绩效面谈与辅导技巧(整理).ppt

• 若被评估者没有采取应有行动、采取负面做法, 结果不圆满或负面, 则给予更低的分数。
• 被评估者在某项职能表现相关行为的次数也会影 响评估的分数。例如, 时常面临与解决问题者与 很少面临与解决问题者的评分当然有所不同。
例如：5 = 非常杰出 2 = 需要改进
4 = 超过预期要求
1 = 不令人满意
3 = 达到预期的优要选求
客 观
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绩效评估五大步骤
• 检核年初双方订定之绩效指标 步骤一 选定绩效 • 如无订定之指标，则需选择评估指标
指标 • 确认评估指标之方向性、策略性与客观性
步骤二 回想互动 •根据过去互动经验, 回想被评估者有没有对问题 经验 及处理问题的相关事件 (Event)
•S=Situation 当时背景与状况如何? •T=Task 被评估者担负任务为何? 步骤三 套用STAR •A=Action 被评估者采取哪些行动? 做哪些决定? 模式 •R=Results 事情结果如何?
个人
团队
优选
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绩效管理系统
组织愿景 核心价值观 经营策略 年度经营目标 主要绩效指标
部门目标/ 行动计划 个人目标/ 行动计划
绩效提升/ 发展计划
绩效追踪/ 指导回馈
不定期绩效评核/ 定期评核
组织发展 组织设计 职位说明书 职级系统 薪资架构
训练计划 /知识 /技能 /态度
生涯发展 /升迁轮调 /教育训练 /谘商辅导
训练
Career Planning 职涯规划
Succession Planning 接班人计划
优选
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绩效考核的双重涵意
绩效考核：通常指是指一套正式、结构化的制度，用来 衡量、评核员工工作有关的特性、行为及结果
绩效考核
对现行工作绩效的考核
对未来潜能与负担职责的考核
优选
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绩效考核的基本原则
策略一致性 考核内容必须与组织的目标结合
绩效面谈与辅导 技巧
优选
1
课前说明
•本次课程将以案例的探讨与说明为教学
方法。
•由于课程时间的设置，教材的内容将主
要用以提供参考与协助学员案例讨论，
讲授将做重点阐明，不会全盘论述。
优选
2
Agenda-1
绩效管理介绍
优选
3
管理及领导的转变
过去方式
现代方式
直接监管
间接监管
指导
设定价值/目标
限制表现
激励员工
Result 成果 Process 过程
•Direction 方向 •Attitude 态度
•Goal 目标
•Behavior 行为
•Indicators 指标 •Competency 职能
优选
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Recruitment 招募
Competency Management 职能管理
Training Administration
出色。根据这些表现，你给黄刚的业绩评定连续两年都只是及格。
今年，苏北地区突然决定做项目A，你要求他立即组织力量投标，经
过几轮奋战，最终拿到了合同。黄刚在项目期间工作很努力，以建立各种
关系为重点，由于项目A的成功，黄刚的销售业绩达到了130%。
但同时，你注意到黄刚在与其他部门合作时，出现一些问题，相关部
优选
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步骤四 步骤五
依循评 分原则
评定绩 效等级
• 若状况复杂或紧急, 被评估者扮演关键角色, 身负 成败责任, 仍然能够清楚分析与分析各种解决方 案, 明快处理, 结果问题获得圆满解决, 则可以给 予高分。
• 若S.T.A.R的任何一项或多项的「强度」较弱, 例 如状况单纯. 被评估者只是辅助角色, 或结果仅符 合标准…等, 则给予较低分数。
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绩效评估的盲点
•月晕效果：因为某项特质好或坏而影响其它项目的评比
•刻板印象:受到特定偏差印象影响
•近因效应:因近期的表现影响整体成绩
•偏重非绩效因素:忽略实际绩效，而依照年资或职位等
非绩效因素评比
•趋中倾向:不愿或无法区分受评者之差异
•过宽或过严:避免冲突，对评等标准误解,自己考绩偏低，
忽略环境变化对目标达成优的选影响.
效度
考核结果必须与实际的表现关联
信度
不同时间、人的考核应有一致性
可接受性 考核系统能被使用者所接受
明确性
考核系统应给予员工明确的指标
优选
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Agenda-2
绩效面谈技巧
优选
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绩效评估的客观性
➢每位被评估者都希望被客观的评核！ ➢只要是人的行为观察，就无法完全客观！
主 观 印象 判断 比例 优选 数字
薪资福利 /薪资调整
持续评估
优选
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绩效管理的目的
人事管理 人力发展 企业策略
•调薪 •升迁 •奖金 •人员优化
•优点 •应改进之处 •可发展之处
优选
•列出需要结果 •列出行为方式 •列出员工特质 •发展衡量机制 •塑造企业文化
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绩效管理的四个原则
•评估什么，就得到什么结果(You get what you measure.)。
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案例说明
•界定员工必须提升的绩效，分析并 说明绩效落差之原因，协助员工制 定改善方向的技巧。
优选
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案例情景
经理的想法：
你是公司销售部经理。黄刚是你手下负责苏北地区的销售主管，三年
前由其他公司加入你们部门。前两年黄刚都未能完成销售任务，只是把精
力用于发展客户关系，对市场的需求了解不够深入，销售团队的组建也不
门抱怨黄刚不能准确提供用户需求，工作计划性薄弱，也不与大家沟通，
造成几次方案改动。大家都不喜欢与他合作。另外，由于黄刚没有在事先
预报项目A，目前订货、交货期都有问题。
综合以上考虑，你计划给黄刚良好的业绩考核成绩。今天你约了黄刚
做本年度的绩效面谈。
优选
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案例情景Biblioteka Baidu
下属的想法：
你是公司销售部销售主管，负责苏北地区的业务，今年是在公司 工作的第三年，前两年，由于苏北经济一般，加之自己对环境不熟悉 ，都没有完成任务，业绩考核只得了及格。然而能得及格已不错了， 要是在以前的公司，可能就走人了。功夫不负苦心人，今年出来的项 目A，终于签约，你的销售业绩是130%。做项目的几个月中日日夜夜 的辛苦终于有了回报。有这样的成绩，你认为今年的业绩考核非得优 秀不可。今天，与经理约了做全年的业绩考核，你期待着好消息。
•告知员工，公司重视什么(What we emphasize?)。
•让员工知道公司鼓励何种行为(What behavior will be encouraged?)。
•不再仅强调员工作哪些事(what they do!)，更强 调要做到何种程度(How well they do!)
优选
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绩效管理的两个重点