创维企业文化
创维企业文化简介
一、企业文化核心
1.创维的宗旨：全心全意为人类提供卓越的数字视听生活！
2.创维的愿景：成为全球视听产业的No.1
3.创维的使命：令创维产品进入亿万家庭，让不同国家、不同民族的人们享受数字视听生活的美妙和乐
趣
4.创维的核心价值观：共赢是我们生存和发展的基础
二、企业理念
1.核心理念
1.1 人才理念
诚信为本，公私分明；五湖四海，人尽其才；业绩导向，共享成长
创维相信诚信是做人的基础，诚信是选拔人才的重要因素。
创维人来自五湖四海，同样也能四海为家；同是创维人，只要有才能，就有适合的地方尽其才。
创维人的选拔和晋升是完全的业绩导向，任人唯贤是创维不变的人才选拔原则。同样的岗位，业绩
优秀者永远都不会被忽视。
让员工与企业共享成长是企业的责任。员工为企业发展作出了贡献，就应该获得应得的奖赏与发展。
只要对企业发展有贡献，个人就一定能够得到发展。
1.2 创新理念
持续不断地改进，永不停顿地创新
创新是创维的灵魂，没有创新，就没有创维，更没有创维的未来。
1.3 学习理念
好好学习，学用结合
创维要基业长青，但我们没有现成的路可以走，我们必须不断学习和成长。创维是一个学习型组织，
学习是每个创维人必须终生要做的事，在“做中学，学中用”。
1.4 痛苦理念
宁做痛苦的人，不做快乐的猪
作为创维人要了解自己的幸福、收入、事业的发展都要靠自己的奋斗。奋斗的过程是痛苦的，只有
具备长期吃苦思想，能经历痛苦的人才能经受住任何打击，并获得成功。
1.5 成功理念
因为难，所以成功
没有哪一种成功可以轻轻松松获得，“难”才是成功的原因。只有做到别人认为难和不可能的事，才
叫做成功。不能挑战困难的人，不会获得成功。
2.经营理念
2.1 稳健经营，效益优先
企业承担着创维人的梦想、追求和未来。在激烈的市场竞争中，我们必须坚持稳
健的经营。我们的
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每一分付出都要以企业效益为目标，凡事都要做细致的分析和研究，不能盲目的追求高利润而忽视了高
风险。
2.2 彻底的产品主义者
创维倡导做彻底的产品主义者。我们的一切经营理念和行为都要体现在产品上。质量优、成本低、
技术高、功能多，是我们对每一件创维产品的要求。
2.3 勤俭节约，艰苦奋斗
勤俭节约、艰苦奋斗是创维一直秉承的优良传统。我们拒绝铺张浪费，不搞华而不实的形式和排场。
2.4 价值源于优质服务
在创维人人都是服务员，人人都在被服务。工作的价值就来源于彼此之间的优质服务。不仅要让使
用创维产品的消费者感受到优质服务，也要让我们的内部客户享受到优质服务。工作是否有价值，就看
是否能为你的客户提供优质服务。
3.管理理念
3.1 管理简单化
真理永远是最简单的，管理的原则也要简单。简单的说，用一句话就能让所有人都明白。
3.2 关注细节，注重成效
创维相信，真正解决企业危机的，是一件件细微的小事——魔鬼在细节里，利润就在每一位员工的
手缝里。涓涓细流汇聚成海，身边的细节决定了我们的成败。
3.3 团结协作，系统制胜
如今的时代早已经不是单打独斗，靠个人英雄主义取胜的时代了。创维各成员单位之间都要团结协
作，提升系统效率，才能在竞争中赢得优势。
3.4 质量为本，人人有责
质量是产品的生命，产品质量的好坏取决于我们每一个人。在企业中，无论你是在哪一个岗位，都
会对产品质量起到影响。
三、企业发展与文化分期
1.创始期（1988年－1993年）
【特征】在企业的创始期，我们的主要问题是进入哪个行业，我们做什么？这个时候，创始人决定着企
业的起点和方向。为了有一个好的开始，创维的创始人选择了他最熟悉、资源最丰富的领域——家电制
造。然而，生意场是残酷的，带给创始人和企业的第一项磨砺就是生意场的世态炎凉，我们的创始人凭
借着敏锐的洞察力、果敢的决断和创业激情的投入，终于让创维成功的站在了行业之中。
【主要事件】
1988年—香港创维实业有限公司成立
1990年—正式进入制造业（生产电视遥控器）
1992年—创维集团在香港成立
2.创业期（1993年－1996年）
【特征】这一阶段面临的主要问题是资源和产能问题。资源（生产许可、优惠政策、土地）对于企业，
尤其是对于创业期的民营企业来说是最艰难的一关！1993年，创维集团通过合资，成立了深圳创维—RGB
电子有限公司，成功地解决了资源问题。随着位于深圳宝安区的创维电子城建成投产，产能问题也得到
了解决。
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【主要事件】
1993年—创维集团与中国（深圳）彩电总公司、中国电子器件工业总公司合资成立深圳创维—RGB电
子有限公司
1996年—创维电子城在深圳宝安区建成投产
3.快速成长期（1996年－2000年）
【特征】在这段时期，创维作为民营企业的机制优势和速度优势得到了充分显现和发挥，机制灵活与高
效率是这一阶段创维制胜的关键。创维在激烈的行业洗牌中后来居上，毅然挺进行业前四名，进入了领
军的第一阵营。
然而规模的飞速发展使得企业面临了新的问题，这一时期的主要问题是资金问题、技术问题和人才
问题。规模的快速持续增长给有限的资金带来巨大压力；在产品同质化严重和竞争对手的价格战中要建
立技术优势也迫在眉睫；同时，高素质的人才和新鲜血液也成为创维成长的必要条件。
【主要事件】
1998年—创维产销量列行业第四
1999年—在美国硅谷成立创维实验室
1999年—开始从重点院校大批招聘优秀大学生
1999年—列中国电子百强第20位
2000年—创维数码在香港主板上市
4.变革期（2000年－2004年）
【特征】世界上唯一不变的就是变化。创维成功上市之后，公司的性质发生了改变。彩电行业的价格战、
公司的内部治理和职业经理人成为创维面临的主要问题。这时候的经营管理者开始从经验型到知识经验
复合型转变，创维精神也从个人英雄主义转变为团队精神，创维管理开始进入群体职业经理人时代。
【主要事件】
（一）公司治理革新：分权与风险控制
2001年：改组集团董事会，成立经营管理委员会
2001年：成立彩电事业部，调整组织架构，提升系统效率
制度建设、流程再造、规范运作
（二）营销体制革新：提升分销能力和盈利能力
2000年：代理制→分销制
2001年：网络和终端建设
产品开发导向与市场推广统一
2004年行业市占有率第一，盈利能力最强
（三）建立职业经理人制度
2001年：分权制度（老板与职业经理人角色定位）
2003年：期权、盈利分享制度
2004年：批量提拔年轻人才入高管团队（99现象）
（四）企业文化升华
企业文化的构建使创维的凝聚力和战斗力得到提升，成为创维的核心竞争力之一。2004年创维对
企业文化进行了再次提炼与升华，正式确定了创维的宗旨、使命、愿景、价值观。第 4 页共 4 页
5.二次创业期（2004年以后）
【特征】2004年一场意外的事件没有击倒创维，反而使得创维人更加的团结和坚强。危机打不倒，竞争
压不倒，经历了风风雨雨和痛苦变革的创维开始逆风飞扬。
【主要事件】
2004年：“11.30事件”
2005年：改组董事会、组建独立委员会
2006年：两大新基地投产（石岩、内蒙）
2006年：平板浪潮中保持技术和市场领先
创维总部实习培训心得
创维总部实习培训心得 2月20号，我带着梦想来到了深圳创维总部进行为期18天的岗前培训，深圳这是个值得向往的地方，来到了创维，这里的一切都是新的，这意味着不管你以前有多么的优秀，来到了这里，一切都要从头开始，创维给了我们这样一个展现自己的平台，以后你是否能够有所成就，那就要看你自己如何去努力去奋斗了。呼吸着深圳这新鲜的空气，感受着创维这独特的意蕴，让我热血沸腾，使我奋斗的激情油然而生，相信自己在创维这片宽广的土地上，必然会让自己有所为！在这18天的培训当中，我们大体可以分为三个阶段：军训、技能培训、潜能训练。军训，虽然以前在学校我们都军训过，但是在这里的军训和在学校的军训是有所不同的，在这里，无时无刻不存在着竞争，但是在这竞争当中，又存在这那种和谐，团结的情感。军训场上，我们来自不同的地方，但是我们依然手牵手、肩并肩、一起欢呼、一起努力、一起奋斗，这使我们意识到，在同一个公司里，我们必须要有一种团队精神，只有有了一个好的团队，这个公司才可以在这个竞争激烈的社会中不断的壮大发展。专业技能，它是作为一个职业人员所必须具备的，在现在这个社会当中，无论你走到哪，都必须要有一定的专业技能，这样才能够让自己在这块竞争激烈的社会中找到一块属于自己的空间，所以在这段时间的技能培训当中，它让我更好更快的熟悉了公司的一些基本财务操作流程，也让自己更快的适应了创维这种业务流程，在这段时间里，我们主要学习的是公司的一些业务流程所必须要注意的一些基本事项和公司
3.0系统的一些基本操作应用，还有就是学习了E*ECEL的基本操作，对于这些的培训，都是作为创维一个出纳、会计所必须要掌握的，因此为以后的工作打下了良好的基础。潜能训练，在这次训练当中最重要的就是让我们知道了，一个人的力量有时候时很薄弱的，所以我们要团结起来，，还有就是让我们知道了在这个社会当中什么事情都是有可能发生的，在失落的时候不要悲观，在成功的时候也不要太骄傲，只要你努力就会有所获，还锻炼了我们的毅力，很多的时候，一个人的毅力也可以决定你的成败，特别是爬天堂路这项活动，真正的让我们感觉到了有时候苦与乐、乐与苦之间是没有界限的。18天的培训就这样结束了，在这段时间中，确实我们学到了很多很多，也真正的体会到了一些现实社会的残酷，既然创维给了我们这样一个平台，给了我们这样一个机会，所以我们就必须要抓住这个机会，所以在以后的工作学习当中我们一定要更加努力，不要辜负了创维对我们的期望，也不要辜负了自己对自己的期望，一定要相信自己，经过了自己的努力之后，一定会取得让自己满意的成绩！
创维企业文化与理念
目录 企业文化核心 (2) 1.创维的宗旨：全心全意为人类提供卓越的数字视听生活！ (2) 2.创维的愿景：成为全球视听产业的No.1 (2) 3.创维的使命：令创维产品进入亿万家庭，让不同国家、不同民族的人们享受数字视听 生活的美妙和乐趣 (2) 4.创维的核心价值观：共赢是我们生存和发展的基础 (2) 核心理念 (3) 1.1人才理念 (3) 1.2创新理念 (3) 1.3学习理念 (3) 1.4 痛苦理念 (3) 1.5 成功理念 (3) 经营理念 (4) 2.1 稳健经营，效益优先 (4) 2.2 彻底的产品主义者 (4) 2.3 勤俭节约，艰苦奋斗 (4) 2.4 价值源于优质服务 (4) 管理理念 (4) 3.1 管理简单化 (4) 3.2 关注细节，注重成效 (4) 3.3 团结协作，系统制胜 (5) 3.4 质量为本，人人有责 (5) 企业发展与文化分期 (5) 1.创始期（1988年－1993年） (5) 【特征】 (5) 【主要事件】 (5) 2.创业期（1993年－1996年） (5) 【特征】 (5) 【主要事件】 (6) 3.快速成长期（1996年－2000年） (6) 【特征】 (6) 【主要事件】 (6) 4.变革期（2000年－2004年） (6) 【特征】 (6)
【主要事件】 (6) 5.二次创业期（2004年以后） (7) 【特征】 (7) 【主要事件】 (7) 创维文化的特有表现形式 (8) 四个一： (8) ?一个生日： (8) 两个仪式： (8) ?开工仪式： (8) ?升旗仪式： (8) 企业文化核心 1.创维的宗旨：全心全意为人类提供卓越的数字视听生活！ 2.创维的愿景：成为全球视听产业的No.1 3.创维的使命：令创维产品进入亿万家庭，让不同国家、不同民族的人们享受数字视听生活的美妙和乐趣 4.创维的核心价值观：共赢是我们生存和发展的基础
创维酷开运作及培训方案
创维酷开运作及培训方案 The pony was revised in January 2021
创维酷开运作及培训方案 致 明 明 通 讯 各 镇 办 事 处
东莞市明明通讯有限公司 2011年月日 第一、市场分析：领袖地位 1、商场如战场，以商战形势分析市场。 2、创维酷开的目标是打造国际品牌。 3、长虹的雄心壮志和万明坚的关系： TCL 和国虹：两个品牌都是万明坚先生运作的，当时的TCL品牌认知度和产品都具备市场竞争力,当时的省、地代对一线品牌的饥饿程度犹如饿狼觅食，所以执行力很强。 TCL战略目标明确，TCL成就了万明坚。 国虹：因不具备TCL的条件，第一阶段，省代进入终端的执行力只有TCL当时的 20%，第二阶段没下文了，万先生战略意图再好也只能纸上谈兵。 4、但是我们要承认万明坚是人才，长虹需要万明坚拿出当年运作TCL的气魄，万明坚需 要长虹的平台，证明TCL不是神话、是现实，万明坚就是万明坚。 所以一线品牌洗牌，即将在火热的盛夏拉开帷幕。
5、回顾过去07年的市场：因06年友利通代表私企上市，07年友利通的市场认知度不比 现在的步步高差。07年12月份港利通、普莱达、友信达等一批私企上市，仅仅3个月的时间，08年3月份，就形成了新的市场格局，市场变化之快超出我们的想象。 6、现在步步高就是当年的友利通，只不过时代变了，市场变了，但是竞争对手也变了。 第二、传统渠道营销方式： 1、未来的市场：一线品牌不可能只有步步高独领风骚。手机市场和冰箱、彩电有相同之 处也有不同之处。相同的是：市场经过一轮洗牌以后会形成5大一线品牌，5大二线品牌，10大品牌占市场销量的50%以上，小品牌还有生存空间。不同的是：冰箱、彩电10大品牌占市场份额的80%的销量，冰箱、彩电需要物流仓储，小品牌很难生存。 2、传统渠道：以（OPPO、步步高）为首的一线品牌，未来一线品牌的发展，应该是这 样：以万明坚运作的“金长虹”将代表一线品牌洗牌即将开始；创维酷开紧随其后； “联想手机”产品没问题，营销体系需要时间调整，一旦营销体系调整到位随时可以爆发；“TCL”产品结构超前，一旦产品适应市场，也可以爆发。这些都可以称之为一线品牌。 3、按“公司实力”划分，来衡量未来的品牌排名： （1）一线品牌很明显就是OPPO步步高、金长虹、创维酷开、联想、TCL。 （2）二线品牌以金立、波导、奥克斯、康佳、万利达、天语为代表。 （3）三线品牌以易通、朵维、友信达、友利通、国信通为代表。 4、通过以上品牌排名对比，我们会发现一个问题，为什么有的三线品牌比二线做的好有 的二线品牌比一线做的好这就是运作体系的问题，没有一个好的运作体系是不可能做好市场的，从上面的对比我们一眼就可以看出，步步高、金立、易通全部是省代掌控终端，而联想、奥克斯、友利通、无论是厂家直供，还是省代运作都是地代掌控终端。这就照成了有的一线品牌不如二线，二线品牌不如三线的原因。 5、一、二、三线品牌排在前面的都是省代能够掌控终端的公司。
1企业文化知识类
企业文化类试题 （共105题） 一、企业文化基本知识 (一)、必答题 1、在企业发展的不同阶段，（C）是企业的动力，是企业的核心竞争力。 A、企业管理 B、企业形象 C、企业文化 D、企业经营业绩 2、世界500强企业文化的共识是什么？（A） A、以人为本，服务社会 B、文化是经济发展的核心因素 C、能否建立起适应知识经济的企业文化 D、谁拥有文化优势，就拥有竞争、 效益和发展优势。 3、不但得到国内专家和舆论的高度评价，还被美国哈佛大学等世界著名学府收入MBA 案例库的是下列几个文化的哪一个（A) A、海尔文化 B、创维文化 C、华为文化 D、IBM 4、（B）是决定企业生存和发展的主要力量，是形成企业竟争优势的综合能力。 A、企业文化 B、企业核心竟争力 C、企业形象 D、企业管理 5、（D）是企业核心竟争的标志性表现是其最终落脚点 A、人力资源 B、管理资源 C、科技创新 D、生产率 6、企业文化环境的基本要素是什么？（B） A、顾客的满意度 B、管理者信用度 C、企业家创新精神 D、企业伦理 7、企业文化的突出表现是什么？（C） A、总体管理质量，产品和服务的质量 B、长期投资价值，巧秒使用财产的数量 C、创新精神对社区和环境的责任 D、团队精神 8、核心竞争力的内涵包括哪几个方面? 答：研究开发能力，能创新的能力，组织协调各生产要素有效生产的能力，应变能力。 9、我国增强企业竟争力着重从哪几个方面努力？ 答：第一，培育企业的企业家队伍，第二，以人为本，开发和合理配置人力资源，第三，系统集成，整合创新。 (二)、共答题 1、（A）是一个企业的灵魂和主导。 A、企业家 B、优秀的员工 C、企事业文化 D、团队精神 2、（D）是企业经营的目的，宗旨，即企业为什么存在，企业对其价值和评判标准。 A、共有价值观 B、企业理想 C、企业宗旨 D、企业价值观 3、企业信用管理系统和评价体系包括信用要素，内部要素，外部要素等。信用要素主要包括：企业品格，企业能力，企业资本，企业担保，企业环境，其中（D）是最核心的要素。 A、企业能力 B、企业环境 C、企业资本 D、企业品格 4、企业形像是一个公司的个体形像类形像组织形像，艺术形像自为形像的复合集成，其中（C）是企业形像的起点和基础 A、组织形像 B、自为形像 C、个体形像 D、类形像 (三)、抢答题 1、什么是企业文化？
培训方法及选择培训方法的原则
《培训方法及选择培训方法的原则》 1、常用的培训方法 （1）讲授互动：即培训讲师通过语言表达互动，系统地向学员传授知识，期望学员能记住其中重要观念与特定知识 -主要适用范围：所有的课程内容都可以采用讲授互动 -优点：有利于学员系统地接受新知识；容易掌握和控制学习的进度；可同时对许多人进行培训 -缺点：讲授内容具有强制性；学习效果易受培训讲师讲授的水平影响；只是培训讲师讲授，没有反馈；学员之间不能讨论，不利于促进理解；学过的知识不易被巩固 （2）小组讨论：讲师将学员划分成小集体或小班子，在给出同一主题后让学员相互表明见解或论证，并最终找出解决方案 -主要适用范围：主要用于企业文化、管理类课程、服务应急事件等内容 -优点：学员参与性强，有利于利用已有知识和经验；学员加深对问题的全面认识和理解，适用于概念或原理性知识的把握和学习 -缺点：容易出现跑题；讨论需要时间比较长；学员的知识水平及能力决定小组讨论的质量 (3)角色扮演：在设定一个接近现实环境的前提下，指定学员扮演某种角色，并借助角色的演练来理解角色的内容，过程中讲师观察学员表现并根据标准进行评估，以提高主动的面对现实和解决问题的能力 ---主要适用范围：主要用于服务流程课程中练习或测评 ---优点：有助于训练基本动作和技能；提高人的观察能力和解决问题的能力；活动集中，有利于培训专门技能；可训练态度仪容和言谈举止 ---缺点：人为性大；时间比较长 (4)试听法：即利用幻灯片、电影、录像、录音、电脑等可看到、可听到的一种教学手段，强调在一定情景中听觉感知（录音）与视觉（图片影视）感知相结合 ---主要适用范围：适用于企业文化、岗位技能的操作 ---优点：由于视听培训是利用人体的五种感觉（视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉）去体会的一种培训，所以比讲授或讨论给人更深的印象。并且教材内容与现实情况比较接近，不单单是靠理解，而是借助感觉去理解；生动形象且给听讲者以新近感，所以也比较容易引起受训人员的关心和兴趣；视听教材可反复使用，从而能更好地适应受训人员的个别差异和不同水平的要求 ---缺点：视听设备和教材的购置需要花费较多的费用和时间；选择合适的视听教材不太容易；学员受视听设备和视听场所的限制 （5)案例分析：就是向学员提供一段背景资料，然后提出问题，在问题中要求学员阅读分析给定的资料，并依据一定的理论知识，或做出决策，或做出评价，或提出具体的解决问题的方法或意见等。 ---主要适用范围：适用于管理类、文化类课程 ---优点：它提供了一个系统的思考模式；在案例分析的学习过程中，接受培训可得到另一些有关管理方面的知识与原则；有利于使接受培训者参与企业实际问题的解决；正规案例分析使学员得到经验和锻炼机会；容易养成积极参与和向他人学习的习惯 ---缺点：案例过于概念化并带有明显的倾向性；案例的来源往往不能满足培训的需要；需时较长，对学员
创维企业文化
２０11财年第三、四期三星级导购员评定培训资料企业文化 总部市场部产品培训科 ２０11年12月
创维集团有限公司是以 香港创维数码控股有限公司为 龙头，跨越粤港两地，生产消 费类电子、网络及通讯产品的 大型高科技上市公司。 创维成立于1988年，经过 二十多年的奋斗，创维已成长 为蜚声国际的中国家电巨子， 2009财年集团年销售额达201 亿，出口额持续10年居全国领 先行列，成功挺进世界彩电十 大品牌之列，成为中国电子百强名列第15位的优秀企业。作为连续七年深圳市纳税大户， 截至2009年度，已累计向国家缴纳各项税金超过100亿，累计向社会各界捐助超过1亿， 扶持1000多家配套企业，解决超过10万人就业。 创维集团总部设在深圳市南山高新科技园区之创维大厦，产学研基地、营销总部设 在深圳宝安区，营销分支机构遍布全球，员工总数21000多名。 围绕数码显示技术核心，创维组建了深圳创维-RGB电子有限公司、海外发展公司、 创维多媒体国际有限公司、数字技术公司、显示技术公司等十多家产业公司，并在全球 拥有美国硅谷研究室、香港研发中心、深圳数字研究中心等六大科研机构，在墨西哥、 俄罗斯设立了控股生产基地，逐步形成了“前瞻开发在美国、应用开发及生产在深圳、 销售在全世界”的国际化经营模式。研制的主要产品有：液晶、等离子电视、各类纯平 电视、数字电视机顶盒、手机、汽车电子、安防产品以及与数字电视产业链相关的产品。
企业组织架构
四大生产基地 三大物流基地 公明基地： 400万台/年 (兼容LCD 和CRT 产品) 投资7亿元，位于深圳宝安公明镇的创维电子城，占地25万平方米。 石岩基地： 400万台/年(LCD 产品) 400万台/年（机顶盒产品） 投资10亿元，位于深圳市宝安石岩镇的创维平面显示基地，占地42万平方米。 广州基地： 一期产能:250万台/年 (LCD 产品) 投资1.85亿美元，位于广州市科学城的广州生产基地，占地12万平方米。 内蒙基地： 一期产能:130万台/年 (兼容LCD 和CRT 产品) 投资1000万美元，位于内蒙古呼和浩特市的内蒙古 生产基地，占地3.9万平方米。
集团公司培训计划方案详细版
集团公司培训计划方案详细版 1
集团公司培训计划方案 年度培训计划作为人力资源部的工作重点之一，也是集团公司年度发展战略和经营目标的有力保障措施之一。经过对集团培训资源的有效整合与利用，优化培训效果，提高员工的工作绩效，增加集团公司的核心竞争力；经过培训计划的积极实施促进员工自身的发展，帮助员工制定有效的职业生涯规划，有力地增强企业的盈利能力，促进员工与企业的共同发展，增强企业的向心力和凝聚力，营造良好的学习氛围，塑造优秀的企业文化，进而打造学习型组织。 1、内容摘要 集团公司的培训计划是根据我公司的年度战略发展方向、年度经营重心、员工素质及组织素养等方面存在的问题开展了详实而充分的培训需求调查之后，汇总、整理、分析培训需求基础数据进而撰写培训计划。 从充分开展培训需求调查，确定培训工作目标，进而制定有效地培训计划到合理预估培训费用，选择科学合理的培训效果测量方法，提出保障培训效果的积极措施等方面制订出了实用性、经济性、可操作性的培训计划书。 2、培训需求调查 2.1本次培训调查围绕公司战略规划、经营目标的实现，提升员工的业绩目标，优化工作业务流程，保证员工达到岗位胜任能力，促进员工的职务发展等五个维度，遵循客观性原则、灵活性原则和多向性原则，积极制定培训需求调查方案，跟踪落实方案实施情况，了解并掌握了各层次员工的培训需求。
2.2调查范围：集团下属各公司 2.3调查方法： 本次培训需求调查采取分层随机抽样调查方法，本次将集团下属品牌的全体员工分为三层，即基层员工（各品牌经理级以下员工，不含经理级人员）、中层管理人员和品牌高管人员（销售总监、服务总监及品牌总经理）。基层员工抽样比例为本品牌基层员工的30%；中层管理人员抽样比例为本品牌中层管理人员的50%；高层管理人员抽样比例为80%。 2.4调查组织部门及负责人： 集团人力资源部负责集团公司下属各品牌的培训需求调查工作；集团人力资源部、各品牌综合部经理及人事专员。 2.5调查形式： 基层员工及中层管理人员采取调查问卷形式，高层管理人员采用面谈法。 2.6调查时间： 调查实施时间为 12月8日- 12月15日 统计分析时间为 12月15日- 12月24日 2.7调查结果分析： 2.7.1基层员工及中层管理培训需求调查问卷统计分析 本次培训需求调查开展了10个品牌公司，采取抽样调查的方法，下图详细说明了调查人数和有效调查数量。 其中各公司提报培训需求调查问卷中有效问卷占比如下：
创维集团概况
创维集团概况 一、企业背景 1.1 企业概况 1.1.1企业名片 公司Logo： 公司全称：创维集团有限公司Skyworth 公司总部：深圳 创办时间：1988年 创始人：黄宏生 开展业务：研发制造消费类电子、显示器件、数字机顶盒、安防监视器、网络通讯、半导体、冰洗、3C 数码、LED照明等产品 中国电子百强：14位 员工数：三万多名 地址：深圳市南山区高新南一道创维大厦A座13-16层 邮编：518057 1.1.2发展历程 （一）创始期（1988年－1993年） 【特征】 在企业的创始期，我们的主要问题是进入哪个行业，我们做什么？这个时候，创始人决定着企业的起点和方向。为了有一个好的开始，创维的创始人选择了他最熟悉、资源最丰富的领域—家电制造。然而，生意场是残酷的，带给创始人和企业的第一项磨砺就是生意场的世态炎凉，我们的创始人凭借着敏锐的洞察力、果敢的决断和创业激情的投入，终于让创维成功的站在了行业之中。 【主要事件】 1988年—香港创维实业有限公司成立 1990年—正式进入制造业（生产电视遥控器） 1992年—创维集团在香港成立 （二）创业期（1993年－1996年） 【特征】 这一阶段面临的主要问题是资源和产能问题。资源（生产许可、优惠政策、土地）对于企业，尤其是对于创业期的民营企业来说是最艰难的一关！1993年，创维集团通过合资，成立了深圳创维—RGB电子有限
公司，成功地解决了资源问题。随着位于深圳宝安区的创维电子城建成投产，产能问题也得到了解决。【主要事件】 1993年—创维集团与中国（深圳）彩电总公司、中国电子器件工业总公司合资成立深圳创维—RGB电子有限公司 1996年—创维电子城在深圳宝安区建成投产 （三）快速成长期（1996年－2000年） 【特征】 在这段时期，创维作为民营企业的机制优势和速度优势得到了充分显现和发挥，机制灵活与高效率是这一阶段创维制胜的关键。创维在激烈的行业洗牌中后来居上，毅然挺进行业前四名，进入了领军的第一阵营。然而规模的飞速发展使得企业面临了新的问题，这一时期的主要问题是资金问题、技术问题和人才问题。规模的快速持续增长给有限的资金带来巨大压力；在产品同质化严重和竞争对手的价格战中要建立技术优势也迫在眉睫；同时，高素质的人才和新鲜血液也成为创维成长的必要条件。 【主要事件】 1998年—创维产销量列行业第四 1999年—在美国硅谷成立创维实验室 1999年—开始从重点院校大批招聘优秀大学生 1999年—名列中国电子百强第20位 2000年—创维数码在香港主板上市 （四）变革期（2000年－2004年） 【特征】 世界上唯一不变的就是变化。创维成功上市之后，公司的性质发生了改变。彩电行业的价格战、公司的内部治理和职业经理人成为创维面临的主要问题。这时候的经营管理者开始从经验型到知识经验复合型转变，创维精神也从个人英雄主义转变为团队精神，创维管理开始进入群体职业经理人时代。 【主要事件】 1、公司治理革新：分权与风险控制 2001年—改组集团董事会，成立经营管理委员会 2001年—成立彩电事业部，调整组织架构，提升系统效率 制度建设、流程再造、规范运作 2、营销体制革新：提升分销能力和盈利能力 2000年—代理制→分销制 2001年—网络和终端建设，产品开发导向与市场推广统一 2004年—行业市场占有率第一，盈利能力最强 3、建立职业经理人制度 2001年—分权制度（老板与职业经理人角色定位） 2003年—期权、盈利分享制度 2004年—批量提拔年轻人才进入高管团队（99现象） 4、建设企业文化 企业文化的构建使创维的凝聚力和战斗力得到提升，成为创维的核心竞争力之一。 （五）二次创业期（2004年以后） 【特征】 2004年一场意外的事件没有击倒创维，反而使得创维人更加的团结和坚强。危机打不倒，竞争压不倒，经历了风风雨雨和痛苦变革的创维开始逆风飞扬。产业链的上下延伸和新兴产业的提前布局，让创维在新的战略目标下高速奔跑。
企业文化分析
本文《企业文化分析：TCL企业文化新说、TCL企业精神》完全由企业文化网站长精心原创，企业文化网介绍企业文化的建设及其作用，内容仅供参考。 调一种合金式的企业文化—以中国传统的优秀文化为基础，吸收西方企业管理的精髓，谓之“新儒家”文化。哪一个企业能够在企业文化建设方面领先，哪一个企业就能建立起竞争优势。 ——TCL集团总裁李东生 TCL集团经过十多年的发展，在改革开放的有利环境中，依靠TCL人的敬业奉献和不懈努力，从无到有、从小到大，在完全没有国家资本金投入的情况下，使TCL挤身中国最大的十家电子企业行列，创造了一个民族企业高速成长的神话。但TCL也很清楚地认识到：目前企业正处在一个发展的关键时期，企业面对的是一个日益开放和竞争日趋激烈的市场，在全球经济一体化的大趋势下面对国外企业的直接竞争，TCL的企业现状和外部经济环境已发生了巨大变化，以往促使TCL成功的各种因素，并不足以保证TCL今后能继续获得成功。 TCL只有锐意变革、创新进取，提高经营管理水平，
改革经营体制，整合TCL企业文化，才能建立和保持企业的竞争优势，进而把TCL建设成真正有能力参与国际竞争的大型企业。 TCL集团是由一个小型地方国有企业发展起来的，目前虽然已经发展到比较大的规模，但与国外企业相比，TCL的整体基础还是比较薄弱的，企业还有许多和现代企业管理体制及市场经济机制不相适应的地方。为此，去年初TCL集团公司提出二次创业，确立了具体的目标和任务，并在许多方面取得了明显进展，完成了部分企业的体制改革，开发了新技术和新产品，实施了综合经营战略；在更新经营观念、建立新的经营机制以及企业文化建设方面，也在有条不紊地推进。为什么TCL要进行经营变革呢这是因为我国的经济体制正在进行根本性的变革、企业的经营环境也在发生巨大的变化，企业若不能适应市场竞争的需要，主动变革创新，提高管理水平和竟争能力，就难以继续生存和发展。 在市场方面，我们从计划经济过渡到市场经济，已形成了买方市场，特别是近年来市场有效需求的增长正在下降。据国内贸易部提供的资料，我国消费市场高速增长一直是带动我国经济增长的主要动力，但消费市场增长率逐年下降：1997年市场增长是13％，1998年市场增长将降至10．5％。过去由高速增长的市场带动起来的经济增长格局已发生变化，大
公司内部培训方案
公司内部培训方案 篇一：2017年企业员工培训计划实施方案 2017年企业员工培训计划实施方案(一) 开展员工培训，对经营管理、企业发展、制度建立和完善有着十分重要的意义。为了提高员工和管理人员的素质，提高公司的管理水平，保证公司可持续性发展；根据总公司20XX年发展目标，提高整体人员素质，培养一批具有专业技能和管理知识的人才为目标，特制定本培训计划方案。 一、指导思想 以集团公司20XX年战略指导思想和经营指导思想为规范准则，以各子公司各负其责、集团加强宏观调控和监督为原则，以入职培训、岗位技能培训、经营理念培训为重点，以素质和能力建设为核心，逐步形成与企业发展相适应、符合员工成长规律的多层次、分类别、多形式、重实效、充满活力的培训格局，建设一支学习型、实干型、创新型的员工队伍，为骨干员工构建福田生涯规划提供方向，也为企业发展战略提供人力保证。 二、总体目标 通过培训，解决不同层面存在的不同问题，增强员工对企业的认同和归属感，提高组织和个人的应变、适应能力，提高工作绩效水平和工作能力。 1、普工层：解决对企业文化、行为规范、战略目标、
指导思想领会不够不深，职业素养、工作技能、学习意识不强等问题； 2、营销层：解决服务意识、业务能力不强，市场拓展能力不足等问题； 3、技术层：解决技术创新不够，技术意识不强，工艺和骨干人才培养缓慢等问题； 4、管理层：解决跨部门、跨子公司沟通与合作欠缺，计划与目标管理技能缺乏，管理角色定位不准、执行力不强等问题。 5、经营层：解决战略思维不清晰，现代企业管理理念滞后，创业激情减退、中心观念薄弱等问题。 三、原则方法 1、改革培训模式。20XX年的培训除集团及董事会确定的培训人员外，以各子公司自行组织为主，内容、方法、时间自定；集团公司对培训经费进行核查，集团人力资源部负责制订总体培训方案、培训过程的监督和不定期进行跟踪问效。 2、推行培训积分制。集团公司以培训积分的方式对各子公司的培训工作进行评估考核。单位主管为培训学习第一责任人，各级经理均负有培训下属的职责，通过日常工作对员工进行有计划的培训，使员工具备工作必须的知识、技能、工作态度和解决问题的能力。
创维综合面试经验
创维综合面试经验 昨天晚上听说学校还有个招聘会。是创维搞的，百度了下，主要关注了下创维的企业文化，并且花了时间把它记下来。 今天上午九点的时候打电话给同学叫她们一起去，没一个接电话的，到了会场之后发现有很多不是他们人事部的人叫人进去，顿时也就纳闷了下;没想多少，在最后一排的位置坐了下来。宣讲会开始的时候，其中一位HR就说了把已经叫到三个人的人的简历都拿过来，顿时就萌了。这不首先就输在了起点了吗。考验执行力这一招用在了面试上，我却不知道~~会场的大部分人都交了，但是 ___，至少这是个诚信问题，有时候以为骗了别人，而结果骗的往往只有自己， ___冒这个险下这个赌注。以为会没机会交简历了，当时心里最大的冲动就是逃离现场，每次碰到问题都会第一个想到的思想，但是这些年来，我发现我会坚持下去，某种意义上我真的长大了。不到最后一个怎么能放弃，况且昨天晚上做的那些准备都白搞了吗，NO! 开场白是讲创维的企业文化。这些都是我昨天辛苦做的准备的，在面试时准备大显身手的，结果。。相当于预习了一遍，其中提到了一个问题，我大胆的举手回答了，不说回的.怎么样，但是勇气可嘉，第一次在百来个人中的面试中勇于突破自己。(也许是这个提问的印象分，才让我在本来很狗血的面试中进入复试，并通过的吧)。
宣教后就是交简历面试，嘿嘿，没想到还有机会，那些先交过简历的人的机会大的那不也只是浮云啊! 和班上另外一个男孩子一起去的，他有点腼腆害羞。 面试等了蛮久了，因为人多，所以六个一组一起面试的，首先还是一如既往的自我介绍，我第一个举手的，刚介绍完我来子那个学校叫什么名字，学哪个专业，就被那个老总打断了，说只能讲5句话，我还只能讲2句，但是一下就萌了，更多的是气愤，当时脑子一闪就两句话啊，就脱口而说我的性格开朗外向活泼，我喜欢做市场这一块。也没怎么进过大脑思考。之后问了我两个问题，很狗血的问题，旁边一女生又没问她一个劲的在说我愿意。反正出来之后就是TNND的很气愤，就算我开口在怎么差，也不能在我说玩三句话之后就告诉我只有两句的自我介绍吧，昨天还想的好好的三分钟的自我介绍，一下在要从三分钟压缩到三秒钟，偶的神啊，太出其不意了，总共一场面试加起来的时间也就不过六七句话吧。没希望了，出来之后就觉得自己没戏，一阵牢骚之后就去吃饭了。 怎么也没想到，这狗血之事还有续集，我居然进复试了，而且复试的人不多，出来那几个帮忙主办的年管会主席和一些干部外，剩下的人也就不多，还蛮意外的，难道在那么短暂的及几句话内看到我的闪光点了?我都怀疑我自己了，但是那些老总们一定不会怀疑自
集团公司指导方法方法详细版
2019 年度集团公司培训计划方案 年度培训计划作为人力资源部的工作重点之一，也是集团公司年度发展战略和经营目标的有力保障措施之一。通过对集团培训资源的有效整合与利用，优化培训效果，提高员工的工作绩效，增加集团公司的核心竞争力；通过培训计划的积极实施促进员工自身的发展，帮助员工制定有效的职业生涯规划，有力地增强企业的盈利能力，促进员工与企业的共同发展，增强企业的向心力和凝聚力，营造良好的学习氛围，塑造优秀的企业文化，进而打造学习型组织。1、内容摘要 2019年度集团公司的培训计划是根据我公司的年度战略发展方向、年度经营重心、员工素质及组织素养等方面存在的问题开展了详实而充分的培训需求调查之后，汇总、整理、分析培训需求基础数据进而撰写2019年度培训计划。 从充分开展培训需求调查，确定2019年度培训工作目标，进而制定有效地培训计划到合理预估培训费用，选择科学合理的培训效果测量方法，提出保障培训效果的积极措施等方面制订出了实用性、经济性、可操作性的2019年度培训计划书。 2、培训需求调查 2.1本次培训调查围绕公司战略规划、经营目标的实现，提升员工的业绩目标，优化工作业务流程，保证员工达到岗位胜任能力，促进员工的职务发展等五个维度，遵循客观性原则、灵活性原则和多向性原则，积极制定2019年度培训需求调查方案，跟踪落实方案实施情况，了解并掌握了各层次员工的培训需求。 2.2调查范围：集团下属各公司 2.3调查方法： 本次培训需求调查采取分层随机抽样调查方法，本次将集团下属品牌的全体员工分为三层，即基层员工（各品牌经理级以下员工，不含经理级人员）、中层管理人员和品牌高管人员（销售总监、服务总监及品牌总经理）。基层员工抽样比例为本品牌基层员工的30% 中层管理人员抽样比例为本品牌中层管理人员的50%高层管理人员抽样比例为80% 2.4调查组织部门及负责人： 集团人力资源部负责集团公司下属各品牌的培训需求调查工作；集团人力资源部、各品牌综合部经理及人事专员。 2.5调查形式：
公司指导方法
公司培训方案（一） 大力开展员工培训，是持续提升员工职业素养，提高企业组织绩效，营造学习工作良好氛围，促进企业可持续发展的重要现代企业管理途径。开展员工培训，对经营管理、企业发展、制度建立和完善有着十分重要的意义。根据集团公司20XX年经营管理模式的改变，为适应企业现实需求和发展需要，特制定本方案。 一、指导思想 以集团公司20XX年战略指导思想和经营指导思想为规范准则，以各子公司各负其责、集团加强宏观调控和监督为原则，以入职培训、岗位技能培训、经营理念培训为重点，以素质和能力建设为核心，逐步形成与企业发展相适应、符合员工成长规律的多层次、分类别、多形式、重实效、充满活力的培训格局，建设一支学习型、实干型、创新型的员工队伍，为骨干员工构建福田生涯规划提供方向，也为企业发展战略提供人力保证。 二、总体目标 通过培训，解决不同层面存在的不同问题，增强员工对企业的认同和归属感，提高组织和个人的应变、适 应能力，提高工作绩效水平和工作能力。 1、普工层：解决对企业文化、行为规范、战略目标、指导思想领会不够不深，职业素养、工作技能、学 习意识不强等问题； 2、营销层：解决服务意识、业务能力不强，市场拓展能力不足等问题； 3、技术层：解决技术创新不够，技术意识不强，工艺和骨干人才培养缓慢等问题； 4、管理层：解决跨部门、跨子公司沟通与合作欠缺，计划与目标管理技能缺乏，管理角色定位不准、执 行力不强等问题。 5、经营层：解决战略思维不清晰，现代企业管理理念滞后，创业激情减退、中心观念薄弱等问题。 三、原则方法 1、改革培训模式。20XX年的培训除集团及董事会确定的培训人员外，以各子公司自行组织为主，内容、方法、时间自定；集团公司对培训经费进行核查，集团人力资源部负责制订总体培训方案、培训过程的监督和 不定期进行跟踪问效。 2、推行培训积分制。集团公司以培训积分的方式对各子公司的培训工作进行评估考核。单位主管为培训学习第一责任人，各级经理均负有培训下属的职责，通过日常工作对员工进行有计划的培训，使员工具备工作 必须的知识、技能、工作态度和解决问题的能力。 3、注重培训实效。把理论知识学习、核心能力训练与研究解决实际问题结合起来，围绕企业制度改革与发展的重点、难点问题，着眼于提高员工素质和能力，有针对性地制订符合本公司实际的可行性培训计划，精选培训内容，精心组织、设计，加强培训过程管理，健全和完善自身培训评估考核制度，切实保证培训的质量 和实际效果。 4、内训与外训相结合。强化各级职务的培训职责，加强内部讲师培训，依靠骨干员工开展一线员工的培训工作；加强对时代光华培训课程的学习，根据各层面能力提升方向制定学习内容；积极利用社会优秀师资力量，可外请专家学者进入企业授课，培训资源共享，也可安排不同层面的外派学习，开展提高型的高层次培训；各单位自行组织培训课程，对课程面较广的可邀请其他兄弟单位相关岗位人员共同参加。 5、集训与自学相结合。采取集中培训和自学两条腿走路，采取分区域、分层次地进行集中培训，同时，注意引导和激励员工提高主动学习意识，各公司人事管理部门要积极想办法，为员工提供学习所需的相关专业书籍、报刊及音像教材，创造员工自学条件；开展以老带新活动，提倡新的师徒关系，不断完善人才梯队架 构。
创维黄宏生案
创维黄宏生案 （一）案例简介 1.黄宏生个人简介 黄宏生，男，汉族，于1956年出生在中国海南临高。是创维创始人、原创维集团兼创维控股董事局主席。 2.黄宏生事件发展简介 香港廉政公署接到犯罪举报后，于2004年11月30日，借创维公司在香港总部召开董事局会议的机会，一举拘捕了董事局主席黄宏生在内的10名人士。当天，创维数码在香港被停牌。 12月1日，廉署追加拘捕5名涉案人士。当晚，香港律政司正式对黄宏生及其胞弟、创维执行董事黄培升提出起诉。二人被控涉嫌于2000年11月1日至2003年4月25日期间，与其母罗玉英一起串谋盗窃共9张从创维数码银行户口签发的支票，涉款4837万余港元。违反了香港法例第210章《盗窃罪条例》第9条及香港法例第200章《刑事罪行条例》第159A及159C条。 12月2日，案件开审后，第一被告黄宏生和第二被告黄培升获准以100万元现金保释外出，但二人要交出旅游证件，也不准离开香港。随后，案件被押后至2005年3月2日再提堂，等待进一步调查及加控其他罪名。 经过漫长审讯，2006年7月13日，案件在香港正式宣判。法庭指出，在2000年11月至2004年10月，两被告偷取属于创维旗下公司逾5000万元款项，另串谋讹称王鹏出任创维顾问，作为假象，使创维授予一批1875万股股份，行使价为0.366元的认股权。首被告另于2001年1月至6月，偷取创维集团50万元款项。这是商业罪案中最严重的一类。至此，黄氏兄弟因串谋盗窃及串谋诈骗等4项罪名成立，被判处有期徒刑6年，案件落下帷幕。 （二）案例评述 1. 治理结构不完善，“内部人”控制严重 根据创维数码公开的数据，黄宏生及其家族持有公司近40%的股权，是公司的控制人。黄宏生担任创维数码及创维集团的董事长，其妻子林卫平是创维数码海外采购总监，其弟黄培生是创维数码执行董事。此外，黄宏生的母亲罗玉英是创维集团一家非直接全资子公司创维电视控股有限公司的董事 评价：公司治理结构与内部控制的关系密不可分，而创维集团的控制权掌握在大股东手中，老总既是企业资本所有者又是企业经营管理者，拥有经营管理权、剩余索取权等企业等企业全部重要权利。并且其家住成员也往往被安排到企业重要岗位上任职。这一管理模式，客观上容易导致股权高度集中的内部控制人现象，造成董事会的职能难以履行，内部控制变成空中楼阁。在创维集团中，关系链职位几乎都由控股的大股东控制，内部控制在这种利益集团面前彷如形同虚设，黄宏生能够挪用公司巨额资金也就不足为 2. 内部会计控制不力 黄宏生串通会计师，伪造会计记录，已达到上市融资的目的。2000年公司招股说明书显示，公司上市前三年，利润增幅均保持在20%以上。 2000年底时，创维公司半年亏损1.25亿港元，存货激增15亿港元，增幅达70%。2002年，在彩电业不景气的背景下，创维扭亏为盈，利润为6200万港元，但应收账款到达15亿港元。2004年，公司利润达3.42亿港元，应收账达26.14亿港元，升幅达47%。当时就有投资者指出，公司的应收账增速过快，与公司收入的增长并不匹配。 评价：在已发现的绝大多数以会计信息作假为手段的欺诈事件中，薄弱的内部会计控制
创维集团
创维集团 【家电英才网提供】创维集团有限公司是以生产彩电、数字电视机顶盒、手机为主导，跨粤港的大型高科技企业，是中国三大彩电龙头企业之一，位列中国电子百强企业15位，共有员工两万多名。 集团简介 创维集团有限公司是以香港创维数码控股有限公司为龙头，跨越粤港两地，生产消费类电子、网络及通讯产品的大型高科技上市公司。 创维成立于1988年，经过二十四年的奋斗，创维已成长为蜚声国际的中国家电巨子，2006财年集团年销售额达125.6亿港元，出口额持续9年居全国领先行列，成功挺进世界彩电十大品牌之列，成为中国电子百强名列第16位的优秀企业。作为连续六年深圳市纳税大户，截至2006年度，已累计向国家缴纳各项税金超过30亿余元，累计向社会各界捐助8000多万元，扶持500多家配套企业，解决约10万人就业。 创维集团总部设在深圳市南山高新科技园区之创维大厦，产学研基地设在深圳宝安区，营销总部设在东莞市，营销分支机构遍布全球，员工总数有近两万名。发展简史 创维成立于1988年，初期名称为创维实业有限公司，主要生产电视机遥控器。1992年成立创维集团有限公司，并获得彩电生产许可证，开始生产彩电、VCD、DVD，家庭影院和卫星接收机等产品。1994年成立深圳创维-RGB电子有限公司。2000年4月，创维数码控股有限公司在香港证券交易所主板上市（代码0751），是一个由公众、世界著名投资基金及企业管理层组成的市值突破60亿元国际型企业。 集团特色 围绕数码显示技术核心，创维组建了深圳创维-RGB电子有限公司、海外发展公司、移动通信公司、数字技术公司、显示技术公司等十多家产业公司，并在全球拥有美国硅谷研究室、香港研发中心、深圳数字研究中心等六大科研机构，在墨西哥、俄罗斯设立了控股生产基地，逐步形成了“前瞻开发在美国、应用开发及生产在深圳、销售在全世界”的国际化经营模式。研制的主要产品有：等离子、液晶电视、各类纯平电视、数字电视机顶盒、手机、汽车电子、安防产品以及与数字电视产业链相关的产品。同时，继25万平方米公明制造基地后，在深圳石岩已建成面积超过65万平方米的创维平面显示科技工业园，以及在内蒙古呼和浩特建成占地245亩大型电视生产基地，这将是中国最现代化的数字显示产业基地。 发展优势 创维在产品、技术、营销、资源以及管理等方面全方位提升企业竞争力。创维不断推出的数字电视、高清电视、等离子电视、液晶电视、背投电视、大屏幕纯平电视等新型全系列健康高清电视，先后获得“三年质量免检产品”、“中国名牌”、“驰名商标”等称号。席卷中国大地的彩电“数码潮”、“健康风”以及“纯平风暴”、“逐行风暴”，一浪接一浪地续写着创维引领显示技术潮流的优势。创维率先在国内市场推出六基色技术、屏变技术、屏稳技术产品，多项技术荣膺多次广东省和深圳市科技进步奖。A12、V12影音双引擎技术成就了平板彩电市场领先
创维集团的培训方法
培训通常分为四步：需求分析、课程设计、开展培训、效果评估。那么，好培训有几步？通用磨坊食品公司（General Mills Inc）发现，培训前后还有重要的两步：之前确定谁受训，之后巩固培训成果。 从多出的这两步，这家位于美国明尼阿波力斯的世界第五大食品公司，已收到更好的效果。 在中国，从创维集团到寿险公司，正在内训实践中获得这两步的经验与教训。也许，这就是“好培训”最不能忽略的。 第一步：选谁去？ 谁的能力低于岗位要求，谁最需要培训。没错，他们必须参加。除此之外还有谁？通用磨坊的第一步，或者说他们在“需求分析”中首先想到的是：一个都不能少。 “每个人都会在自己的专业领域之外有所想法”，这是该公司的组织效率总监Beth Gunderson认定的“常识”。既然分工只能限制职责与沟通，并不会限制灵感，为什么不让员工跳出专业、换位思考？ 一方面，不同部门的员工参与同一主题培训，可以在沟通中触发灵感。 通用磨坊公司组织的营销培训，不仅针对销售团队，还有人力资源等其他“无关”部门，甚至包括外包广告公司。Gunderson接受美国《培训》杂志采访时说，很快他们就看到了好处，“比如一个来自人力资源部门的员工，会抛出一个极具启发性的问题，可能就是因为她没做过营销。然后你会看到销售部门员工的表情，‘不会吧，这个问题我以前从来没想过。’” 另一方面，这种换位培训还可以培养员工的全局意识。 创维集团的新员工培训有这样一个环节，让研发新人去家电卖场实地培训，又让销售新人去工厂接受培训。两周的“换位”，让所有受训者今后不会轻易的抱怨其他部门，而且明确了自己的工作对企业整体运营意味着什么。对此，通用磨坊的培训组织者深有同感：以前常听到非营销部门员工说，“那些营销部门的！他们到底怎么想的？”但是，一旦这些员工经历了换位培训，并身处其中，就会开始理解其他部门的运作。 总之，“选谁去”不必局限于培训主题。跨部门、跨层级的员工培训，让受训者不仅获得技术层面的提升，还有助于企业文化的凝聚与刷新。在通用磨坊2001年收购品食乐公司（Pillsbury）之后，这种“一个都不能少”的内部培训，迅速让两公司员工统一到重塑品牌核心竞争力的新文化。 最后一步：如何跟进？ “行百里者半九十。”对多数企业而言，第一步只有做得好不好的问题，而最后一步就是想不想得到的问题，即培训的后续跟进。
集团公司指导方法方法详细版
2019年度集团公司培训计划方案年度培训计划作为人力资源部的工作重点之一，也是集团公司年度发展战略和经营目标的有力保障措施之一。通过对集团培训资源的有效整合与利用，优化培训效果，提高员工的工作绩效，增加集团公司的核心竞争力；通过培训计划的积极实施促进员工自身的发展，帮助员工制定有效的职业生涯规划，有力地增强企业的盈利能力，促进员工与企业的共同发展，增强企业的向心力和凝聚力，营造良好的学习氛围，塑造优秀的企业文化，进而打造学习型组织。 1、内容摘要 2019年度集团公司的培训计划是根据我公司的年度战略发展方向、年度经营重心、员工素质及组织素养等方面存在的问题开展了详实而充分的培训需求调查之后，汇总、整理、分析培训需求基础数据进而撰写2019年度培训计划。 从充分开展培训需求调查，确定2019年度培训工作目标，进而制定有效地培训计划到合理预估培训费用，选择科学合理的培训效果测量方法，提出保障培训效果的积极措施等方面制订出了实用性、经济性、可操作性的2019年度培训计划书。 2、培训需求调查 2.1本次培训调查围绕公司战略规划、经营目标的实现，提升员工的业绩目标，优化工作业务流程，保证员工达到岗位胜任能力，促进员工的职务发展等五个维度，遵循客观性原则、灵活性原则和多向性原则，积极制定2019年度培训需求调查方案，跟踪落实方案实施情况，了解并掌握了各层次员工的培训需求。 2.2调查范围：集团下属各公司 2.3调查方法： 本次培训需求调查采取分层随机抽样调查方法，本次将集团下属品牌的全体员工分为三层，即基层员工（各品牌经理级以下员工，不含经理级人员）、中层管理人员和品牌高
管人员（销售总监、服务总监及品牌总经理）。基层员工抽样比例为本品牌基层员工的30%；中层管理人员抽样比例为本品牌中层管理人员的50%；高层管理人员抽样比例为80%。 2.4调查组织部门及负责人： 集团人力资源部负责集团公司下属各品牌的培训需求调查工作；集团人力资源部、各品牌综合部经理及人事专员。 2.5调查形式： 基层员工及中层管理人员采取调查问卷形式，高层管理人员采用面谈法。 2.6调查时间： 调查实施时间为2017年12月8日-2017年12月15日 统计分析时间为2017年12月15日-2017年12月24日 2.7调查结果分析： 统计分析 本次培训需求调查开展了10个品牌公司，采取抽样调查的方法，下图详细说明了调查人数和有效调查数量。 其中各公司提报培训需求调查问卷中有效问卷占比如下： 本次培训需求调查问卷调查人数共计195人，有效问卷占比平均为87% 集团公司高管调查人数共计8人，调查形式为面谈形式。 2.8调查结果概述 基层员工的培训需求重点集中在以工作岗位为基础的业务流程培训、专业技能培训、员工心态及自我管理等知识方面；注重培训形式的多样化，培训内容的实用性；培训讲师要求语言风趣幽默，课堂气氛活跃等方面。