中国企业营销缺位之痛

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中国企业营销缺位之痛

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中国企业营销缺位之痛

在风云变幻的市场中，那些一直在竞争中保持着旺盛生命力的企业，是懂得如何有效地组织营销的企业，而那些一夜之间灰飞烟灭的企业，则大部分都是由于营销的失误所致。无论何时，企业营销的大旗是不能倒的，这是保证企业获得利润的根本，然而国内很多企业似乎还没有清醒地意识到这一点。营销的缺位使中国企业总体的营销水平还处在较为落后的阶段，了解中国企业营销缺位的现状将有助于企业看清未来成长的方向。

营销观念缺位

观念是一切行为的基础，在国际上很多企业都在奉行营销导向的时候，中国的一些企业还被计划经济传统的生产观念、产品观念和推销观念所笼罩，相信“只要是产品，就一定卖得出去”而不关注市场需求的企业数不胜数。国内很多企业甚至是技术导向，他们的关注点是如何将产品做得完美而不关心消费者喜欢什么产品。国内一个手表厂商，一年生产出1000多款手表，却只有两款好卖，大量的手表都堆积在仓库里，浪费了大量的人力物力。通过研究发现消费者需求随着时尚潮流转变，他们才恍然大悟：原来消费者根本不是他们想象的那样。国际品牌宝洁、可口可乐等在进入中国市场之前，都花了一年多时间研究中国的消费者，最后根据他们的需求生产出适合的产品，到今天这些企业依然坚持每年都这么做，这就是观念领先的力量。

观念还来源于理论的指导，但是由于中国市场经济发展时间比较短，中国的营销理论和实践都不够成熟，中国企业缺乏完全市场化运作的现代营销知识，盲目模仿洋理论，跟风现象较为突出。比如波特讲竞争战略，很多企业就争先恐后地学习“五力分析”，有人提出运动营销，很多企业就开始使用体育明星代言，但是对于这些理论是不是适合企业本身并没有认真地研究过。一些营销界的人士通常是将国外的理论换个名字就号称是本土的营销理论，但是，如何实现从全面模仿→理性思考→辨证吸收→本土创造，中国企业的营销人还有很长的路要走。

营销战略缺位

没有战略的企业，就像在黑暗中与敌人拼杀一样，只能乱出拳头。现在，中国的企业是得战略者得天下，海尔、长虹、中国移动、招商银行等，都为其他中国企业树立了榜样。而当前中国多数企业只是计划当期，得过且过，初创时就不曾设想过将来，造成企业盲目运行。就好像2003年润滑油大战一样，当统一润滑油将目标瞄准中国正在急剧增长的私家车市场，不惜重金在央视做广告的时候，国内的昆仑和长城还对其行动嗤之以鼻，认为其是短期行为，殊不知统一润滑油的品牌形象塑造引发了整个润滑油市场的重新洗牌，等2004年其他品牌跟进的时候，统一润滑油品牌已经在消费者的心目中扎根了。

现在很多企业也有自己明确的营销战略，但是所有的人员，包括研发人员、生产人员等，没有真正站在营销战略的角度思考问题，常常把营销只是看成销售部门能否将产品卖出去的问题，认为那是销售部门的事情，没有市场一体化的运作，也没有基于客户的内部价值链的整合与管理，企业内部的营销资源得不到有效的协同与整合。营销战略实际上需要落实到每个部门、每个人，作为一个企业，如何整体面对市场，如何让所有的员工都承担市场的责任，是营销战略存在的基础，否则战略就成了纸上谈兵。

作为企业来说，只有制定出合适的战略并根据市场的变化及时调整战略，同时将战略具体落实到每个人，才能够顺应市场的需要。

营销管理的缺位

现在看一个企业是不是以营销为导向的公司，其实看看营销部门的构成就知道了，很多国有企业依然还处于生产科研相结合的状态：有很大的厂房和办公楼，从团委、保卫科、行政部门到工会组织有上百名工作人员，总裁、董事长、党委书记、工会主席样样俱全，但是营销部门却只有几个人。现在很多民营企业发展到一定的阶段，也犯了这样的大企业病，盲目追求大而全，却没有抓住重点。企业的营销部门人员缺乏，就算是再厉害的营销天才也解决不了一个企业的营销难题。这种组织结构上的问题其实体现的是一个企业把营销放在什么位置，以及营销的管理水平如何。中国企业要想在营销上有所作为，首要的问题就是认真检视一下自己的营销部门，及时壮大专业的营销队伍。

在许多企业中还有一个现象：市场营销部门不是一个领导部门，而是一个附属或执行部门，他们的职责仅仅是销售，但是让营销部门的专业人才售卖产

品并不是营销。这种做法是将营销的内涵缩小了，变成了人海战术和推销。市场营销是在起领导决策作用之下的一种选择市场的行为，这样的决策才是企业需要的，所以市场营销部门在公司中应提高到拥有决策职能的地位。营销系统应当从营销部门的概念升级到整个企业，企业的最高领导人应当是营销系统的第一负责人。广东和浙江的那些小企业之所以迸发出勃勃生机，原因就在于他们的老板过去成天想的就是怎么样讲故事将产品卖出去。

营销管理的缺位导致的另一个结果是营销队伍的激励机制没有建立起来。一个交通企业的营销部门负责人说，他们企业目前营销人员的待遇竟然还没有行政部门的高，营销部门组织了很多营销活动，完成了大量的销售业绩，公司居然没有什么奖励，这种“大锅饭”的做法在很多企业还存在着。企业如何形成一个具有战斗力的营销团队，使他们能够尽全力组织营销，提升整体的竞争能力，这是企业能否提高营销组织效率的关键点。

营销执行的缺位

目前，很多企业还面临营销执行的问题，形成了营销理念在空中飞舞而营销行为落实不到地面的情形。造成这种情况的原因，一方面是企业没有把营销真正放到企业战略层面上思考，对营销整体的系统思考不够。比如中国石化2004年成为了F1的赞助商，花费了接近8个亿的巨额资金，但是对于如何使得这8个亿产生最大的效益，就连中石化的老总都没有非常明确的答案，他们是在成为了赞助商之后才开始制定营销传播计划的。山东青岛的服饰品牌“红领”赞助了雅典奥运会中国代表队所穿的服装，但是遗憾的是这家企业却没有借助这个机会组织系统的传播，扩大其品牌知名度，结果很多消费者都误以为那些拿着金牌的选手们身上穿的衣服是李宁牌的，白白浪费了绝佳的营销传播时机，这些缺乏系统性的营销执行缺位都导致企业营销不能落到实处。

企业营销战略不能得到有效执行的原因还包括中层的营销经理未能准确地理解企业的营销决策，或者高层听不进中层的意见。因为这些距离，使得企业内部的交流成本非常高：营销经理所提出的很多营销变革与创新的思路，往往得不到高层的认可与支持；而很多营销策略则变成在高层是十分，到了中层只剩下五、六分，到了基层只剩下两、三分，执行层对营销策略的理解力与执行力不足。