管理机制与管理沟通

管理机制与管理沟通

一、管理机制

从《三国演义》悟出管理机制：

《三国演义》的小说和电视剧大家都看过，魏、蜀、吴三国鼎立的局面持续了几十年，最终由魏国曹操统一三国。曹操为什么会最终取得成功？站在管理的角度分析，我认为，三个国家的管理机制决定了他们的最终胜负。

蜀国刘备具有伯乐识才的能力，请出诸葛亮，诸葛亮足智多谋，聪明能干，国家的大事小事事无俱细，都由诸葛亮一个人来处理，诸葛亮一个人的智慧代替了整体力量的发挥。所以说，刘备使用的是“人治”，诸葛亮一个人决定了蜀国的兴衰。

吴国孙权，以长江为险占据江东，他也善于用人识才，但由于内部没有形成很好的统一管理机制和激励约束机制，国家失控导致最终诸侯割据。

魏国曹操唯才是举，奖罚分明，任人惟贤、制度严明、奖罚公正。通过建立一套科学的管理约束机制，将一支羊群变成了狮群。曹操正是善于领导和开发整个团队的智慧和战斗力，最终赢得了胜利。

从此可以看出，机制可以决定一个国家的繁荣和稳定，企业也是一个道理，要做成百年老店，没有一种长效的、科学的管理机制是不可能长久的。被人们誉为中国百年老店的北京同仁堂，之所以300多年昌盛不衰，就是因为同仁堂300多年来始终恪守“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的工艺作业机制，才确保了同仁堂金字招牌的长盛不衰。

那什么是管理机制？机制就是机构＋制度。管理机制就是指一个企业在“人财物”、“产供销”等要素之间相互作用的过程和功能，形成整体力量。是一个整体在互动，在互相促进发挥作用。它具有制度性的、规范性的、整体性和长效性。机制是靠“法”去制，而不是靠“人”去制，不能因管理者或负责人的变动而随意更改。

简单地讲，机制就是将复杂的问题简单化，将混乱的事务规范化，将无序的事情系统化，并长期有效。

一个企业要形成一套适合企业发展的管理机制，就必须要走一条从制度规范到行为习惯，从行为习惯到企业文化的路子。

管理机制能否形成，关键要看管理机制能否被企业所认同，能否被员工所习惯，能否最终形成企业的个性文化。什么是文化？简单的说，文化就是习惯，比如我们实行的上班要开班前会制度，假如有一天不开了，员工反而不习惯了，不适应了，这就是文化。这就说明已经形成了文化。

总结我们近几年的管理经验和管理实践，我们的管理机制是什么？要用一句话归纳总结，我认为就是开水竞争机制。

什么是开水竞争机制？我测试过：如果把一只青蛙放进沸水中,它就会立刻试着跳出来拯救自己。但是如果将一只青蛙放在锅里，加上冷水再用小火慢慢加热，青蛙虽然可以隐约感觉外界温度慢慢变化，却因惰性与没有

立即必要的动力往外跳，最后被热水煮熟自己也全然不知。如果一个企业、一个人对周围的竞争环境变化没有疼痛的感觉，没有危机感，最后势必就会像这只青蛙一样，被煮熟、被淘汰。

企业为什么要竞争？是因为企业的本质就是一个经济组织、一个功利性的组织。所谓“功”是指做事必须有成效；所谓“利”是指投入必须有回报。企业没有利益可求就不能称之为企业；一个企业如果不赚钱或者赔钱，就是对社会的罪恶。简单的比喻，企业就是一部为股东、为社会、为自己创造财富的组织运作机器。只要有企业存在，就必然存在市场竞争。市场经济就是开水，企业就是开水的青蛙。我想适应市场，要想在市场经济的激烈竞争中不会被煮熟，不会被淘汰，要做百年老店，就必须学会在开水中跳跃，在开水中生存。

在清华大学培训学习期间，我深深感受到清华大学作为一座具有悠久历史的百年名校，在治学态度上的严谨务实。在清华，每个教授每次讲完一个课时，都要让学员面对面地进行评估，如果评估不达标，将被清华末位淘汰。可以说在清华大学授课的教授都是通过层层评估淘汰、竞争选拔出来的优秀学者和专家。

那么，这几年我们推行的“2010竞争激励法”，我们推行的“产品链条市场化薪酬”就是开水竞争机制的具体体现。

一是木桶效应——《职掌评价》。什么是职掌评价？职掌评价就是对各单位、各部室、对每一个员工的价值链条（是直接产生效益的指标）、职掌事项（是间接创造效益，并服务于价值链指标），每月评价一次，它是一套全面的、系统的、规范的岗位绩效评价、考核、激励、奖惩机制。就是要想让一只木桶有足够的容量，就要想办法让木桶四壁的每一块木板长短相齐。有一句话这样说：“一个木桶最短的一块木板决定着它的容量，一节链条最薄弱的一环决定着它的硬度”。

个人业绩考核和激励在生活中无处不在，比如：老师给优秀学生发奖状，体育局给奥运冠军发奖金，就连我们的手机套餐制度就是移动公司制定的考核你消耗话费的一种激励方法……

职掌评价关键在于“评价”，没有评价，岗位职掌就是一纸空文，就不会有扎实的考核，就无法竞争排队。如何确保《职掌评价》的有效落实，真正达到“公开、公平、公道、公正”，对于部室领导班子考核概括为四句话：“价值链条靠统计报表、职掌事项靠述职报告、共性要求靠日常检查、履行职能靠基层评议”。通过采取“报表、述职、检查、评议”的四种考核办法，从而把《职掌评价》的价值链条、职掌事项、共性要求和履行职责落实到每一个部门。

对于各直属单位职掌评价考核概括为三句话：“价值链条靠统计报表；职掌事项靠部门台帐；全面工作靠述职报告。全面工作主要包括三方面内容，一是安全生产情况；二是指标完成情况；三是队伍建设情况。今后对于各二级单位领导班子、车间领导班子的考核要求就是“十二字方针”，即“安全生产、完成指标、带好队伍”，这十二字方针，也是二级单位领导的主要任务和工作方针。

二是推行的绩效考核——“产品链条市场化薪酬”。“产品链条市场化薪酬”就是大到一个产品或车间，小到一个工序或岗位，都是一个市场或产品的链条。作为产品链条中的每一个车间、工序或岗位，它既是上道工序的一个“市场”，同时又面对下道工序的另一个“市场”；对于每一个员工来讲，他所在工序（车间）给下道工序提

供的产品，自己就是“生产者”和“营业员”，下道工序就是他的用户和上帝。“市场化激励机制”就是把每一个“市场”的绩效工资分配，都和这个市场的产量高低、安全状况、指标好坏、费用多少联系（挂钩考核）起来，随着市场变化而升降。

绩效考核机制从2004年正式实施以来，大家可以明显感觉到，只有本单位、本部门的产量任务、安全状况、技术指标、费用消耗指标达到或超过公司确立的既定目标，个人的工资待遇才能有保障，有提高。否则，企业的总体目标完不成，个人的薪酬就要受到内部外部市场的影响。我们正是把企业的功利性质引用到每一名员工身上，让大家切身感受到市场的变化和自己的利益关系。在这个机制中，我们通过科学的计算方法，测评一个单位、一个车间、一个岗位的收入，就是把外部市场的变化引入到企业内部，把大家的切身利益与企业利益挂钩，从而让每个都来关心本单位、本岗位的产量、关心安全、关心消耗，关心质量，让3600名员工形成一个共同利益体，全力围绕集团总体目标而工作，而努力。从某种意义讲，产品链条市场化薪酬机制也是一种目标管理，它的重点就是通过把目标分解、目标量化，以利益驱动来激发全体员工的工作热情和工作动力，使每一名员工时时刻刻向公司的目标集结。我们目前的市场化薪酬机制挂钩比例还远远不够，随着企业的发展，我们要进一步加大挂钩比例，真正把市场经济的特性引入企业，让大家都能最大限度地感受到市场的压力和动力，全面推进企业效益的提升。

木桶效应和绩效考核机制，其核心本质就是两个字——“竞争”，我们统称为“开水竞争机制”。将竞争融入我们的管理，将竞争融入我们的考核，将竞争融入我们的习惯已经成为改进和推动公司生产经营及各项工作的重要“法宝”，各单位、各部室的整体工作在检查考核中整改、在考核竞争中完善，在排队激励中提高。

“机制决定习惯，习惯决定性格，性格决定文化”。要形成企业文化，必须要先有我们自己的管理机制，由机制来左右我们的习惯，由习惯来转变我们的性格，最终形成我们阳光自己的文化。

二、管理沟通

有句俗话：“生命在于运动，人类在于沟通”。不沟通就会产生问题。沟通是人与人之间特有的联系方式，沟通是人与人之间关系的一种放大，因而是一种重要的管理方式。

作为企业，在每一项管理工作中相互沟通都是必不可少的，有时是公司内部之间的沟通，有时是公司与外部之间的沟通。有时是上下级之间的沟通，有时是同级部门之间的沟通。

什么是管理沟通？管理沟通就是围绕企业生产、经营、管理而进行信息，情感、知识的传递过程，是实现管理目的重要渠道和媒介，也是企业健康稳定、有效运作的润滑剂。简单的解释，所有为了达到管理目的而进行的沟通就是管理沟通。

有数据表明：70%的工作在于沟通，70%的矛盾原因是沟通不畅导致的误会，70%管理者为优秀沟通者。

讲两个案例：

A.一名豪情壮志、踌躇满志的大学生应聘到一家公司去上班，感觉这家企业很不错，人力资源部把他分配到车间，它决心在这个公司好好发挥自己的特长，干出自己的一番事业。当它一到车间，中专毕业的车间主任很