，使羊群随时提高警惕加强锻炼提高身体素质。经 过锻炼和优胜劣汰这里的每一只羊跑到其它山上，都可以 称王称霸，经过锻炼和优胜劣汰这里的每一只羊都十分强 壮，繁殖能力更强了，羊论
• 天气很冷，大家在荒野中围起来烤火，都能找到自己合 适的位置，太近了烤的不行，太远了又烤不着。都在关注 火焰的大小，都在为火焰添柴助燃。
• 团队建设：解决员工与管理者的心态问题 • 员工成长：纠正员工的落后理念与行为 • 规范管理：优化工作流程改进提升工作效率
第二部分：如何实施绩效管理
• 必要的基础工作：三标、三定、制度、细则 • 建立目标管理体系：建立、执行、管理 • 建立绩效考评体系：指标、工作、组织体系 • 相应的配套工作：精神、文化、学习型组织
绩效管理实务
第一部分：实施科学管理 建立管理机制
• 科学管理仍然是我国企业管理的主流
• 我国企业现阶段不可能迈过科学管理阶段
• 科学管理核心是标准、规范、养成、改进
实施科学管理
• 科学管理要解决的问题： • 1.承认管理是一门科学，有规律可循 • 2.建立适合企业实际的管理秩序机制 • 3.不断修正企业的管理流程操作体系 • 4.形成企业员工自觉行为和文化积累
建立管理机制
• 绩效管理是现阶段实施科学管理的一种重要形式 • 绩效管理的要害是能够形成一种有效的管理机制 • 管理机制的运转有一种重要力量就是考核与考评
绩效管理实务教程(ppt 136页)
关键结果领 域 KRA
总经理 高麦格
财务
•营收:2.5亿 •利润: 1 亿
客户 内部流程
市占率:5％ 消费者投诉: 3次/100吨
完善主要管理 流程
学习成长
实施绩效管理 实施员工发展
.... .
物流经理 李奇
控制采购及物流成本: 7000万 控制运输成本:800万 提高常规产品可得率 95％ 订单处理准确率:99％ 完善采购和储运SOP 降低库存量:平均天数 2周 绩效管理岗位覆 盖率: 80% 员工培训时间: 30hrs/人
控制采购 ￥1.2 和其他物 亿 流成本
.... .
爱克思精密 员工年度绩效计划
工号： 部门： 主管：
行动计划
1.提高订单处理主管的工作 监督频率
2.发现错误及时向员工进行 反馈
1.进行ABC成本法培训, 并 行目标分解
2. 每月进行分析相关成本 3. 参与关键谈判
完成 权 时间 重
12、 5％ 30
职责划分制度 绩效/資料管理制度 反馈制度 奖励制度
.... .
重要术语
目标：期望达成的重要成果项目
衡量指标：衡量成果的指标 kPI 包括数量、品质、时间、成本等
达成基准：用以评价目标的达成尺度
NOTE:
有时一个目标需将这四项指标均予列明, 而有时只能列出其二、三项甚或只能列出一项
.... .
目标：期 望 达 成 成 果 的 说 明
赵主管和人力资源经理关系不错，估计人力资源经理 会同意帮忙，如此王主管根据谈话的结果再见机行事。
.... .
绩效管理是什么？
是有关员工和启直属上司间，彼此合作进行 持续性绩效沟通的一种过程。
与员工就以下事项建立明确的期望与了解： 员工应进行的基本工作性质 员工的工作对组织的目标有何贡献 具体说明什么是 “工作表现良好” 员工和上司要如何密切合作，以维护、提升既有的员工绩效 如何评价工作绩效 发觉并排除绩效障碍
绩效管理实务讲义(ppt89张)
有效激励
作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 依据与评判标准。
善学习的人会工作
成长力培训
绩效管理与人性及管理方格
X理论：
y理论：
成长力培训
善学习的人会工作
人才分析方格
能力
绩效=环境×态度×能力
态度
成长力培训
善学习的人会工作
３．实施绩效管理的功能
成长力培训
善学习的人会工作
１杰出 ４略低
（ （ （ （ （ （ （ （ （ （
成长力培训
２超过期望 ５不能接受
３符合期望
）１１．知道何时需要找有办法的人帮忙 ）１２．在新的或不同的事物或情况中需要经常监督 ）１３．在新的情况中常下错判断或采取错误的行动 ）１４．将改变和新发展纳入工作中以加速获得成果 ）１５．经指导或训练后，就能适应新情况 ）１６．在新环境中变得无法伸展且慌乱 ）１７．不愿且不能适应改变中的事情 ）１８．在新情况中了解问题但回避可能的问题 ）１９．在使用新发现技术与方法方面远优于其它同事 ）２０．认为新事情对职位的安定造成威胁
成长力培训
善学习的人会工作
任务来源
公司年度经营目标与重点工作要项 部门／主管期望之重点工作要项 个人职责工作强化与改善要项
成长力培训
善学习的人会工作
工作的意义属性
投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目 评估重点 意义 投入 强调人员本身要 求部份，认为只 要找对人，绩效 表现就会好
绩效管理的意义
成长力培训
善学习的人会工作
为什么要对绩效进行管理
保证企业战略 目标的实现 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 层层落实推进公司战略实现的作用
绩效考核实务培训讲义
第一章绩效考核：系统化和流程化第二节积极备战，全面布局：绩效考核的流程及关键环节一、绩效考核从流程着手图１-3 绩效考核流程二、绩效考核中的关键环节图１-４绩效考核工作流程图１-５某企业的绩效考核流程表１-５绩效反响沟通的内容表１-6 效沟通各阶段工作要点及方式小提示沟通的两种方法一般来说，沟通有正式和非正式两种方法可供选择。
第一种，正式沟通方法。
正式沟通方法就是事先方案和安排好的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。
〔１〕定期的书面报告。
员工可以通过文字的形式向上司报告工作进展、反映发现的问题，主要有：周报、月报、季报、年报。
当员工与上司不在同一地点办公或经常在外地工作，可通过电子邮件进行报告。
书面报告可培养员工理性、系统地考虑问题，提高逻辑思维和书面表达能力；但应注意采用简化书面报告的文字，只保存必要的报告内容，防止烦琐。
〔２〕一对一正式面谈。
正式面谈对于及早发现问题，找到和推行解决问题的方法是非常有效的。
它可以使管理者和员工进行比较深入的探讨，可以讨论不易公开的观点，使员工有一种被尊重的感觉，有利于建立管理者和员工之间的融洽关系。
但面谈的重点应放在具体的工作任务和标准上，鼓励员工多谈自己的想法，以一种开放、坦诚的方式进行谈话和交流。
〔３〕定期的会议沟通。
会议沟通可以满足团队交流的需要，使定期参加会议的人员相互之间能掌握工作进展情况。
通过会议沟通，员工往往能从上司口中获取公司战略或价值导向的信息。
但应注意明确会议重点，注意会议的频率，防止召开不必要的会议。
第二种，非正式沟通方法。
非正式沟通是未经方案的，通过组织内的各种社会关系作为其沟通途径。
其形式有非正式的会议、闲聊、走动式交谈、吃饭时进行的交谈等。
非正式沟通的好处是形式多样、灵活，不需要刻意准备；沟通及时，当问题发生后，马上就可以进行简短的交谈，从而使问题很快得到解决；容易拉近主管与员工之间的距离。
表１-7 评估中常犯的错误及改善方法〔续〕〔续〕表１-8 绩效考核中的保证机制第三节绩效考核中的角色和职责分工四、员工也要拥有发言权表１-10 绩效评价和反响中合作伙伴的角色和主要职责图１-８某公司绩效考核流程中的职责分工图１-９一个完整的绩效考核责任体系第二章有的放矢：设定绩效目标第一节解读绩效目标一、绩效目标的内在要求表２-２内外部客户及其要求例如表２-３绩效目标的衡量标准表２-４目标衡量值类型◆增加××产品销售额３％◆降低外销佣金０５％◆将广告费用维持在上半年的金额水平四、绩效目标制定中的权责分工表２-6 绩效目标制定中的职责分工第二节互动参与的绩效目标沟通二、绩效目标沟通的进程和方式表２-7 绩效目标的沟通形式和要点第三节绩效目标落地——层层分解一、第一步：分解总目标表２-10 战略目标的公司层级分解二、第二步：目标分解到部门图２-８横向目标分解关联图三、第三步：目标分解到个人图２-９可控目标上下分解图２-１０可影响目标分解第四节获得有效的支持——问题、资源的提出和确认二、列出实现目标所需要的技能和知识案例任经理实现自己所制订的目标，需要的知识和技能如下表〔见表２-１２〕：三、列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源案例１．任经理为到达目标，需要合作的对象有：◆销售副总：确认销售队伍招聘方案。
最优秀的绩效管理实务培训讲义
a. b. c.
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d.
绩效管理几 个关键问题
e.
f. g.
h.
i.
考核哪些指标（考什么）？ 达到什么目标？ 各指标之间的权重是什么？如何确定权 重？ 如何考核（评价标准是什么）？ 资料从哪里来？ 多长时间考核一次？ 谁来考？ 考核过程中注意哪些事项？ 考核结果如何应用？
对能够量化考核岗位尽量量化考核，有利于控制和检查
管理格言---郭士纳： 人们不会做你希望的，只会做你检查的！！！！
风电叶片公司本次绩效考核的范围
适用范围
双瑞风电的所有员工均需参加考核； 总经理由董事会负责考核，高层管理人员由总经理和集团共同考核，不在本
办法考核范围之内；
考核对象具体分为子分公司经理、中层管理人员、行政事务、销售/营销、 技术、财务、工勤等各类人员；
公司 目标
个人收益
决定
公司级关键 绩效指标
公司绩效
决定 分 解 落 实
个人收益
决定
层 层 保 障
部门级关键 绩效指标
部门绩效
决定
个人收益
员工 工作目标和任务
个人绩效
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绩效管理对于公司整体、各部门和员工个人有十分重要意义
公司整体绩效
部门绩效
员工绩效
激发员工工作热 情 明确岗位要求 鼓励自主管理 通过绩效反馈改 进工作 提供持续的培训 和发展机会
在制定绩效计划时，应遵循如下步骤：
在公司或部门年度计划的指导下，确定自己的年度、考核周期的工作计划;
管理人员对下属员工的个人工作计划进行审查，根据部门工作计划对其下属员 工的个人工作计划进行必要的调整； 管理人员与员工对工作计划进行详细讨论，充分交流意见，计划最终需由管理