平衡计分卡(BSC)在商业银行战略绩效管理

量化评价公式
指标说明 权重
（次级类贷款＋可疑类贷款＋损失类贷 和年度计划比 7%
款）／各项贷款×100%
较,比年度计划
百分值每低
当年新增不良贷款额度
1%,扣5分,满 6%
分100.低于基
成本/收入×100%
准值则该项得 分为0,各指标
6%
的基准值不同
年度重点工作完成度 学习与成长 关键员工培训完成效果
I2：制度流程完善度
学 习
L1
提高员工能力素质
成
I1:关键员工招聘完成率
长
I2：员工培训时数
L2
提升新产品研发速度和质量
I1:年度新产品开发数量
I2：新产品创收
L3
加强IT系统建设
I1:IT系统成熟度
I2：IT系统投资额占比
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平衡计分卡（BSC）在商业银行战略绩效管理中的应用
比年度计划百分
当年新增不良贷款数
值每低1%,扣5分 ,满分100.低于基
5%
准值则该项得分
存款额/贷款额×100%
为0,各指标的基 准值不同
5%
成本/收入×100%
5%
业务流程完善与优化 关键员工培训完成效果 IT建设\企业文化建设效果
按照需改进(54分以下)、需努力(55-69分)、合 董事会根据各项 5%
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平衡计分卡（BSC）在商业银行战略绩效管理中的应用
我国商业银行的绩效管理大体上经历了如下三个阶段。目前，以EVA为 核心，并注重多维度考核的价值管理成为商业银行绩效管理主流趋势
阶段一：考核存款
我国商业银行以往长期以 息收业务为主，因此存款 的多寡直接影响了可发放 的贷款数量。“存款立行 “成为早期商业银行的发 展根本。
BSC+EVA战略性绩效管理体系
从富滇战略出 发，确认需要 达到战略要求 所必需的关键
成功要素
2. 不同领域的关键成 功要素
确定实现上述目标所必需 满足的在不同领域中的关 键成功要素和目标
利用在这些关键 成功要素领域的 实际执行结果评 估是否究竟在多 大程度上实现了 在这些领域的既 定目标
从这些关键 成功要素出 发，明确相 应的衡量指 标和目标值
问题
结果
过于强调财务指标
过于强调定性指标
指标设置关联度差
过于忽视人均指标
城商行绩 效管理水 平普遍不 高，与现 代化的商 业银行的 差距较大
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平衡计分卡（BSC）在商业银行战略绩效管理中的应用
结合富滇的实际问题和商业银行绩效管理的发展趋势，项目组制定了富滇 银行绩效管理的4项操作层面的基本原则
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携手努力，创造辉煌！
务
收益
收入
I2：资本充足率
F6 增加非息
增加利息 F7
收入
收入
C1 开拓东盟新市
C2 优化收入结构
C3 优化资产负债
C4 加强竞争力、
场、建立收入 新来源
、提升中间业 务占比
结构、形成合 理配比
提升市场份额
市
场
I1:人民币清算结算量
I1:中间业务收入占比/增幅
I1:个人存贷款占比
I1:存贷款市场占比
客户经理流失率
按照需改进(54分以下)、需努力(55-69 分管副行长根 6%
分)、合格(70-89分)、良好(90-94分)、 据各项指标完
优秀(95-100分)五个级别进行评分
成情况,进行定 性打分
5%
5%
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该产品的价值之处
平衡计分卡（BSC）在商业银行战略绩效管理中的应用
格(70-89分)、良好(90-94分)、优秀(95-100分) 指标完成情况,进
五个级别进行评分
行定性打分
5%
5%
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平衡计分卡（BSC）在商业银行战略绩效管理中的应用
支行绩效指标体系
指标类型 财务
市场与客户
支行考核指标体系
指标名 RAROC
EVA
人均 EVA
量化评价公式
风险调整收益/经济资本×100% 税后净营业利润－资本成本（机会成
当年新增优质客户数量
客户满意度
每收到一次投诉，扣2分
指标说明
和年度计划比较, 比年度计划百分值 每低1%,扣5分,满 分100.低于基准值 则该项得分为0,各 指标的基准值不同
和年度计划比较, 比年度计划百分值 每低1%,扣5分,满 分100.低于基准值 则该项得分为0,各 指标的基准值不同
和年度计划比较, 比年度计划百分值 每低5%,扣5分,满 分100.低于基准值
3. 衡量标准和目标 值
基于这些成功要素，有 针对性的制定相应的衡 量指标和目标值，以跟 踪北一在这些方面取得 的进步
通过平衡记分卡 判断部门是否达 到了目标要求， 以及在实施过程 中指标选确是否 恰当
利用这些衡量 指标体系构成 的平衡记分卡 体系进行战略 执行绩效管理
4. 实施
收集实际经营数据，形成 平衡记分卡并以此作为衡 量各部门甚至员工的分目 标完成情况。同时，，使 企业获得持续性改进的能 力
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平衡计分卡（BSC）在商业银行战略绩效管理中的应用
平衡计分卡内部的的因果关系
战略
将战略转达为由四个维度紧密组成的 系统
财务
财务角度
目标
衡量指标
目标值
“为使股东满意，我们应该达到什么样 的财务目标?”
收益 成长
客户
股东价值
客户角度
目标
衡量指标
目标值
“为达到我们的财务目标，我们应该给客户提 供什么样的服务?”
和年度计划比 15%
税后净营业利润－资本成本
较,比年度计划 百分值每低 10%
EVA/人数×100%
1%,扣5分,满分 100.低于基准 10%
（当年全口径日均存款－上年全口径日均存款） /上年全口径日均存款×100%
值则该项得分 为0,各指标的 基准值不同
5%
当年日均储蓄存款－上年日均储蓄存款/上年日
I3：品牌价值
I1
I2
I3
内
百度文库加强成本费
加强营运风
提高经营集
部
用控制
险控制
约度
运
I4
加强预 算管理
I5
加强内 控审计
I6 提高业 务、部 门间协 同
I7 提升内 部运营 效率
营
I1:成本收入比
I1:不良贷款率
I1:人均营业收入
I1:内控体系、预算体系完善度
I2：费用控制率
I2：新增不良贷款率 I2：单点营业收入
则该项得分为0
满分100,扣除后的 得分为该指标最终
得分
权重 12% 11% 12% 5% 5% 5% 5% 5%
5%
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支行绩效指标体系（续）
平衡计分卡（BSC）在商业银行战略绩效管理中的应用
指标类型 内部运营
指标名 不良贷款率
新增不良贷款额 成本收入比
支行考核指标体系（续）
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平衡计分卡（BSC）在商业银行战略绩效管理中的应用
因此，正略钧策建议富滇采用BSC+EVA作为未来战略实施过程中的评价 管理方法与手段，以便有效的监控战略计划的实施情况
1. 富滇发展战略
从面向富滇中长期经营目标 和发展方向的战略目标入手
通过对这些关 键成功要素领 域目标达成情 况评估北一战 略的实施情况
目标值
Initiatives
知识财产
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平衡计分卡（BSC）在商业银行战略绩效管理中的应用
将富滇银行战略目标进行合理分解，建立战略绩效管理与控制模型
F1 公司价值最大
化
财
F4 提高投资
F2 增加 RA利润
增加营业 F5
I1:EVA I2：RAROC
F3 合理的扩张规 模
I1:资产规模
商业银行在业绩考核体系 上以存款指标为核心
阶段二：考核账面利润
随着商业银行的不断成熟 和业务的发展，银行开始 强调利润的实现。
但在具体考核中，由于业 务、产品、客户没有具体 的分割，导致无法衡量单 一业务、产品、客户的价 值。因此，考核以简单的 账面利润为核心
阶段三： 以EVA为核心，注重多维度考核
5%
均储蓄存款×100%
自营存款/市场自营存款总额×100%
5%
（当年中间业务净收入－上年中间业务净收入）
5%
/上年中间业务净收入×100%
当年人民币结算清算收入－上年人民币结算清算
5%
收入/上年人民币结算清算收入×100%
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（续）
平衡计分卡（BSC）在商业银行战略绩效管理中的应用
平衡计分卡（BSC）在商业银行战略绩效管理与控制中的应用 ——以富滇银行项目战略考核体系设计为例
www.adfaith.com
2009年
平衡计分卡思想的产生与发展
1992
1996
21 个版本
平衡计分卡（BSC）在商业银行战略绩效管理中的应用
Kaplan
Norton
2000
17个版本
2003
“过去75年来最强大的管理工具”. 全球财富1000强中超过60%的企业已经实施了平衡计分卡 全球银行300强中超过70%的银行正在受益于平衡计分卡
短期利益与长期利益相结合 - 短期内规模、利润的增长； - 长期内战略目标的实现、经济利润的实现、可持续发展的实现； 定量与定性相结合 - 以定量指标为主； - 辅以客户满意度、员工培训、内部流程建设、管理体系完善、企业文化建设等定
性指标； 财务指标与非财务指标相结合 - 除EVA、RAROC等关键财务指标外，设定运营、监管、市场占有率等非财务指标； 考核结果与绩效奖惩相结合，不与资源分配挂钩 - 考核结果为量化得分，并强行分布分类，分类结构同岗位绩效挂钩； - 对部门（岗位）考核结果与资源分配不使用同以体系；
指标类型 市场与客户 内部运营
学习与成长
指标名 客户满意度
不良贷款率 新增不良贷款额
存贷比 成本收入比
总行考核指标体系(续)
量化评价公式
指标说明
权重
每收到一次投诉，扣2分
满分100,扣除后 5% 的得分为该指标
最终得分
（次级类贷款＋可疑类贷款＋损失类贷款）／ 和年度计划比较, 5%
各项贷款×100%
再根据关键控制因素建立绩效指标库，并依据现实情况对全行和分支 机构设计绩效指标体系
指标类型 财务
市场与客户
指标名 RAROC
EVA 人均 EVA 全口径日均存款增长率
全口径日均储蓄存款增长率
昆明自营存款平均市场份额 中间业务净收入增幅
人民币结算清算收入增长率
总行考核指标体系
量化评价公式
指标说明
权重
风险调整收益/经济资本×100%
形象 服务
内部流程
价格/成本
内部角度
目标
衡量指标
目标值
行动方案
“为使我们的客户和股东满意，我们应该在哪些内 部流程上优异运作?”
周转时间 质量
学习和成长 [人力, IT, 组织（文化, 管理实践）]
生产率
学习和成长角度
“为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和创新?”
目标 市场创新 持续学习
衡量指标
与
I2：人民币清算帐户量
I2：零售业务收入占比/增幅
I2：个人存贷款占比
I2：重点产品市场占比
客
I3：重点业务、产品销量
户
I1:优质公司客户占比 C5
C6
I1:客户满意度
I2:优质中小企业客户占比
优化客户结构、加快 发展零售银行客户
打造社会尊重、行业领 先、客户信赖的品牌
I2:客户有效投诉率
I3：优质零售客户占比
目前，应用以EVA 为核心 的价值管理体系成为国际 主流，也成为国内商业银 行的发展趋势。
但单纯考核EVA在国内现 阶段无法真正评价银行的 绩效，因此在绩效评价指 标设计上强调多维平衡， 避免单一的财务、利润指 标
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平衡计分卡（BSC）在商业银行战略绩效管理中的应用
目前，城商行群体的绩效管理体系比较落后，主要有如下四方面原因
BSC战略指标分解和指标库的建立具有一定的实用价值，为未来同类型的商业银 行战略绩效评价类项目或模块的工作奠定了模型基础，可提高工作效率；
战略指标的拆分过程切合了BSC体系的基本逻辑，拆分出的指标能够有效支撑总 体目标，又能相互关联，有机的将绩效管理和战略实施控制结合在一起；
战略指标的拆分对其它行业在使用BSC绩效管理体系时也具有一定的借鉴意义。
本）
EVA/人数×100%
自营存款平均市场份额 中间业务净收入增幅
零售业务产品销售量 个人客户存款平均市场份额
优质个人客户增量
自营存款/市场自营存款总额×100%
当年中间业务净收入－上年中间业务 净收入/上年中间业务净收入×100%
当年零售业务产品销量
个人客户存款额/市场个人客户存款总 额×100%