如何应对销售人员飞单

如何应对销售人员飞单

一、飞单因素

1）产品价格高：当客户不能承受公司的产品价格时，销售人员转向其他同行的产品，美其名曰“以客户需求为导向提供个性化的解决方案”。如果您的产品居于行业领先地位，属于高端产品，价格高，这种情况可要提妨了。

2）供货速度慢：如果客户要求的供货进度非常紧急，或者由于客户自己的计划管理薄弱，经常变动需求计划，而您的工厂产能有限不能及时供货时，那么飞单就有可能发生。也许您的销售团队中有竞争对手的卧底。这个怨不得别人，自己内功不行啊！

3）产品质量差：如果您的质量管理流于口号，即使您通过了ISO认证，甚至更高级别的认证，也没有，质量口号不能制造出好的产品。这会让销售人员非常没面子，您让他们没面子，他们就让您没里子，直接丢单。

4）业绩提成低：您的同行为了吸引人才，可能给予单笔合同非常高的业绩提成，高于您公司的单笔提成，销售人员短期利益驱动，秘密销售同行的产品，你想查可没那么容易。和客户关系不铁的销售人员，量也没有胆量飞单。何必呢，羊毛出在羊身上！

二、飞单原因

1）客户关系过度依赖个人：销售人员与采购人员关系良好，客户采购人员与公司销售人员的关系，超越了客户与公司的关系，客户愿意接受飞单。这也给您一个提醒，不要朝思暮想“如何找到销售明星，让他横扫天下无敌手”，做梦去吧。销售英雄能拯救您，也能毁灭您！

2）销售信息内部透明度低：客户的每一个需求，从头至尾如果没有一个持续的信息监控系统，对销售人员就没有监督，所有信息掌握在销售人员一个人手中，您也很难从中发现飞单现象。销售经理们都有一个困惑，放出去销售人员之后，不知道他们在干啥，控制不住。是啊，即使你给他们安装了GPS定位系统，他们也能躲过卫星的侦察。

3）利益分配导致关注眼前：针对一个个销售合同来提成，往往会导致销售人员在计算利益得失的时候，只关注单笔合同的个人收益，如果您的单笔合同提成低于同行，销售人员就倾向于飞单。利益驱动吗，本来没有错，错就错在您没有沟通好，没有让销售人员关注长期汇报，只管签一单给一颗花生糖，可现在他们想要一颗德芙巧克力了。

4）销售人员职业素养欠缺：部分销售人员的职业素养不高，不遵守起码的职业准则，甚至在公司内部起到负面的诱导。当初就不应当招这样的人，不要看到他优秀的以往业绩就两眼放金光，品德才是重要的。

三、如何应对销售人员飞单？

非经济手段和经济手段、事先预防和事后惩戒相结合，具体对策包括10项（作者原创）：

1）客户需求定位：根据您公司的产品定位，对于不符合目标市场定位的客户，不要再投入销售力量，因为在这样的项目上，您的优势难以体现，反而同行的产品却能满足客户所需，这就给销售人员创造了飞单的机会。

2）组合客户关系：在您的公司内部，可以建立多维度多渠道的客户关系，如，针对一个客户，区域和总部都有与客户关系密切的人员，即使在同一个区域、

同一个订单上，保持2个以上的沟通渠道。与此同时，在客户内部建立多个多层次的联络人，降低对客户内部个人的依赖，同时也对客户内部的某一个人有个制约。

3）建立信息系统：从基础工作上，需要对每一个客户、每一个需求信息，建立完整的公司可以随时察看、统计、分析的信息系统。当直接沟通不能全部覆盖的时候，信息系统就成为必需了。一旦发现个别需求的进展不合乎常理，可以即可介入调查。同时，由于信息系统使公司对每一个需求的全过程信息了如指掌，对销售人员飞单产生了威慑力。这个信息系统，关键在于要强制执行，改变销售人员“信息只储存在自己的大脑或电脑里”，公司应当对每一个销售的全过程信息第一时间知晓，可以不干预销售进程，但是要信息透明。

4）提高生产效率：在公司内部，尽量提高业务流程效率，提升交货速度，给予一线的销售人员尽可能大的支持，这比监督更重要。就常理而言，销售人员一般也不愿意飞单，除非1）感到针对客户的某一个需求，如果销售公司的产品，把握性很低；2）在同等把握的情况下，同行给予的个人利益回报远远高过公司所给予的回报。因此，销售人员决定是否飞单时，首先判断的是哪个产品对促成订单把握更大，然后才会考虑个人利益所得。就个人利益而言，他们首先判断能否成功并收益、然后选择收益更多的一个。如果公司产品和供货，不能首先保证成功签约，无论再多的提成，销售人员都不会为之所动，因为他们很现实，从不妄想！

5）控制销售费用：在企业成长的前期阶段，销售费用可以进行比较详尽的控制，通过对各个具体环节和事项的标准控制，避免费用失控。当您的经验丰富之后，完全可以总结出销售费用与销售收入（合同额和回款）的比例关系，因此就可以利用这个比例关系控制费用总额，同时控制其中的几项关键费用科目，不再需要控制所有的细节。允许销售人员与公司分享节约下来的销售费用，但前提是销售收入要完成。如果销售人员飞单，就会影响个人的销售费用报销额度，就会三思而后行。从而避免销售人员“花公司的钱为同行做事”。需要注意的是，虽然只控制费用总额和重点科目的费用额度，但是销售人员上报费用时，应当是“科目和金额具体清晰”，一遍进行统计、分析和追踪。

6）改变提成政策：如果您一直采用单笔提成的政策，也就是说，只针对一个具体的销售订单进行提成，那么您就被动了。您给予2%的提成，对手可以给予2.2%的提成。事实上，不妨转换一下思路，对于销售人员在一年内（举例说明）的业绩累计，可以设立逐步提高的提成比率政策。例如，销售累计在1千万以内的部分，提成比率是2%；销售累计超过1千万的部分，提成比例为2.5%；销售累计超过2千万的部分，提成比例为3%. 这样销售人员就会明白，虽然飞单一个单笔收益更高，但是影响了自己的累计销售收入，从而影响了自己更大的收益。

7）实行长期激励：对您的骨干人员，要实行长期激励，基于1）长期的服务，例如3—5年；2）达标的业绩结果，例如连续每年实现目标；3）符合公司规范的行为，例如无重大违反公司制度的行为；给予他们一笔丰厚的回报。回报方式可以是现金、股权类报酬。一旦销售人员飞单，将直接影响自己的业绩达标，更重要的是一旦被查出，自己的长期激励将全部作废。由于长期激励一般数额较大，所以销售人员一般不敢于冒险飞单。

8）事后严惩不怠：对于飞单这类比较严重的违纪现象，事后的惩罚一定要有力度，让销售人员感到充分的畏惧而不敢采取行动。例如，对于查实的飞单行