麦肯锡战略咨询报告
麦肯锡咨询案例分析报告
麦肯锡咨询案例分析报告麦肯锡咨询（McKinsey & Company）是世界上最具影响力的咨询公司之一，为全球各行业的企业提供战略与管理咨询服务。
本文将以麦肯锡咨询的一项案例为基础，对其分析方法和解决方案进行详细探讨，以展示麦肯锡咨询在案例解决过程中的专业能力和价值。
案例背景该案例是关于一家汽车制造公司的市场战略问题。
该公司在全球市场的竞争力逐渐下降，市场份额不断萎缩。
麦肯锡咨询受雇于该公司，负责分析问题并提供有效的解决方案。
问题分析麦肯锡咨询首先对汽车制造行业的整体趋势进行了深入研究，分析了市场竞争、行业变化、技术创新等方面的因素。
根据市场数据和行业趋势，麦肯锡咨询确定了该公司面临的核心问题：低竞争力和市场份额下降。
解决方案基于对问题的深入理解，麦肯锡咨询提出了以下解决方案：1. 战略定位重塑麦肯锡咨询建议该公司重新审视自身的战略定位，并基于市场趋势进行调整。
为了提高竞争力，该公司应该寻找新的增长机会，如拓展新兴市场、战略合作等，并进行相应的市场定位和品牌建设。
2. 产品创新与技术升级在现今汽车制造行业中，技术创新和产品升级是提高竞争力的重要途径。
麦肯锡咨询建议该公司加大对研发和创新的投入，推出更具竞争力的产品，并通过技术升级提高产品的附加值。
3. 渠道优化汽车销售渠道对于市场份额和品牌影响力的提升至关重要。
麦肯锡咨询建议该公司与经销商合作，并对销售渠道进行优化，提高市场覆盖率和销售效率，并加强与终端消费者的沟通与关系管理。
4. 成本优化成本控制是提高竞争力和市场份额的重要手段之一。
麦肯锡咨询建议该公司对其生产成本进行全面分析，从供应链、制造工艺等多个方面寻找降低成本的机会，并加强内部管理以提高效率。
结果评估麦肯锡咨询根据提出的解决方案，对可能产生的效果进行了评估。
通过市场调研和数据分析，麦肯锡咨询得出结论：如果该公司能够成功实施提出的解决方案，其竞争力和市场份额将得到显著提升。
结论本案例分析展示了麦肯锡咨询在解决战略问题上的高水平和专业能力。
麦肯锡调研报告
麦肯锡调研报告篇一：麦肯锡私人银行调查报告摘要麦肯锡私人银行调查报告摘要该调查报告是麦肯锡公司根据数据库及对全球160家私人银行绩效分析得出的成果。
报告分别对全球及各地区财富发展和私人银行运营状况做了表述和分析，并在最后提出了对私人银行运营管理模式的建议。
由于资本市场波动性加大、低利率的大环境以及监管范围的不断扩大，私人银行业自20xx年以来面临更为复杂的经营环境。
主要表现为资产管理规模增长很快，但营业收入增长缓慢。
一、全球财富分布正经历几大变化。
一是百万富翁增速进一步加快。
百万富翁财富目前正以每年8.5%的速度增长，预计20xx年将有1600万名百万富翁，控制80万亿美元个人金融资产。
未来的增长主要来源于个人资产超过3000万美元的超高净值人群财富增长。
二是新兴市场财富份额快速提升（除北美、西欧、日本以外）。
预计20xx 年新兴市场百万富翁财富将占全球37%，其中亚洲（除日本以外）的财富份额将达到20%，超过西欧。
中国、印度、韩国、台湾占主导，中国百万富翁财富将在20xx年达到全球第三，仅次于美国和日本。
三是亚洲私人银行业利润增速最快。
预计未来四年全球私人银行业利润每年增长10%以上，将达到70亿美元以上，其中绝对值增长35%在亚洲（不包括日本）。
同时，因为美国私人银行渗透率低，北美私人银行的利润小于西欧。
四是离岸财富与在岸财富比例仍不变。
由于监管的加强，传统西欧市场离岸财富的私人银行客户在下降，但同时新兴市场在增长，因此总体保持平衡。
二、各地区情况西欧：资产管理规模增长，盈利面临压力。
西欧私人银行的资产管理总额在20xx年仍增长8%，但利润率下降1%，仅1/4的私人银行盈利能力超过经济危机前。
主要是目前低利率环境导致存款下降，进而利润率下降。
咨询委托管理业务收费成为新的利润增长点。
离岸私人银行市场监管趋严使离岸业务利润率下降，甚至低于在岸市场。
导致在岸与离岸私人银行间业务发展趋于接近。
私人银行领先者与落后者差距在不断扩大，六分之一的银行遭受亏损，并购活动将会持续进行。
市场营销战略全套分析模型(麦肯锡咨询)
1. 选择价值
价值组合实例
公司
产品系列
价值细分
价值组合
宝洁
玉兰油
滋润 冬季营养护肤 额外滋润 美白皮肤 夏季防晒
滋润霜 营养霜 水晶凝露 美白霜 防紫外营养霜
海尔
洗衣机
夏季及时洗涤小衣物 灵活适用于不同家庭的用电能力 完全漂洗干净
小神童洗衣机 双功率洗衣机(800瓦和1000瓦) 瀑布式四轮漂洗洗衣机
常见错误
在竞争者产品基础上前进一步 只涉及营销部门 认为产品和生产过程的革新与产品概念的开发是相分离的，或是在产品概念提出之后才有的 宁愿支付高启动成本，而避免反复测试 认为不需要进一步完善
新产品开发：将产品开发过程与消费者意见相结合
配料分析和感官测试揭示了重大的产品机遇
在某一个分销渠道中占主导地位 新兴渠道的出现，使客户失去了货架空间
确定细分市场，并将目标集中于最有吸引力的细分市场
确定细分市场(消费者群体)的原则 可完成性 可区分性 可防卫性 可盈利性 可识别性 可触及性 可执行性
确定细分市场优先性的依据 规模 增长速度 消费模式— 包括包装、渠道 成本 长期盈利潜力 与公司能力的吻合程度
1. 选择价值
三种饮用场合中存在未被满足的需要
业务系统
市场
技术
亚洲的实例
伟大的新概念
提供口味和“保持清醒”的功能 很强的焦香味 不甜、无奶 非常苦而且酸
罐装咖啡
结构明晰的产品创意树能引发大量的优良创意
通过以下路径寻找良计
依据… 发现产品机会
生产过程机会
行业重组机会
通过 … 大规模地改进目前的产品
… 在目前的产品销售中获得大量增长
根据对消费者及渠道的认识来设定质量标准 供应商的选择基于其业绩和质量标准 以技术尺度而不是以消费者和顾客的看法来确定质量标准 根据“关系”来选择供应商
麦肯锡之SWOT分析模型(SWOTAnalysis)
麦肯锡之SWOT分析模型(SWOTAnalysis)在现在的战略规划报告里，SWOT分析算是一个众所周知的工具了，同样SWOT也是来自McKinsey咨询公司的。
SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。
因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
Why SWOT？可以通过分析帮助企业把资源和行动Focus在自己的强项和有最多机会的地方。
1、模型含义介绍优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。
在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
(1) 机会与威胁分析（OT）随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。
这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。
正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。
环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。
环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。
环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。
对环境的分析也可以有不同的角度。
比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。
(2) 优势与劣势分析（SW）识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。
每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。
企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。
麦肯锡战略咨询报告写作模板-数据部分[精品文档]
![麦肯锡战略咨询报告写作模板-数据部分[精品文档]](https://img.taocdn.com/s3/m/2af0d744b7360b4c2e3f6465.png)
AREA STACKED
Unit of measure Title Unit of measure
350
300
250
200
150
100
50
0 1996
1997
* Source:1Biblioteka 9819992000
Label 1 2001
2
Working Draft - Last Modified 01/07/2005 5:36:18 PM Printed
Working Draft
Last Modified 01/07/2005 5:36:18 PM China Standard Time Printed
CONFIDENTIAL
Title
CLIENT
Document Date
This report is solely for the use of client personnel. No part of it may be circulated, quoted, or reproduced for distribution outside the client organization without prior written approval from McKinsey & Company. This material was used by McKinsey & Company during an oral presentation; it is not a complete record of the discussion.
BAR BUTTERFLY
Unit of measure
Title Unit of measure
088麦肯锡—平安保险信息系统规划咨询报告
1
内容
PAI/990924/SH-PR(97GB)
¶ 重述诊断结果及相应改进举措概述 ¶ 关键改进举措描述
• • • • • • • • 电话中心 IT进一步集中 管理信息系统 电子商务 客户关系管理 IT组织结构 IT系统架构 项目管理
¶ 实施计划
2
主要诊断结果
业务 背景 资金 投入
• 信息系统资金投入与国 外同行相比低很多 • 但在今后五年内会增长 很快 • 需要建立电脑项目开支 摊回需求部门的机制
PAI/990924/SH-PR(97GB)
• 服务质量在很大程 • 美国友邦提供即时
销售队伍
• 流失率很高 • 美国友邦有一个为 • 人员质量参差不齐 期一月的培训制度 • 各地区有很大差别 、严格的招聘标准
与明确的人才发展 规划
跨国公司 的进入使 激烈的竞 争形势更 趋严峻
• 缺乏健全的成本管 • 大多数跨国企业有
4
产品复杂度将日益增加
产品种类 平安寿险目前的 美国销售百分比 美国销售百分比 销售百分比 –1981年 –1997年 少量* ~100% – – – 19% 78% 2% 1% – 18% 38% 21% 3% 20%
PAI/990924/SH-PR(97GB)
能寿险 • 变额寿险 • 变额万能
9
需增加的应用软件优先排序
• 投资连接 • MIS • 客户综合信息 • 产品模块化 • • 客户关系电话中心 • 基金连锁 管理 • 多渠道核赔 • 数据分析系统 • 银行代理 近期 • 业务员 • 专家系统、 分析模 系统 • 电子商务 型
应用软件
PAI/990924/SH-PR(97GB)
初步分析
需增加部分
麦肯锡战略咨询方案
内部环境分析－研究及开发
• 企业自我的基本研究能力 • 开发产品生产的能力 • 产品设计 • 生产程序设计及改良 • 包装技巧 • 新原料的应用
© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.
© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.
内部因素分析的概念及主要内容
• 内部分析是一个自我检查程序，下列各内部组织的分析，认定 自我的“优势”和“弱点”，利用自我的“优势”开拓机会及 应付市场上的冲击，并对内部的“弱点”进行改革，从而建立 企业在市场上的竞争优势。
通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努力地实现企业战略目标
我们想要达到什么？
愿景
战略声明 客户 营运 服务
使命
我们如何设定方向？
设定绩效目标 短期 长期
我们鼓励了正确的行为吗？ 奖励与指导 表现 表扬 承认
确认绩效障碍 人员 技术 企业流程
什么是我们的障碍？
▪ 缺乏知识分享 ▪ 缺乏必要的技术，态度，行为 ▪ 职责的明确度
我们进步了多少？
监控与评估
▪ 平衡分数卡 ▪ 意外报告 ▪ 行动计划
克服绩效障碍
▪ 人员 ▪ 技术 ▪ 企业流程
需要采取什么行动？
▪ 绩效管理流程 ▪ 持续的学习 ▪ 工作设计/职业道路规划
© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.
总论－企业管理基本框架及主要元素
© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.
麦肯锡战略咨询报告_[全文]
![麦肯锡战略咨询报告_[全文]](https://img.taocdn.com/s3/m/115027d70740be1e640e9a23.png)
麦肯锡战略咨询报告_[全文]高层领导以事实及数据为基础，对业务单元的战略规划的各个方面提出质询XX业务单元战略规划他提出的这些战略设想是否真有新意,是否可行, 这个业务单元的领导层的目标是不是够高,雄心够不够大, 他对其业务单元短期内可采用的举措是否都已了解并做过分析, 他对其自身的竞争优势以及该优势的来源是否了解透彻, 他对其所处的行业可能出现的各种变化、发展是否都已经考虑周到, 这个业务单元领导层是否真有能力来实施这个方案, 他对提出的战略举措的实施时间表及资源需求是不是过于乐观, 他似乎对规划的内容不了解，很明显这个规划不是他主持做的，而是由规划部门“代笔”的～成功的战略规划的基本要素13></a>. 以经营单位为中心效益驱动高层领导的重视4. 由负责实施的人来领导5. 渗透到组织的各个级别之中6. 集中于良好的信息/事实基础7. 通过真正的对话来进行资料来源: 麦肯锡对销售增长稳定、利润业绩骄人的十大跨国公司的调查研讨会的内容战略规划与价值管理的关系战略规划的要素战略规划程序业务单元战略规划战略规划的主要工具三个战略分析方法分别用于战略规划中的三个重要环节内部竞争力分析战略制订财务预测市场环境分析组织结构及能力“五种力量对比”理论“SWOT”分析基于价值链的业务模型战略规划内容对市场环境分析的十分有用的“五种力量”理论决定供应商力量大小的主要因素所供应货品/服务的差别程度供应商变更成本是否存在替代品供应商的市场份额采购量对于供应商是否重要该供应货品/服务占总成本的比例该供应货品/服务对下游产品区别性的影响行业供应链上竖向一体化的趋势决定替代威胁性的主要因素替代品的价格转换成本买家对替代品的接受程度决定进入壁垒强弱的主要因素规模经济技术专长的多少品牌的强弱顾客转变成本是否资本密集获得分销渠道的难易成本优势的坚固程度现有厂家的行为特点决定买方力量大小的主要因素讨价还价能力相对市场份额数量转换成本信息竖向一体化的能力替代产品价格敏感性采购总量产品差异性品牌对质量感受的影响买方的利润决策者的动机决定行业内部竞争程度的主要因素行业增长速度固定成本/附加价值能力利用率产品差异程度品牌认知度转换成本市场份额的集中与平衡信息复杂度竞争者的背景退出成本2. 新玩家3. 买家4. 替代产品1. 供应商5. 行业内部竞争程度 SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来机会/挑战供与求各将如何变化, 行业各环节的经济效益将如何变化造成行业剧变的潜在契机有那些,竞争对手将有什么举动, 中粮公司利用机会发挥优势对付威胁弥补弱点优势/弱点公司靠什么资产/能力来保持与加强目前的竞争地位,削弱公司竞争力的资产/能力有那些,可用来作内部能力评价和竞争分析从各种外部因素中找出潜在的机会与挑战基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素如何提高经营额和市场份额(损益表上部)价值定位理解价值需求选定目标选择价值产品和工艺流程设计采购制造提供价值交货和收费服务决定利益/价格比信息内容宣传价值广告促销及公关价值交付系统如何创造与交付产品和服务(损益表中部)如何销售(损益表下部)如何进行市场细分向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值如何让客户认为他们付出的价钱是合理的如何以最低成本提供所承诺的价值如何获取所需的能力如何利用已有的能力提高单个行为的效率改善行为之间的协同性如何让客户理解我们的价值定位如何提升客户对于我们的价值感受如何把价值宣传变成竞争致胜的工具业务单元战略及业务计划要点 2. 内部竞争力分析2.1. 优势2.2. 劣势2.3. 机会2.4. 威胁3. 战略3.1. 使命和远景(为何)3.2. 产品和服务组合(何种)3.3. 价值定位3.4. 战略举措优先排序3.5. 成长阶段(何时)3.6.价值实现和能力获取(如何)3.7. 实施计划3.8. 机会及风险4. 财务预测4.1. 损益预测4.2. 现金流量预测4.3. 敏感性分析5. 组织结构要求组织结构概述1. 市场及竞争环境1.1. 市场供应1.2. 进入壁垒1.3. 市场需求1.4. 替代品1.5. 竞争态势使命、远景和战略的区别理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。
麦肯锡--信虹住宅战略咨询中期报告(PPT 58页)
营销策略
• 限制条件分析
• 细分目标客户群
• 营销的计划蓝图
• 风险分析
• 了解目标客户对产品
– 市场研究
的需求
–信虹竞争力分析 • 制定产品定位
• 与不同地区的竞争 –户型面积
对手的对比
– 配套设施
• 潜在邻近竞争对手 –小区规划原则
情况
• 经济效益分析
– 投资规模预测
– 盈利率分析
1
XH/020514/SH-DISC(2000GB)
7
15
12 13
13 8
2
5
7
14 25
24
16 23
18 1 13 15 6 22 5
34
2
11
2 12
14
4
6
4
1 1
3
7 3
5
6
8
8
10
7
XH/020514/SH-DISC(2000GB)
从以上楼盘分布中可发现，高档楼盘主要可归纳 为三大类
价值定位 案例
水景风光
• 黄浦江,苏州河的
景观优势
• 世茂滨江花园 • 新外滩花园 • 河滨豪圆
总建筑 成本
卖价***
销售成本 净营业额 及税务
17%
15
XH/020514/SH-DISC(2000GB)
高档定位总体投资额较中高档定位高，但中高档
总盈利是高档的三倍
初步估算
投资额 百万元
盈利 百万元
19%
1,032 高档
831 中高档
46 高档
210%
143
中高档
16
XH/020514/SH-DISC(2000GB)
麦肯锡调查报告
麦肯锡调查报告篇一：麦肯锡调研报告基于核心能力的企业战略管理研究摘要：随着新世纪的到来，我国企业的经营环境发生了很大变化。
经营环境的变化要求我国企业的战略管理进行范式转变，实施全新的战略管理范式——基于核心能力的战略管理。
本文着重论述了推动我国企业战略管理范式转变的五大推动因素，即：满足顾客需求、搞好国有企业改革、提高技术水平、应对知识经济、适应全球竞争。
随着新世纪的到来，我国企业面临的环境发生了翻天覆地的变化。
面对日益复杂、动荡的环境，我国企业只有实施基于核心能力的战略管理新范式，建立和培育核心能力，实现以市场需求导向的、核心能力为基础的有计划发展，以获得持续竞争优势。
我国已经有少数具有领先意识的企业和企业家开始思考自己的核心能力。
例如，海尔总裁张瑞敏说：“海尔的核心竞争力是一种整合能力。
这种整合一方面是指企业机制与市场机制的整合，一方面是指产品功能与用户需求的整合。
”长虹集团副总经理、总工程师赵勇认为，在劳动力成本、核心技术、市场开拓方面的优势正是长虹核心能力之所在。
这是我国企业战略管理实施范式转变的先兆。
新世纪之所以呼唤新的战略管理范式，是因为，最近20年来，全世界的技术和经济飞速发展，不论在全球范围，还是在我国，企业经营环境都发生了巨大变化，这些变化迫使企业战略管理范式转变。
新世纪我国企业战略管理范式转变的主要推动因素有以下五个：满足顾客需求、搞好国有企业改革、提高技术水平、应对知识经济、适应全球竞争。
一、顾客需求的变化随着全球技术和经济的发展，顾客需求发生了很大的变化。
有能力的竞争性供给源越来越多。
市场和用户都越来越成熟。
顾客从关心质量到关心性能价格比的不断改进，直至个性化需求，改变着企业的战略。
全球市场发生的共同变化是：需求多样化与个性化，产品生命周期缩短。
经过市场经济的磨练，我国企业和顾客都越来越成熟。
随着市场从卖方市场向买方市场转变，市场需求从产品基本功能向多样化、多种产品附加特征转变。
麦肯锡战略分析框架分析报告
资产市值
+
增长价值
投资收支差额 ROIC〉WACC 投资总额
负债市值
投资收支差 额稳定性
11.01.2024
3
战略目标：利益相关者剩余模型
战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化;并将其在资源提供者之间进行合 适的 可持续的分配
利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金
11.01.2024
13
• 公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势： – 顾客能感到客户与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同即客户 创造 传递并交流着一个卓越的价值方案
– 这种不同直接来自与客户与竞争者的能力差别 – 竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别 • 第三个条件可能是最难达到的
11.01.2024
14
如何竞争：持久竞争优势的种类
结构性优势
竞争优势种类
良好声誉 业务系统优势
内在技能
对竞争者的 行为约束
竞争结构如：市场重点 规模经济 顾客结构如：地理上 转换壁垒 资源获得 政府影响如：管理 反垄断
声誉如：品牌 顾客习惯
优秀设计能力 某职能部门的优秀表现如：低成本生产 跨职能部门合作 跨职能部门能力如：服务 满足顾客需求 组织技能如：高效率的竞争 创新 适应性 相应的缺陷如：调拨能力 害怕报复 自愿约束 缺乏意志力
11.01.2024
4
除了财富创造的其它目标
• 回避风险 – 总体风险回避 – 特殊风险回避
• 令人满意 – 足够好就行 – 最大可能危害最小化
• 非直接利益的目标 – 象征性的目标： • 市场份额 • 消费者满意度 • 销售量 – 组织利益： • 维持/创造就业 • 维持企业 • 国家福利
《麦肯锡咨询报告》课件
持续改进
麦肯锡认为，企业应不断寻求改进 的空间，持续优化自身的业务流程 和管理体系。
战略思考
着眼长远
麦肯锡建议企业在制定战略时， 应着眼长远，考虑未来五到十年
的发展趋势和挑战。
差异化竞争
企业应寻求差异化竞争，通过创 新和独特的价值主张，在市场中
案例二
选取另一个成功案例，同样从客户背 景、问题分析、解决方案和实施效果 等方面进行介绍，进一步证明麦肯锡 的专业能力和成果。
客户评价与反馈
客户一反馈
展示一位客户的评价和反馈，包括对麦肯锡团队的专业水平 、咨询成果的满意度等方面，可以附上具体评价内容和时间 戳。
客户二反馈
展示另一位客户的评价和反馈，同样涉及专业水平、咨询成 果满意度等方面，进一步验证麦肯锡的服务质量和价值。
脱颖而出。
资源整合
麦肯锡认为，企业应有效地整合 内外部资源，以实现战略目标。
实践建议
组织变革
企业应根据业务需求和市场变化，适时地进行组织变革，以适应 新的发展环境。
人才培养
麦肯锡建议企业重视人才培养，通过内部培训和外部引进，打造一 支高素质的咨询团队。
数据驱动决策
麦肯锡强调数据在决策中的重要性，建议企业应建立数据驱动的决 策文化，利用数据和分析工具来支持决策过程。
《麦肯锡咨询报告》ppt课件
目录 Contents
• 麦肯锡简介 • 麦肯锡经典案例分享 • 麦肯锡行业洞察 • 麦肯锡观点与建议 • 麦肯锡与客户合作成果展示 • 结语与展望
01
麦肯锡简介
公司背景
成立于1923年
全球网络
麦肯锡是一家历史悠久的全球性咨询 公司，成立于1923年，总部位于美国 纽约。
麦肯锡咨询报告
麦肯锡咨询报告
麦肯锡咨询报告是由麦肯锡全球公司（McKinsey & Company）出具的一份专业咨询报告。
麦肯锡全球公司是全球领先的专业咨询公司之一，为全球范围内的政府、企业和非营利组织提供管理咨询和战略咨询服务。
麦肯锡咨询报告通常涵盖以下内容：
1. 问题定义：报告会明确澄清具体的问题或挑战，并说明为什么这个问题很重要。
2. 数据收集和分析：麦肯锡全球公司以数据驱动的方法，通过收集和分析大量的市场研究、行业数据和公司内部信息，来支持报告的结论和建议。
3. 市场分析：报告会对相关市场进行深入分析，包括市场规模、增长率、竞争力和趋势等方面，以帮助客户制定正确的市场定位和战略。
4. 竞争分析：麦肯锡全球公司会对竞争对手进行详尽的分析，以评估其优势和劣势，并提出建议性的对策。
5. 解决方案和建议：基于分析和研究的数据，报告会提出具体的解决方案和建议，帮助客户应对挑战并实现目标。
6. 实施计划：为了确保报告的建议能够顺利执行，麦肯锡全球公司会提供详细的实施计划和时间表，并指导客户进行相应的
实施。
麦肯锡咨询报告的特点包括专业性、全面性和可操作性。
报告通常由麦肯锡全球公司的咨询顾问团队编制，其成员拥有丰富的行业经验和专业背景，能够提供专业的建议和解决方案。
同时，报告会对相关数据进行全面的分析，提供具有可操作性的建议，帮助客户实现目标。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
4
SHD/001211/SH-FR(97GB)
在工程机械市场，对**最有吸引力的细分市场是 细分市场 装载机市场和挖掘机市场 需求规模
高 装载机 细 分 市 场 对 ** 的 吸 引 力* 低 低 **在细分市场获得成功的可能性**
* 该细分市场需求的增长潜力 ** **目前在该细分市场的获利性及增长趋势；具体细节请参看附录 资料来源:机械行业协会报告；**市场研究室 5
• 中外建一直占据着平地机市场
的领先地位
成工
• 徐工、成工、四海工程近几年
开发新产品取得成功
低 低 **与客户的关系**
* 该客户需求量的增长潜力 ** 包括客户目前从**的采购量、与**的关系及**在该客户上的获利 *** 这几个客户占到平地机市场份额的96% 9
高
SHD/001211/SH-FR(97GB)
根据
• 徐工、洛建、三明是压路机市
场领导者，占压路机市场份额 80%以上
客 户 对 ** 的 吸 引 力*
高
SHD/001211/SH-FR(97GB)
在平地机市场，**的重点客户应是中外建、徐工 用户需求 和成工 规模
高 徐工 客 户 对 ** 的 吸 引 力* 四海 工程 中外建 *** 根据
稳步发展的企业
* 该客户需求量的增长潜力 ** 包括客户目前从**的采购量、与**的关系及**在该客户上的获利 *** 这几个客户占到轮起机市场份额的99% 10
SHD/001211/SH-FR(97GB)
在推土机市场，**应重点发展宣工和山推
用户需求 规模
高 山推 客 户 对 ** 的 吸 引 力* 黄 工 彭 浦
根据
宣工***
• 宣工和山推占推土机市场的主
导地位
• 宣工将兼并天津6443，规模
不断扩大
• 山推产品线的延伸和采购多元
鞍山 化的趋势，为**进入该市场提 供了机会
主要应用市场*的总规模 千台数 100%=441
11 54 100%=308 10 33 300
发电机和 船用市场 工程机械
根据 • 中国电力富余量进一步扩大，市场需求将逐渐减少 • 面临与铁路、公路运输的激烈竞争，市场增长缓慢 • 中近海领域，休渔期延长，导致需求量下降 • 国家对基础设施的投入加大 • 西部开发的有利影响
**应集中精力去拓展工程机械市场和重卡、大客 市场规模 市场 有选择地
发展* 高 细 分 市 场 的 吸 引 力 低 低 **取得成功的可能性
* 未考虑与整车生产厂商联盟的因素 ** 10米以上客车市场
积极开拓 市场，扩 大市场份 额
根据
卡车
集中精力 保持市场 份额
卡车
• OEM 垂直整合 • **缺乏主要OEM的关系 • 重汽的解散可为**提供一
卡车市场
• 未来运输发展的趋势是由依靠铁路运输更多的转
向依靠公路运输，对卡车的需求增长很快
227
76 38
客车市场
• 高速公路和客运的发展增长很快
2000年预测
2005年预测
* 80~400马力 资料来源： 机械行业协会报告；内燃机工业年鉴；**市场研究室 3
SHD/001211/SH-FR(97GB)
SHD/001211/SH-FR(97GB)
业务发展战略报告
SHD/001211/SH-FR(97GB)
主要议题
¶目标客户市场 ¶**针对目标客户市场的价值定位 ¶**为实现价值定位需对产品平台和业务系统进
行的改进
1
SHD/001211/SH-FR(97GB)
目标客户市场
集中精力发展工程机械和客车市场
在轮起机市场，**的重点客户是徐工、北起和泰 用户需求 安起重 规模
高 徐工*** 北起 客 户 对 ** 的 吸 引 力* 根据
• 徐工是轮起机市场的领导者 • 北起的越野起重机是今后市场
发展的趋势
泰安 起重
浦源 锦州 重型 长江 起重 低 低 **与客户的关系** 高
• 泰安起重在轮起机市场一直是
根据
• 装载机细分市场占工程
挖掘机 压路机 推土机
装载机
• •
机械市场份额最高 OEM尚未垂直整合 **适配产品有较强竞争 力
挖掘机
• 市场容量较大，增长趋 •
势明显 有采购本地化的趋势
轮起机 压路机 平地机 高
• 虽然**目前占有率较高
，但除大吨位压路机外 ，**在未来没有适配产 品(4135将在2004年左 右由于欧I标准的执行退 出市场)
徐工
成工 龙工 *** 山工 厦工 临沂 柳工
SHD/001211/SH-FR(97GB)
根据
• 龙工、厦工、柳工是装载机市
场领导者
客 户 对 ** 的 吸 引 力*
• 龙工、徐工、山工在装载机市
场，成长速度较快
低 低 **与客户的关系**
* 该客户需求量的增长潜力 ** 包括客户目前从**的采购量、与**的关系及**在该客户上的获利 *** 这几个客户占到装载机市场份额的71% 7
¶ 维持和拓展工程机械市场的高份额
¶ 积极探索在客车市场的发展机会
¶ 有选择地发展卡车市场 ¶ 发电机市场和船用市场视为扩大产品销售的市场，
但不应做为业务发展重点
2
SHD/001211/SH-FR(97GB)
从市场规模和增长速度来看，在未来对**有吸 引力的市场是客车市场、卡车市场和工程机械 市场
高
SHD/001211/SH-FR(97GB)
在压路机市场，**应着重针对徐工、洛建、三明 用户需求 开展销售工作 规模
高 徐工 *** 洛建 三明 江麓 浩利 山东 公路 低 低 **与客户的关系**
* 该客户需求量的增长潜力 ** 包括客户目前从**的采购量、与**的关系及**在该客户上的获利 *** 这几个客户占到压路机市场份额的91% 8
低 低 **与客户的关系**
* 该客户需求量的增长潜力 ** 包括客户目前从**的采购量、与**的关系及**在该客户上的获利 *** 这几个客户占到推土机市场份额的81% 6
高
在装载机市场，**的主要目标客户为龙工、柳工 、厦工、临沂，但也不应忽略在徐工、山工等企 用户需求 业上的发展机会Fra bibliotek规模高
定机会，但数量有限
客车**
工程 机械
客车
• **114有很强的竞争力，可 • •
服务大客市场 **已经有一定OEM基础 OEM尚未垂直整合
发电机 和船用
机会性地 争取更多 地销量 高
工程机械
• **是行业的领先企业 • 135和121在相应产品市场
内有较强的竞争力
发电机和 船用
• 市场规模和发展潜力有限 • 但仍可为**提供一定的销