GE人才管理

GE人才管理，不一样的成功启示录

——访GE研发中心人力资源总监张超先生

内容摘要：有调查显示：世界500强企业里，有近1/3的CEO来自GE，所以，GE也被誉为企业家的摇篮。人才培养是被看作是GE成功的最重要原因之一。那么，GE的人才培养体系是怎样的？您认为未来企业人才培养的趋势是什么样的...

有调查显示：世界500强企业里，有近1/3的CEO来自GE，所以，GE也被誉为“企业家的摇篮”。人才培养是被看作是GE成功的最重要原因之一。那么，GE的人才培养体系是怎样的？您认为未来企业人才培养的趋势是什么样的？人力资源部门如何帮助企业将人才培养打造成为未来发展的重要战略？

张超：对于企业而言，人才培养体系的建立是一个复杂的系统工程。在GE，人才培养一直是企业非常重要的战略。经过多年的积累和发展，GE也形成了相对完善的人才培养体系。与其他企业相同，GE非常重视对人才的“选、育、用、留”。在人才培养方面，GE 已经形成了一套行之有效的人才培养体系。在建立人才培养体系方面，不同的企业情况不同，应该因地制宜建立适合自身的培养体系，而非将GE人才培养的框架或项目照搬照抄。在一些企业当中，企业高层或人力资源管理者来自GE，他们会将GE的人才培养模式带入这家企业。但是，很多企业在移植整套人才培养模式之后，出现了水土不服或者失败的现象。因此，企业的人才培养体系必须与企业文化相一致，否则就容易出现不适应的症状。

上个世纪50年代，CE非常缺乏独立经营的管理人才。在这样的情况下，经过诸多努力，一个高级管理课程设计出炉。1956年，GE成立了大学式的克劳顿管理学院，实施了其首个长达13周的高级管理项目。GE克劳顿管理学院被《财富》杂志誉为“美国企业界的哈佛”，鉴于“克劳顿村”是GE高级管理人员培训中心，有人把它称为GE高级领导干部成长的摇篮。出自GE公司跻身财富500强的CEO就多达137位，可以说“克劳顿村”与GE 共成长。

每年在克劳顿村接受培训的GE高级经理人员都达5,000－6,000人，他们分别来自GE在全球的业务部门。而克劳顿村的教员，50％来自GE高层经管人员，其中包括GE前董事长兼CEO韦尔奇先生以及现任董事长兼CEO杰夫.伊梅尔特先生。非常有幸，我曾经在克劳顿村工作过五六年的时间。企业的CEO或者其他高层为管理者授课可谓GE独特的企业文化。对于高层管理者来说，授课被视为自己的本职工作，是一种自然而然的行为，这就是GE独特的企业文化。在GE，对于每个企业管理者来说，人才培养都是自己必须尽到的责任。所以，首先在企业文化方面，人才培养已经成为企业重要的基因。

其次，要把人才培养作为企业重要的发展战略，人力资源管理者要真正成为企业业务的战略合作伙伴。当企业制定战略决策时，人力资源管理者可占有一席之地。例如，在GE，有个“在中国，为中国”的项目，CEO审批专项资金，针对中国市场进行研发提供资金支持。每年，GE的高层管理者要对这个项目的进程进行评估。各个业务模块的负责人将研发的进程以及资金的使用情况进行详细的汇报，而我也会参与其中。在这个过程中，人力资源部门可以了解各个业务前沿的状况，从而制定具体的人才战略。因此，人力资源部门要真正了解企业的业务状况，才能真正成为企业的战略伙伴。

此外，每年人力资源部门会召开年度评估会议，对整年的人力资源管理策略与组织战略的结合状况进行评估，同时对来年进行展望。各层级的人力资源管理者参与整个过程，但是一般由业务负责人进行汇报。这也表明GE对人才战略的重视，人才战略已经成为支撑企业发展的重要战略。

GE重视人才由来已久，而且已经作为整个企业文化的基因由上而下进行传承。同时，GE的多元文化决定了人才是企业的重要资本。作为人力资源管理者，最为重要的就是帮助企业把合适的人才放在合适的职位上。

GE是全球跨文化管理的典范，杰克.韦尔奇曾提出，GE要实现“全球本土化和本土全球化”，GE企业文化的重要内涵之一就是在全球的每一个企业都任用本地人才，而本地人才都有足够的才能胜任在全球工作。那么，GE如何培养管理者的跨文化领导力？

张超：GE一直非常重视培养管理者的跨文化领导力。在本土化方面，GE中国高层中有许多本土人才。相比之下，派到中国的其他国家的管理者成了“稀有动物”。在全球化方面，GE每年都会派出大量员工到国外进行一定时间的工作和学习。

跨文化领导力的培养并非一朝一夕就能完成，需要企业进行长期规划来培养领导者的跨文化领导力。同时，企业管理者需要具备一定的冒险精神，敢于将一些全球化的工作分派下去。事实上，发展员工最好的途径就是将其置身于特定的工作中，利用具体的工作环境来磨练他的能力。如果管理者具备基本的领导技能，可以考虑对其进行适当的“拔苗助长”，向其分派一些需要全球化领导技能的工作，这种措施非常有助于管理者跨文化能力的培养。在这个过程中，企业需要提供足够的支持。如果在管理者完全具备胜任某项工作的技能之后，才予以委任。那么，人才可能会因为工作缺乏挑战性而流失。在GE，不管

是高层管理者，还是基层的工程师，从管理层面到技术层面的员工都会负责一些全球化的项目。在这种具体的工作中，管理者的跨文化领导力可以得到不断提升。举例来说，上世纪90年代初，GE与四川当地一家公司成立了合资企业，GE的股份过半，但是却任命中国人担任这家合资企业的最高管理者，这种举措在当时来看非常不可思议。所以，对于很多年轻的管理者，GE会向他们提供充分的空间和机会，帮助他们提升个人领导能力。

企业需要在跨文化领导力培养的过程中提供足够的支持，有时可能需要一对一的支持。尽管需要耗费高层很多时间和精力，但这对员工能力的培养非常有帮助。曾经发生过这样一件事情：多年前，有几位员工刚加入GE后不久,公司选派他们去美国进行交流学习。到美国后，带队的管理者亲自带他们去选西装领带，教导他们如何在西方企业中与人打交道。这种举措让他们非常感动，因为大家感受到了公司对于员工发自内心的关心。同时，这种亲力亲为的培养指导除了提升员工的能力之外，还大大提升了员工对于公司的认同感和敬业度。

因此，在跨文化领导力培养方面，GE着力通过身体力行的小事帮助员工不断提升个人能力。当员工发展到一定阶段时，人力资源部门会对其进行评估，适时采取到国外轮岗的方式帮助员工提升跨文化的管理能力。同时，我们也非常注重对员工的教练辅导。在员工培养方面，为员工配备能够提升技能的教练，帮助员工在实际工作查缺补漏，提升技能。

对于年轻的管理者而言，自身也需要不断努力抓住机会锻炼自己。对于年轻的员工，GE 提供很多机会让其与国外的同事合作，在实际工作中不断积累经验，提升能力。在GE，有很多研发项目需要调配全世界范围的资源，不同领域的技术人员需要与不同国家的同事打交道。因此，员工与国外同事之间有着千丝万缕的联系，也会不断拓展全球视野。对于刚毕业的大学生，GE提供很多机会在集团内部不同业务领域进行轮岗实习，各个职能部门都会有“全球领导力培养”的项目，提供机会让员工去到不同国家进行实习体验。例如，在GE有个“爱迪生工程技术”培训项目，参与的员工需要在两年内进行四次轮岗。虽然这个过程非常辛苦，但是对于员工的成长颇有成效。

建立高绩效组织是企业人力资源管理的战略目标，而高绩效员工是高绩效组织的核心。但是在实际操作中，很多企业在打造高绩效组织方面收效甚微。您认为大多数企业在激励和保留高绩效员工方面有哪些误区？人力资源部门如何采取具体措施帮助企业成功打造高绩效组织？