公司战略概述

第一章战略与战略管理

公司战略的基本理论

公司战略的定义

传统概念、现代概念公司的使命与目标公司的使命、公司的目标公司的战略层次总体战略、业务单位战略、职能战略

战略管理概述

战略管理的内涵

战略管理的特征综合性、高层次、动态性、效能性

战略管理过程

战略分析、战略选择、战略实施

战略管理变革什么是战略变革战略变革的意义

战略变革的类型企业战略变革的主要任务战略变革的实现

小案例

什么是战略

公司战略的定义

?【传统概念】（二十世纪60、70年代）美国哈佛大学教授波特：“……战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。”公司战略的一方面属性——计划性、全局性和长期性

?【现代概念】（二十世纪80年代以来）加拿大学者明茨伯格：“一系列或整套的决策或行动方式。”

公司战略的另一方面属性——应变性、竞争性和风险性

公司的使命与目标

?公司的使命

使命主要阐明企业组织的根本性质与存在理由。

?举例：

稻盛和夫的企业经营哲学：“以心为本”、“敬天爱人”、“利他经营”

公司宗旨举例

公司的目标

财务目标体系与战略目标体系

财务目标体系市场占有率、收益增长率、满意的投资回报率、股利增长率、股票价格评价、良好的现金流以及公司的信任度，等等。

战略目标体系获取足够的市场份额，在产品质量、客户服务或产品革新等方面压倒竞争对手，使整体成本低于竞争对手的成本，提高公司在客户中的声誉，在国际市场上建立更强大的立足点，建立技术上的领导地位，获得持久的竞争优势，抓住诱人的成长机会，等等。

公司战略的层次

战略层次管理层次

总体战略公司最高管理层

事业部门管理层

业务单位战略

职能战略职能部门管理层

注册会计师公司战略与管理 (2)

第一章战略与战略管理本章考情分析本章属于次重点章，主要介绍了公司战略的基本概念和公司战略管理。本章所介绍的概念和原理在其他章节会深入学习，属于统领教材内容的基础框架章。本章重点掌握的内容：①公司战略的定义；②公司的使命与目标；③公司战略的层次；④战略管理的特征； ⑤战略管理过程；⑥战略变革管理。其中，战略变革管理这部分内容最为重要。题型题量分析在近3年的考试中，本章的平均分值约为3分。本章考试的题型一般为客观题和简答题。 2019年考试主观题主要关注以下三方面内容：战略管理的特征；评估战略备选方案通常使用的三个标准；战略变革管理。本章主要考点 1．公司战略的基本概念 2．公司战略管理第一节公司战略的基本概念一、公司战略的定义（★）（一）公司战略的传统概念美国哈佛大学教授波特对战略的定义堪称公司战略传统定义的典型代表。他认为，“战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物”，它强调了公司战略的计划性、全局性和长期性。（二）公司战略的现代概念加拿大学者明茨伯格将战略定义为“一系列或整套的决策或行动方式”，这套方式包括刻意安排（即计划性）的战略和任何临时出现（即非计划性）的战略。许多学者也开始研究有限理性。从字面上看，现代概念与传统概念的区别：现代概念认为战略只包括为达到企业的终点而寻求的途径，而不包括企业终点本身；而从本质区别看，现代概念更强调战略的应变性、竞争性和风险性。事实上，公司大部分战略是事先的计划和突发应变的组合。战略制定的任务包括制订一个策略计划，即预谋战略，随事情的进展不断进行调整。一个实际的战略是管理者在公司内外各种情况不断暴露的过程中不断规划和再规划的结果。【例题?多选题】逸风公司是一家手机游戏软件开发商。该公司为实现预定的战略目标，借助大数据分析工具，及时根据市场需求的变化调整产品开发和经营计划，成效显著。下列各项中，对逸风公司上述做法表述正确的有（）。（2018年） A．逸风公司的战略是理性计划的产物 B．逸风公司的战略是在其内外环境的变化中不断规划和再规划的结果 C．逸风公司采取主动态势预测未来 D．逸风公司的战略是事先的计划和突发应变的组合【答案】BCD 【解析】加拿大学者明茨伯格提出，以计划为基点将企业战略视为理性计划的产物是不正确的，选项A错误。一个实际的战略是管理者在公司内外各种情况不断暴露的过程中不断规划和再规划的结果，选项B正确。在当今瞬息万变的环境里，公司战略意味着企业要采取主动姿态预测未来，选项C正确。大部分公司的战略是事先的计划和突发应变的组合，选项D正确。【名师点题】解答本题的关键是熟悉公司战略的传统概念和现代概念的区别。【例题?单选题】下列关于战略的现代概念的相关表述中，正确的是（）。 A．战略的现代概念既包括企业终点，也包括途径 B．战略的现代概念主要强调战略的计划性、应变性和长期性 C．战略的现代概念的核心在于预谋性

企业财务状况报告概述(doc 128页)

企业财务状况报告概述(doc 128页) 部门： xxx 时间： xxx 整理范文，仅供参考，可下载自行编辑

第十二章财务报告第一节财务报告概述财务报告，是指企业对外提供的反映企业某一特定日期的财务状况和某一会计期间的经营成果、现金流量等会计信息的文件。财务报告包括财务报表和其他应当在财务报告中披露的相关信息和资料。一、财务报表的定义和构成财务报表是对企业财务状况、经营成果和现金流量的结构性表述。财务报表至少应当包括下列组成部分：（1）资产负债表；（2）利润表；（3）现金流量表；（4）所有者权益（或股东权益。下同）变动表；（5）附注。财务报表可以按照不同的标准进行分类：（1）按财务报表编报期间的不同，可以分为中期财务报表和年度财务报表。中期财务报表是以短于一个完整会计年度的报告期间为基础编制的财务报表，包括月报、季报和半年报等。（2）按财务报表编报主体的不同。可以分为个别财务报表和合并财务报表。个别财务报表是由企业在自身会计核算基础上对账簿记录进行加工而编制的

财务报表，它主要用以反映企业自身的财务状况、经营成果和现金流量情况。合并财务报表是以母公司和子公司组成的企业集团为会计主体，根据母公司和所属子公司的财务报表，由母公司编制的综合反映企业集团财务状况、经营成果及现金流量的财务报表。二、财务报表列报的基本要求（一）依据各项会计准则确认和计量的结果编制财务报表企业应当根据实际发生的交易和事项，按照各项具体会计准则的规定进行确认和计量，并在此基础上编制财务报表。企业应当在附注中对遵循企业会计准则编制的财务报表做出声明，只有遵循了企业会计准则的所有规定时，财务报表才应当被称为“遵循了企业会计准则”。企业不应以在附注中披露代替对交易和事项的确认和计量，也就是说，企业如果采用不恰当的会计政策，不得通过在附注中披露等其他形式予以更正，企业应当对交易和事项进行正确的确认和计量。（二）列报基础在编制财务报表的过程中，企业管理层应当对企业持续经营的能力进行评价，需要考虑的因素包括市场经营风险、企业目前或长期的盈利能力、偿债能力、财务弹性以及企业管理层改变经

企业战略概述

公司战略１、公司战略主要有哪些类型？公司战略分为增长型战略、稳定型战略和紧缩型战略三大类型。其中，增长型战略又可细分为产品――市场战略、《一体化战略、多元化战略、企业并购战略、战略联盟等类型。２、产品――市场战略的具体类型有哪些？产品――市场战略由世界著名战略学院这索夫首先提出，它包括九种发展战略，即市场渗透、市场发展、市场转移、市场创造、产品发展、产品革新、产品发明、多元化与全方位创新战略。市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而产生的战略。市场由现有产品和相关市场组合而产生的战略。它是发展现有产品的新顾客群或新地域市场从而扩大产品销售量的战略。产品发展战略是由企业现有市场和其他企业已经开发的而本企业正准备投入生产的新产品组合而产生的战略，即对企业现有市场投放新产品或利用新技术增加产品的各类，以扩大市场占有率和增加销售额的企业发展战略。产品革新战略是企业在原有目标市场上推出新一代产品的发展战略。产品发明战略是企业发明别的企业从未生产过的新产品，并进入到别的企业已成熟的市场的战略，因而它具有创新开拓精神，这种战略体现了创新开拓型战略的高风险――高收益特征。市场转移战略是指企业将现有产品投入到别的企业尚未进入的、刚刚开始形成的处女市场的战略类型。市场创造战略是指本企业在新兴市场上投放别的企业已经在成熟的市场上经营的产品。全方位战略是企业向一个新兴市场推出别的企业从没生产过的全新产品。这种战略是市场创造战略和产品发明战略的组合，当市场变化非常快时，企业只有运用这一战略才能立于不败之地。运用这一战略有的企业属于技术推动型的，有的企业属于市场拉动型的，实际上两者应当结合起来而成为机会推动型发展战略。多元化战略指企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营战略。目前，多元化经营战略已成为大中型企业适应新形势、开拓的新市场的必然选择。３、市场渗透战略及其主要思路在现有市场上如何扩大现有产品的销售量主要取决于两个因素，即：销售量＝产品使用人的数量每个使用人的使用频率。所以，市场渗透战略的具体思路主要从这两个因素角度出发，具体来说如下：（1）扩大产品使用人的数量。具体来说有：转变非使用人，即企业通过努力把原来不使用本企业产品的人转变为使用人；努力发扬潜在的顾客，把产品卖给从未使用过本企业产品的用户；把竞争者的顾客吸引过来，使之购买本企业的现有产品。（2）扩大产品使用的使用频率。具体讲可以：努力使顾客更频繁地使用本企业的产品；努力使用户在每次使用时增加该产品的使用量；努力发现本企业产品的各种新用途，并且要使人们相信它有更多的用途。此外还可以通过改进产品的性能从而使更多地购买本企业的产品。具体作法有：提高产品质量（即增加产品的功能特性），这种办法通常可以压倒竞争对手；增加产品的特

某公司财务战略设计方案解析

MX公司财务战略设计方案分析一、案例主题：MX公司财务战略设计方案二、案例背景 MX有限责任公司成立于2002年，是一家按现代企业制度投资组建、走新型工业化发展之路的大型企业。MX公司现有总资产16亿元，生产规模为每年13万吨，主营业务有色金属初级加工产品，处于整个产业链中游。正值此时，国家对有色金属行业的宏观调控全面运行，原材料不断上涨，生产成本日益增加，出口退税一律取消，出口业务无利可图，各大银行紧缩银根，企业兼并频频发生，行业洗牌不断进行，融资渠道面临巨大挑战，整个行业正处在寒冷的冬天。处于转型期的MX公司下一步发展方向该如何选择，是否继续扩大规模生产还是转向投资其他产业？公司按照做优做强的发展目标，真正走出了一条信息化程度高、科技创新能力强、消耗与污染低、经济效益好和人力资源优势得到充分发挥的新型发展之路，为所在省市的支柱产业和中国有色金属行业加工业的发展作出应有的贡献。2004年，公司实现销售收入28.21亿元，利润3.01亿元。公司开始从初创期转入成长期。公司高层很快认识到：国家的宏观调控政策虽然在短期增加了有色金属加工

企业的生产运营成本，但从长远来看，国家对行业的调控，极抑制了有色金属加工投资热，十分有利于符合国家产业政策、拥有能源优势、技术优势的大型企业的发展。另外，就行业环境来讲，从中长期来看，全球原材料将会维持供需平衡，价格将回归理性，但能源价格将上升，且中国对有色金属加工行业的宏观调控使未来整个行业产能增长有限。国际市场上，由于能源成本激增导致西欧和北美冶炼厂仍在大量关闭。两相抵消，全球产量增长将仍然低于消费增长。全球包括中国在未来几年有色金属消费将保持快速增长，给整个有色金属加工行业带来了发展机遇，这是“天时”；上下游的扩使利润向产业链中间集中，这是“地利”；有色金属加工行业经历了严峻形势的考验，产业集中度和企业经营管理水平有很大提高，这是“人和”。得天时，占地利，铸人和，有色金属加工行业将会迎来春天。由此，MX公司高层根据国家“发展循环经济、建设资源节约型社会”的目标，以及公司所在有色金属产业发展政策和发展规划的原则要求，结合我国有色金属加工工业发展环境和公司的优劣势，借鉴同类国际跨国公司以合理产业链提高企业抵御市场风险能力的经验，考虑我国有色金属矿资源短缺、国有色金属发展现状及初加工产品的市场需求预测，为节约资源，提高资源利用率，发展循环经济，实现人与自然的协调发展，对公司战略进行总体定位，即：未来几年，公司应充分发挥设备先进、机制灵活以及地区能源资源富集等优势，抓住产业调整带来的机遇。一方面，控制上游资源，拓展下游产业链，尽快发展壮大自己；另一方面，积极拓展机制创新、技术创新、管理创新，进一步降低产品成本，提高产品附加值，锁定客户资源，使公司在较快增长的同时保持较高的盈利水平；到2010年，努力把公司建成集能源、冶金、加工与贸易为一体的、面向全球市场

企业战略管理概述(doc 27页)

企业战略管理（MBA全景教程之一）（节选）【课程名称】MBA全景教程之一：企业战略管理 ★课程提纲 ——通过本课程，您能学到什么？第一讲 1.战略性思考 2.制定企业远景和使命 3.设置企业目标第二讲 1.战略的制定 2.战略的实施与执行 3.战略的监督、评估与纠正第三讲 1.关键的外部因素 2.行业竞争结构分析的思路 3.行业竞争结构分析的工具

4.波特行业竞争结构分析——进入者的威胁 5.波特行业竞争结构分析——替代品的威胁第四讲 1.波特行业竞争结构分析——供方、购方和行业内部竞争者 2.波士顿矩阵及SWOT分析法 3.关键的内部因素 4.价值的转移第五讲 1.企业竞争态势分析 2.企业核心竞争能力 3.企业的竞争战略第六讲 1.竞争战略影响因素与类型 2.低成本的战略 3.差别化的战略 4.重点集中战略

5.公司总体战略 6.进入战略（一）第七讲 1.进入战略（二） 2.整合战略 3.密集型战略 4.防御战略 5.多元化战略 5.战略制定与实施第八讲 1.麦肯锡的7S图 2.战略实施的任务 3.构造组织的能力 4.构造组织的结构（一）第九讲 1.构造组织的结构（二）

2.组织结构的差别 3.组织的文化（一）第十讲 1.组织的文化（二） 2.全球化 3.国际贸易理论 4.国际投资理论 5.企业进入海外市场的模式第1讲战略管理(一) ——企业战略的概述【本讲重点】企业为什么需要战略战略性思考的要点战略管理的任务愿景和使命

企业的目标企业为什么需要战略企业如果没有战略，就好像没有舵的轮船，只会在原地打转。有人做过统计，有战略的企业和没有战略的企业在经营效益上是大不相同的。一些企业现在没有战略或者没有明确的战略，经济效益也很不错。然而，经济效益来自于企业管理者很好的思考，并不等于企业管理者真的没有战略，就像很多著名的企业一样，企业的良好效益离不开高层管理人员对企业的形势所作的充分的分析，所以说企业管理者是有战略的，只是没有明确地提出，或者说战略没有写在纸上。上市公司，这里有一个图可以看出来：图1-1 IBM、西屋和数字设备市场价值的变化比较图从图1-1可以看出美国三家大的公司，从1983年到1993年10年期间，在市场价值上的变化。西屋公司和数字设备公司，在市场价值上都损失了很多，什么原因使它们造成这样的损失，使得市场价值

企业财务战略与财务分析(doc 28页)

第六部分宝铁财务分战略及其相关措施随着企业整体战略的实施，有关企业资本结构分析以及使企业保值增值的方法也相继产生，资本的来源、投资的方向、成本优势、资本的运营等等都是决定企业能否获得利润及保持企业竞争实力的重要因素。在资本相对缺乏、资源相对稀缺的今天，与众不同的财务战略必将产生与众不同的增值效果。继前面部分对宝铁发展总战略的描述以及业务分战略的分析之后，本部分将着重介绍宝铁的财务分战略。一、宝铁2000—2002年上半年的财务分析（一）偿债能力分析偿债能力分析可以揭示企业的财务风险。企业的偿债能力一般可以通过流动比率、速动比率、现金流动负债比率和资产负债率来体现，以下就选用这四个比率对宝铁2000—2002年上半年的偿债能力做出分析。根据宝铁提供的2000—2002年上半年的财务数据可得出各比率数据如表6-1：表6-1 宝铁公司2000—2002年上半年偿债能力比率比率2000年2001年2002年行业平均

度度上半年水平流动比率（%）120.9 127.3 108.7 105.5 速动比率（%）87.8 100.1 98.9 85.8 6.7 现金流动负债比率（%）29.7 29.1 39.1 资产负债率（%）56.6 59.1 69.4 64.8 Array 利用表6-1中的数据可作图如下：图6-1 从表6-1和图6-1可以看出：①流动比率在经历了2001年度的缓慢增长之后，到2002年上半年出现了较为明显的下降，但是各年的数据均高于行业平均水平，说明在整个交通运输仓储业中宝铁基本保持了一个良好的流动比率水平，具有较强的偿还流动负债的能力；②速动比率2001年度比

企业成长期的财务战略

企业成长期的财务战略提要对于成长期企业,由于未来环境不确定性及自身发展需要,财务战略管理变得尤为必要。本文对成长期企业财务战略管理进行探讨,指出这一时期企业财务战略管理的方向。关键词:财务战略;成长期中图分类号:F23文献标识码:A 一、成长期企业面临的任务和挑战一般认为,企业进入成长期后发展危机已经过去,其成长应是比较顺利。其实企业在成长期中仍面临风险;不但需要解决引入期遗留下来的问题,且还要面对生存和发展的挑战。 1、整合任务。在引入期阶段,企业事务主要由企业高层处理;随着企业扩张,制度建立、利益协调、资源分配、工作效率等都是这一时期需解决的问题;这些问题实际就是整合问题,而整合的关键在于通过财务政策进行利益的调整分配。 2、融资任务。在成长期阶段企业需扩大规模,提高市场占有率。而此时企业自身产生的资源低于企业成长之需;且在成长期的整个阶段对资金的需求是持续的;这就要求企业不仅具有初始融资能力,且要具有再融资能力。 3、成长的挑战。处于成长期的企业可能已经面临众多的竞争对手,同时由于技术进步的加快和技术革新周期的缩短,都加剧了企业间竞争,增大了企业风险。企业要发展就有必要进行多元化或专业化的选择,如何利用财务战略解决成长期企业发展面临的挑战和任务是一个很有价值的课题。二、基本模型 1、模型假定。(1)融资能力是一个成长期企业发展的关键因素,现在就以融资能力为支点进行分析探讨成长期企业财务战略对企业成长的影响。融资其实就是融资企业和投资者的双方博弈,假定博弈双方为一个融资企业和多个风险规避的投资者;融资企业的融资分为两次:初次融资和再融资;(2)融资企业的产出函数为

课题论文：企业多元化战略的财务策略研究

73086 企业研究论文企业多元化战略的财务策略研究一、相关概述当前，很多企业都积极扩展自身经营范围，实施多元化经营，这有助于提升企业的整体竞争实力，增强盈利能力。不过在实际管理过程中，企业管理者不论是采用了哪一种集团管控模式，在实施多元化经营时一般都只有年度预算以及公司战略，基本上都缺少清晰的财务战略。企业实施多元化经营，其财务战略必须跟自身的短期经营目标以及长期发展战略相结合，确保三者之间的一致性。将财务战略作为企业多元化发展战略的重要支撑体系，使得公司的整体发展战略跟财务战略相互匹配，同时企业财务负责人还应当深度地参与到公司整体战略的制定和实施过程，切实保障企业发展战略的制定符合企业集团的发展实际。二、企业财务战略目标及模式分析

在企业的财务战略中还需要进一步明确企业总部的管理职能，并理清财务管理的关键流程控制点及权责体系。总部在职能定位上应当是明确集团企业的价值创造作用，并明确集团企业的财务部门所承担的具体管理职能，以此来有效强化集团企业的财务管控及整体价值，使得集团企业的整体价值大于企业集团内部各个子公司的价值累计和，财务风险以及经营风险小于集团内风险叠加和。总部的财务管理部门还应当积极协助企业领导层合理制定发展战略，并对企业集团的对外融资及对外投资统一负责和协调，为下属企业提供集中式服务并进行及时有效的监督。企业集团在日常经营管理过程中，相关的权责主要是依靠管理流程来体现的。正是基于此，应当进一步优化核心财务管理流程，对于流程中的各个障碍点、关键点以及控制点都需要进行明确，同时及时确定好各个岗位的责任范围以及相应的承担方式，并对其赋予一定的权限，这是建立完善权责体系的关键点，也是保障财务战略以及企业集团管控能力的重要环节。需要明确的是，财务战略的实施需要多个角度以及多个层次。横向角度来看，企业实施多元化战略时，应当关注到企业内各个成员单位在发展上有着不平衡性的特点，同时不同的业务单元也会处于不同的产品生命周期。

企业战略与财务战略

第五章企业成本管理【思维导图】第一节现代商业环境与战略成本管理【知识点1】企业成本分类（一）基于会计核算的成本分类在会计核算与报告体系中,广义的成本主要分产品成本、期间费用两大类型。（1）产品成本是指针对某一特定的产品对象,如生产某一特定产品而发生的直接制造成本（如直接材料、直接人工等）、间接制造成本（也称制造费用,包括车间管理发生的人工成本、其他资源耗费等）。（2）期间费用则是指没有确指到具体产品成本对象中的非制造成本,包括销售费用（如分销运输费用、销售人员工资、营销推广费用、售后费用等）、管理费用（如管理人员工资、行政办公成本、费用化研发支出等）、财务费用（如利息支出、汇兑损失、相关手续费等）以及资产减值损失和公允价值变动损失。（二）基于资源的成本分类从成本发生角度,被消耗的资源及成本可分为两类: （1）弹性资源。它们是指成本发生与作业耗用的资源量直接相关的资源,如制造面包所需要的面粉和直接人工成本等。由此,与之对应的成本被称为弹性成本。（2）产能相关的资源。它们主要是指在作业完成之前即已购买和支付的资源,这些资源决定了企业的生产可能性边界,与此相应的成本即为产能相关的成本。【知识点2】战略成本管理方法体系战略成本管理，是指基于战略视角，通过生成、应用具有战略相关性的成本管理信息，以服务于企业建立竞争优势而形成的一系列成本控制方法、体系。与传统成本管理比较，战略成本管理： ①拓宽了成本管理的“空间”，即成本管理对象从关注企业内部活动而拓展到企业外部； ②延伸了成本管理的“时间”，即从基于日常经营控制而转向基于长期的战略管理层面。

（一）价值链分析作业链（价值链）企业是一条由各项作业链接而成的作业链。企业作为作业链，其每完成一项作业都要消耗一定的资源，而作业产出又形成一定价值，并转移到下一个作业之中，依次转移，直至形成产成品并最终提供给外部顾客。因此，企业产品中包含了各项作业所形成并向顾客提供的价值。从价值形成过程看，价值链就是从货币和价值的角度所反映的作业链。【提示】价值链分析包括内部价值链分析和企业间价值链分析。 1.企业内部价值链分析内部价值链分析关注企业内部的各项作业活动，目的在于通过分析以判断内部各项作业是否具有价值和竞争力，发现增加价值或降低成本的机会，从而识别和确定企业的关键成功因素。内部价值链分析可以分为四个步骤：（1）识别企业价值链的主要活动。企业基本价值链上的五种基本活动、四种辅助活动，又可依据产业特点、企业战略等分解为若干具体作业。

公司财务管理战略路线图

财务管理战略路线图－XXX公司中国的财务战略实施案例中国作为XXX公司全球最大的单一市场，供应全球五分之一手机产量，也是XXX公司全球子公司最多、投资最多的地区，XXX公司的战略财务管理体系也随着其全球运营体系一起延伸到中国。这些被移植到中国的财务管理体系包括其会计核算体系，资金管理体系，经营管理与控制体系（预算与业绩评价），风险管理体系。 XXX公司的中国财务战略实际上包括三个方面的内容：第一，是其中国区财务战略目标的确立；第二，是其财务管理的体系结构与系统战略；第三，是其财务管理体系建立的实施战略。第二个战略部署决定了XXX公司中国将采取与XXX公司全球相同的财务管理概念和系统，第三个战略的实施完美实现了这个想法，而这些将帮助它最终达到中国财务战略目标。那么，它的中国财务战略有什么值得借鉴之处呢？ XXX公司中国战略的目标是追求这个巨大的市场中的高份额和生产加工环境下的低成本，它的财务战略核心是建立一套与其全球一致的财务管理体系，它的成功之处在于它的整个实施策略和步骤。集团财务战略延伸到中国区过程与实施步骤 XXX公司对中国区财务管理体系的建立，应用了管理技术转让的手法，传授一种先进的财务管理技术远比总部进行统一的财务管理控制要好听顺耳的多，在一定程度上减少了实施过程中的抵触障碍。 1995年XXX公司在中国的业务开始发展，成立了三家合资公司，生产手机和网络设备，公司的发展很迅猛，十年时间销售额从10亿增长到今天的500亿，人员由100人增长到5000人，发展如此之快的企业，管理方面依然井井有条，那么它是如何在短期内建立起良好的财务管理体系并赖以支撑业务的发展呢？这经历了一个渐进的过程，在一开始，XXX公司中国企业的财务管理并不是世界级的，或者说，完全是本地水平的会计核算而已，唯一不同的是招聘的都是高水平、高素质的会计人员，这为以后的发展和转型奠定了基础，但是会计报告是由XXX公司派到合资公司的人来做。在会计核算体系健全稳定之后，XXX公司亚太区负责会计体系的主管就经常来中国，为会计人员讲解XXX公司会计核算的理念、对帐的流程、母子公司协调一致的方法、作为XXX公司公司的子公司需要遵守的会计准则，并反复与会计人员确定本地的特殊会计政策，需要遵守的中国会计制度、税法的细节、中国的统计报告时间、规定，以及是否具有可以协商的灵活性等等；在培训、指导的同时搜集和确认了本地的相关信息；会计人员多数是初次接触世界大公司的现代会计理念以及国外的会计准则，因此，培训非常成功和有效。没用多久，XXX公司开始在中国使用与XXX公司相同的财务软件，软件系统是全球联网，设置相同的会计科目，使用相同的供应商和客户数据库，使用与全球一致的会计准则，并针对中国的外汇汇率不同与折旧年限的限制等进行单独调整，以便在此基础上，提供能够满足本地法律要求的财务报表，还有更难的工作，比如：XXX公司的会计体系主管人员与本地的会计人员一起同税务机关和统计机关商谈，最后政府主管部门同意合资公司使用与XXX公司公司相同的结帐时间，这改变了中国本地按月度为时间单位的结帐方式，改成与XXX公司全球一致的按周结帐的方式。无论在系统、技术、人员还是政策层面，都扫除了障碍，建立了与

(财务战略)企业财务战略管理

第十章企业财务战略管理第一节企业财务战略概述一、财务战略的涵义（一）财务战略的定义我们把企业财务战略定义为：为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业战略目标，增强企业财务竞争优势，财务决策者在分析企业内外环境因素对理财活动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程。对这一定义，我们从下述几个方面作一些简要的说明：第一，企业财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其它各种战略的质的规定性。第二，企业财务战略的目标是谋求企业资金的均衡和有效的流动和实现企业总体战略。第三，强调了企业环境因素的影响。在财务战略中，对环境因素的分析，着重考察的是它们对资金流动有何影响。第四，强调了财务战略也应具备的战略的主要一般特征：全局性、长期性和创造性等。第五，我们对企业财务战略的定义，既包括了财务战略的制定，也包括了财务战略的实施。（二）财务战略在企业战略中的地位与作用 1.企业战略与财务战略之间的关系是主从关系，企业战略居于主导地位，对财务战略具有指导作用，而财务战略则居于从属地位，它的制定和实施必须服务于、并贯彻企业战略的总体要求。 2.在企业战略体系中，财务战略对企业战略及其它子战略起支持和促进作用，因为无论是企业战略本身，还是市场营销战略、生产战略等子战略，它们的实施均离不开资金上的积蓄和投入。 3.企业财务战略具有自己的相对独立性，并对企业战略及其它子战略的制定与修订具有不可忽视的作用。制定与实施财务战略的重要作用在于： 1.它有助于改变企业财务系统的现状，提高企业财务系统对未来环境的适应能力。 2.它有助于培植和发挥财务优势，增强企业的财务竞争能力。 3.提高财务素质，全方位地发挥财务的功能，从而有效地提高企业发展能力。 4.提供充裕的资金并为这些资金创造更佳的投放方向，为保证企业的持久发展提供有利条件。

企业财务战略研究

河北经贸大学期中论文浅析企业财务战略专业名称：会计学班级：会计12班学生姓名：石晨晨学号： 201222460229 指导老师：谢振莲时间： 2015年5月

目录摘要 (3) 关键词 (3) 一、企业财务战略概述 (4) 二、企业财务战略分析 (4) （一）扩张型财务战略 (4) （二）稳健型财务战略 (5) （三）防御收缩型财务战略 (5) 三、财务战略定位选择影响因素 (6) （一）财务战略的选择必须与经济周期相适应 (6) （二）财务战略选择必须与企业发展阶段相适应 (7) （三）财务战略选择必须与企业增长方式相适应 (7) （四）财务战略的选择必须具有科学性 (8) 四、结语 (8) 参考文献 (9)

摘要随着祖国经济的飞速发展，企业在国民经济中扮演着越来越重要的角色，在推动我国经济发展中起着越来越重要的作用！企业经营状况的好坏会直接影响我国经济的又好又快发展，而制定合理的财务战略成为公司规划企业未来，推动企业发展的重要环节，因此对公司而言制定正确的财务战略具有重要的意义。本文主要从企业财务战略的三种类型：扩张型财务战略、稳健型财务战略和防御收缩型财务战略三个方面以及公司财务战略的选择和实施的方面阐述。文章从企业的经营状况和财务状况出发对其财务战略进行研究和总结并在最后对企业财务战略的制定和实施给出了一些建议。关键词：企业财务战略；财务分析；经营状况

浅析企业财务战略一、企业财务战略概述企业的财务战略是指企业财务决策者为使企业在较长的时期内的又好又快发展，在充分预测、分析、估量影响企业长期发展的内外部各种因素的基础之上，对企业财务作出的长远规划。企业的财务战略管理目的是为了实现企业的战略目标和增强企业的竞争优势，运用财务管理的分析工具，确认企业的竞争地位，对财务战略的决策与选择、实施与控制、计量与评价等活动进行全局性、长期性和创造性的谋划的过程。企业的财务战略管理是以财务战略为导向，以关注企业资金流为主要内容，以提升企业的竞争力为参数，重视企业内外部环境因素对企业财务战略管理的影响。二、企业财务战略分析（一）扩张型财务战略它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略，为了实施这种财务战略，企业往往需要在将大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债。随着企业资产规模的扩张，也往往使企业的资产收益率在一个较长的时期内表现出相对较低的水平。扩张性财务战略一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的特征。扩张型财务战略的实施具有多重性，企业的不断扩张带来的可能是高收益但同时也伴随着高风险。

企业财务状况报告概述

报表，它主要用以反映企业自身的财务状况、经营成果和现金流量情况。合并财务报表是以母公司和子公司组成的企业集团为会计主体，根据母公司和所属子公司的财务报表，由母公司编制的综合反映企业集团财务状况、经营成果及现金流量的财务报表。二、财务报表列报的基本要求（一）依据各项会计准则确认和计量的结果编制财务报表企业应当根据实际发生的交易和事项，按照各项具体会计准则的规定进行确认和计量，并在此基础上编制财务报表。企业应当在附注中对遵循企业会计准则编制的财务报表做出声明，只有遵循了企业会计准则的所有规定时，财务报表才应当被称为“遵循了企业会计准则”。企业不应以在附注中披露代替对交易和事项的确认和计量，也就是说，企业如果采用不恰当的会计政策，不得通过在附注中披露等其他形式予以更正，企业应当对交易和事项进行正确的确认和计量。（二）列报基础在编制财务报表的过程中，企业管理层应当对企业持续经营的能力进行评价，需要考虑的因素包括市场经营风险、企业目前或长期的盈利能力、偿债能力、财务弹性以及企业管理层改变经营政策的意向等。评价后对企业持续经营的能力产生严重怀疑的，

企业战略与财务管理的关系

企业战略与财务管理的关系随着知识经济时代的到来，作为企业的财务负责人，不仅要抓好会计基础工作，更要在纷繁复杂的市场环境中设计出一套适合本企业的财务会计制度，根据企业不同的发展阶段，采用不同侧重点的财务管理方法，及时恰当地解决生产经营过程中出现的各种财务问题，充分发挥财务的功能，最大限度地满足资金的保值增值需要。一、财务功能在战略决策中的体现战略是指企业最基本的长期目标。战略决策有以下一些重要的特征： ①战略决策涉及企业主管人员关于企业发展方向的观念和想法； ②战略决策要帮助企业处理好与外部环境的关系，使其尽量与外部环境的预计变化相一致； ③战略决策必须考虑到企业本身的资源，并协调好经营活动和资源之间的关系； ④战略决策涉及企业经营方式上的重大变化； ⑤战略决策极为复杂，不确定性程度高，要求企业根据不完全可靠的信息对未来事件做出预测； ⑥战略决策要求采取一体化的方法管理企业； ⑦战略决策着眼长期性发展，涉及的范围大，影响年远； ⑧战略决策涉及企业主要利益相关者的价值观和期望； ⑨战略决策涉及企业的资源和经营，将会影响企业的资源基础，带来大量的管理低层的决策。这些特征决定财务部门要提供各种重要的财务信息，以评估和选择具体战略方案，并衡量这些方案在未来实施过程中的效益情况。战略管理与年度预算、预测虽紧密相关而又大不相同，其区别有：

①时间期限：预算和预测往往为期一年，而战略管理时间跨度一般在三至十年。 ②强调范围：预算和预测往往涉及短期特定任务的完成，而战略管理则着重于企业长期目标的实施。 ③财务细目：预算和预测中包含大量的财务细目，以便各月之间财务结果的比较，而战略计划比预算涉及的细目要少得多。 ④环境影响：预算和预测往往涉及企业内部运作，为战略计划的制定提供必要的信息；战略管理涉及外部环境中长期趋势的变化，以及企业对此如何反应。实践证明。财务功能在企业战略管理中体现为： ①财务功能为战略计划提供先期背景信息； ②协助企业主管人员评估各种战略备选方案和行动方案的财务可行性； ③提供与执行各种计划有关的成本。利润和财务状况的明细表，以作为营业预算的基础； ④以财务数据表达本来行动方案的结果； ⑤帮助企业主管人员检查。评估和修正战略计划，以确保这些战略在今后实施和控制过程中的可靠性； ⑥建立和实施经营业务控制，协助企业主管人员完成既定的目标。二、企业战略对于财务管理的影响企业是处于不断竞争的环境中的。抓好战略管理，必须首先确定企业竞争的地位，而产品生命周期为竞争战略的研究奠定了基础。 1.推出阶段。在这个阶段，企业必须让顾客了解新产品的存在，并试销该产品，因而促销开支相当高。企业需要大量的资金投入，以跟上快速发展的市场，并与竞争对手竞争。因此，在进行财务分析时主要考虑新产品战略在今后长期的财务收益。这一阶段主要的财务工作是预测，因为如果产品非常新颖，可能很难预测未来的销售状况，即使延迟编报较长期的现金流量预测资料也是不容易的。

公司财务战略

xxxx股份有限公司财务战略规划目录第一部分总体财务现状及财务管理状况 ................................ 一、“十二五”规划期执行情况回顾 ................................ 二、公司总体财务现状............................................ 三、内外部环境情况.............................................. 第二部分财务战略规划............................................... .......................................... .......................................... .............................................. .............................................. （三）分配战略.............................................. （四）财务发展战略.......................................... ....................................... 第一部分总体财务现状及财务管理状况一、“十二五”规划期执行情况回顾 “十二五”期间，公司深入贯彻落实科学发展观和集团转型升级战略部署，完善在汽车产业集群区的战略布局，本着优先重点发展研发业务、大力积极发展检测业务、统筹稳健发展产业化业务的原则，加强共性技术、关键技术攻关，强

企业财务状况报告概述(doc 128页)

公司财务部职责概述

财务部职责财务部是企业财务工作的管理、核算、监督部门，其主要工作职责： 1，负责建立健全公司会计核算的制度和体系。 2，按期做好年、季、月度财务报表，做到帐表相符、帐证相符、帐帐相符。 3，负责单位的会计核算及税务申报、缴纳工作，负责银行、税务证照的办理、变更、年检工作。 4，负责现金、银行存款原始凭证、公司印鉴的保管工作，银行、税务、凭证、报表及其他会计资料的保管。 5，根据公司资金运作情况，合理调配资金，确保公司资金正常运转。负责公司各项费用开支的审计、支付、监督、检查等工作。 6，做好成本核算，负责组织公司财务成本和利润计划的制定和实施。

7，组织各部门编制收支计划，做好部门资金预算。负责对各部门资金使用计划审核和对使用情况实施监督，管好用好资金。8，对往来账款随时清理、督促相关部门及时催收款，负责往来账款的核对、审核、确认。 9，严格执行财务管理制度、审批报销各种发票单据。 10，负责员工的薪资计算、发放。 11，负责定期组织有关部门、人员对公司实物资产进行盘点。定期或不定期对出纳的货币资金进行核对、清查。 12，负责定期或不定期组织相关部门对面料仓、成品仓进行盘点，保护公司财产安全。 13，协调税务、银行等对外有关部门的关系；负责接待税务部门的税收检查工作。

往来会计岗位一、发退货的审核记账处理发货 1、直营店发货根据仓库打出来的调拨单，从泰格导出相应数据，核实发货数量，并及时记录到发货调拨单统计表上，月末统计本月发货量。 2、加盟商发货前需核实加盟商客户的帐上余额情况，根据发货金额及帐上余额的差异反映给客服，让客服催款，只有跟出纳核实货款收到才能发货。 3、月末导出并核对发给温州的货品数据，双方签字确认。广州加盟商发货 1）根据仓库的调拨单从泰格导出相应日期、单号的入库表，2）按仓库给的价格表把导出入库表上的金额换算为低端价，算出发货总金额，

企业战略的概述分析

第1讲战略治理(一) ——企业战略的概述【本讲重点】企业什么缘故需要战略战略性考虑的要点战略治理的任务愿景和使命企业的目标企业什么缘故需要战略企业假如没有战略，就看起来没有舵的轮船，只会在原地打转。有人做过统计，有战略的企业和没有战略的企业在经营效益上是大不相同的。一些企业现在没有战略或者没有明确的战略，经济效益也专门不错。然而，经济效益来自于企业治理者专门好

的考虑，并不等于企业治理者确实没有战略，就像专门多闻名的企业一样，企业的良好效益离不开高层治理人员对企业的形势所作的充分的分析，因此讲企业治理者是有战略的，只是没有明确地提出，或者讲战略没有写在纸上。关于战略，最全然的问题是要考虑到环境和市场的变化，假如是上市公司，这种变化会直接表现为企业市场价值的变化，那个地点有一个图能够看出来：图1-1 IBM、西屋和数字设备市场价值的变化比较图从图1-1能够看出美国三家大的公司，从1983年到1993年10年期间，在市场价值上的变化。西屋公司和数字设备公司，在市场价值上都损失了专门多，什么缘故使它们造成如此的损失，使得市场价值发生这么大变化？那个地点引起一个考虑，确实是

专门多现象能够来表述我们企业的变化，特不是上市公司所发生的变化。 △第二是要考虑如何适应变化。战略治理最重要的一个方面确实是适应，依照环境的变化提出自己的考虑。 △第三是考虑到在变化中如何求生存。 △第四是要在变化中猎取胜利，而不仅仅是生存的问题。并由此成为行业的领先者，成为世界级的企业。因此在变化中，最可怕的是自己的思维定势。高层治理人员在变化的环境中，不能以不变应万变，而需要有自己新的思路，以提出应变的措施，不能固守在自己过去的成绩或者过去旧的理念上。战略性考虑的要点

企业财务战略管理中存在的主要问题

一、核心能力与财务战略目标的确立财务战略制定过程中存在的一个主要问题是财务战略的制定没有根据企业的整体战略或者企业整体战略不是建立在企业真正的竞争优势的基础上，这就导致财务战略目标不合理，不具有稳定性。由于核心能力是企业长期盈利能力的源泉，是持续竞争优势的根本动因，因此企业的财务战略目标应当建立在核心能力的基础上。潘汉尔德（Prahalad）与哈默（Hamel）首先提出企业核心能力的概念，他们将企业组织描述为“核心竞争力、核心产品和业务单元的组合”，三者的关系如同一棵“树”，核心竞争力处于根部，企业若要使处于树冠的业务单元维持长期盈利能力，就必须要有雄厚的核心能力作为根基。要识别企业的核心能力，首要的是对企业进行SWOT分析，清楚地认识到企业所面临的优势（S）、劣质（W）、机会（O）、威胁（T），然后依据以下三条标准来确定企业的核心能力： 1.核心能力必须具有延展性，即能够不断创造新产品，可以使得企业进入一个潜在的广阔的新市场。 2.必须具有独特性，即难于被竞争对手所模仿。 3.能为顾客实现其价值做出关键性的贡献。由于核心能力是企业持续竞争优势的根本动因，并且长期保持不变，因此依据它建立的企业和财务战略目标比较合理，并且相对稳定。二、协调长期财务战略与短期财务计划的关系财务战略管理中存在着一个两难的问题，即如何协调长期财务战略与短期财务计划（如预算）的关系。一方面财务战略不能过于详细和程序化，与短期财务计划的连接不能过于紧密，以避免财务战略管理成为日常控制的系统，违背了财务战略管理的目的；另一方面，财务战略不能过于空洞，与企业短期财务计划的连接过于模糊，导致财务战略不具有可执行性。笔者认为要解决上述难题，可以考虑从以下两方面着手： 1.将企业财务战略分为以发展为中心的财务战略和以利润为中心的财务战略。安德列·A·德瓦尔认为企业战略应当分为战略发展计划和战略运营计划。其中，前者是以企业发展为中心，关注的是企业未来发展的机会，其主要的行动包括新市场的开拓、新产品的研制和开发以及新分销渠道的建立，它将对企业未来赢利能力产生长远和深刻的影响；后者是以企业当前利润为中心，关注的是企业现在经营的改善，其主要行动主要是在现有产品和分销渠道的基础上减少成本，增加，它将有助于企业当前业绩的提高。为配合企业战略，财务战略的重点亦应一分为二，一个是以发展为中心，主要协助战略发展计划的实现；另一个是以利润为中心，主要协助战略运营计划的实现。依据与日常经营关系的清晰度的不同制定相应的财务战略，有助于其与短期财务计划的协调。 2.将企业财务战略规划系统分解为长期财务战略、中期财务规划和短期财务计划三个部分。为避免企业财务战略过于空洞导致的战略不可执行性和过于详细导致的短视行为，可以在长期财务战略和短期财务计划之间设置一个联系两者的桥梁即中期财务规划。其中，长期财务战略是整个战略规划系统中最为重要的部分，对中期和短期计划具有战略指导作用，它应当是在对企业未来环境和核心能力进行全局性和长期性思考的基础上，对企业未来提出原则性和方向性的目标；中期行动计划则是依据长期财务战略，在对近期环境分析的基础上，提出企业在最近几年中的具体财务规划，它是长期战略在近期的具体实施方案；短期财务计划（如年度预算）是对中期规划的分解，提出企业在短期（例如一年）的具体计划，其目标一般用具体的财务指标描述，从本质上而言，短期行动计划是一种控制和运行系统，与前两者所具有的战略规划性质不同。三、协调财务战略和其他职能战略关系由于资金运动贯穿于各个职能部门之中，要达到资金长期、均衡、有效地流转和配置的目标，财务战略就必然需要其他职能部门的战略配合，但传统的以职能划分部门的方式导致了职能部门各自为政。现实中主要采用以下两种方法来解决这一问题： 1.设立战略协调委员会，为各种职能战略的开发提供指导。该委员会的成员应是来自被协