美世-人力资源规划方法的案例分享

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延迟反应
人员的变化慢于业务的 变化，通常见于能源行 业等
过激反应 人员的变化快于业务的 变化，通常见于银行业 以及咨询业
• 谨慎反应模式多用于行业内其它人员，即人员增长与业务增长趋势保持相对一致，但人员数量
与人员需求保持一定距离。这部分人群通常是对内服务，工作弹性较高，通常人员数量会低于业
务需求
MERCER
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人力资源规划方法论 ——通过选取标杆对照、分析业务相关性和预算人工成本三大步骤， 实现对人员数量、结构、质量的预测
– 一个综合性的，有条理的，并且持续不断的系统的过程 – 明确达成组织目标所需的人力资本，包括何时何地需要多少具备何种技能的员
工 – 制定战略以满足以上需求，包括吸引（和保留）组织所需数量和技能的员工所
需要采取的行动
MERCER
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人力资源规划与业务需求之间的关系
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•访谈 ✓访谈及资料收集 ✓美世行业专家访谈
•数据分析 ✓验证数据合理性
•确定最终驱动因素
•各驱动因素分别与人数 建立计算公式
✓运用标杆数量建立 测算模型
•赋予各计算公式权重 ✓根据战略重点分解 及行业惯例，由内 外部专家打分法确 认各驱动因素权重
•测算未来几年人员编制 ✓按照公式以及权重得出 最终人员需求模型，测 算未来几年的人员数量 需求
业务战略 外部环境
组织管理六要素 组织管理有效性现状分析
业务挑战
业务议题
差距 分析 及优 化规 划
战略目标
组织六要素设计 管控架构 工作流程 决策机制 报酬与激励 人才管理
信息沟通及知识管理
有效性衡量方式 劳动 力产 出
衡量
业务产出
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组织管理有效性模型从六个管理实践角度考虑组织对业务发展支撑的有效性
业务需求
谨慎反应
人员的变化与业务变化 一致，但变化幅度更加 保守，通常见于传统制 造业以及运输交通业等
人员数量
一致反应
人员的变化与业务变化 一致，变化幅度较为接 近，通常用于服务业、 投资银行等
一般实践
• 一致反应模式多用于生产运行人员，其人员增长与业务增长保持相对一致，且人员数量基本满 足业务需求。这与生产运行人员主要为外部客户提供服务的工作性质有关
人力资源规划方法的案例分享
2013年4月
中国 – 深圳
目录
• 组织管理有效性与人力资源规划 • 人力资源规划的案例分享
– 案例一：地产行业人力资源规划案例分享 – 案例二：美世案例介绍（注重工作效率分析） – 案例三：美世案例介绍（注重工作流程分析）
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有效的组织管理是业务战略的落地保障，也是人力资源管理体系的基础
决策机制 • 决策流程 • 决策职责 • 决策效率（速度和质量） • 决策授权情况
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信息沟通及知识管理
• 沟通机制完善程度
• 信息传递有效程度
• 信息系统应用成熟度
• 知识运用和累积管理
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管控架构 • 管控模式定位 • 组织架构合理性 • 清晰的汇报关系及要求 • 角色及职责分工
衡量组织有效性 关键标准
▪ 组织是否有效支撑业务
发展目标的实现？
▪ 各组织要素直接的整合
性如何？例如人员的选 拔培养与人才激励是否 具有联动性？
▪ 组织设置是否被关键的
利益相关者接受或认可 ？如股东、核心员工等
▪ 组织对行业环境改பைடு நூலகம்的
适应性如何？
▪ 对于组织有效性的衡量
操作可行性如何？如， 是否容易追踪及衡量标 准明确？
数量
选取标杆对照
定编流程：
➢ 研讨、收集与人员定编 相关的驱动因素；
人
人
➢ 筛选驱动因素，获得可
力
员
持续获得的与人数相关
资 源
结构
编 制
分析业务相关性
的指标； ➢ 参照企业内外部的标杆
规
预
值，结合企业业务特点
划
测
的整体考量来确定人员
编制方案；
质量
预算人工成本
➢ 人员编制预测需要和人 工成本预算保持一致。
本次介绍重点
人才管理
• 人力资源数量/结构规划
•人员素质要求（行为、技能、 态度、经验、教育背景等）
报酬与激励
•人才选拔、培养、发展与保留 战略及举措
• 物质及非物质激励情况
• 长短期激励情况
• 绩效考核体系
• 职业发展机会
工作流程 • 关键的业务流程 • 流程中任务及活动 • 工作流程的配合及 独立性要求
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人力资源规划的流程 ——数量部分
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确立标杆公司以及标杆 数据
2 确定模型驱动因素
3 建立测算模型
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按照公式计算未来几年 的人员需求
•确定标杆公司 ✓根据筛选标杆筛选 标杆公司，包括企 业内部及外部标杆
•调整标杆数据 ✓根据标杆公司的业 务范围，进行人员 数据调整
•研讨 ✓企业相关部门研讨 ✓美世内部专家研讨 ✓
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驱动因素的定义及原则 ——如何理解与人员定编相关的驱动因素
什么是驱动因素？
• 与某一类人群增长或减少密切相关的，可 衡量可量化的因素指标。
驱动因素有几种类型？
• 业务类指标：如飞机数，ASK（可用客公 里），飞机升降次数等。
• 财务类指标：如收入数、费用数、利润数 等。
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人力资源规划的定义
• 人力资源规划是识别并解决目前劳动力和未来劳动力的资源及需求之间差 距的一个系统的过程。它为识别、发展和储备人力资源以支持XYZ公司的经 营目标提供了合理的基础
• … 它可以作为行动指南以便你可以在合适的时间，以合适的成本，将具有 合适能力的人员放在合适的岗位上
• 人力资源规划包括:
3、可对标性原则
• 人员类指标：如支撑的业务人员数量。该 指标多适用于后勤支撑类及业务辅助类人 员。
MERCER
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1、核心因素原则
• 对于某类人数研讨获得的多个驱 动因素，可进一步分析是否存在 主导驱动因素，是否需要把多个 驱动因素进行精简
2、数据可得性原则
• 驱动因素的指标数据必须是可持 续获得、获得简单，定义理解一 致的