对某集团公司财务共享项目的思考

助力共享，共迎全员财务新时代

--对某集团公司财务共享项目的一点思考

很幸运能够加入财务共享项目组，因为本身工作的原因，目前还未正式参与共享项目的相关工作中，通过前期协助柳某经理完成集团、项目公司及销售公司财务人员岗位职责工作量评估表单设计、下发，以及参加了项目组的双周总结会，虽然仅仅是初步的接触，但某咨询公司实施顾问严谨、认真的工作态度,以及项目组成员浓重的学习、分工协作氛围，深深地打动了我，让我再次庆幸能有这次机会参与共享项目中，与项目组成员一起学习、共同进步。现结合自己以往的一些工作经历，谈谈对某集团公司财务共享项目的一点思考。

进入某集团公司以来，先后从事过销售公司出纳、助理及财务经理岗位工作，再到目前总部的管理岗位，应该来讲，对某集团公司目前的财务核算流程等方面较为熟悉，但在过去的日子里更多地是对本岗位所从事工作项的思考，并且对财务共享服务中心的认识也很片面，单纯地认为财务共享服务中心就是简单地合并财务人员重复性的日常交易处理工作，把若干人员集中在一起办公和服务，财务共享中的工作人员实行简单、机械的“流水线”工作方式。通过某咨询公司实施顾问的培训以及相关资料的了解，财务共享服务中心并不等同于财务集中，财务集中只是实现业务及人员的物理集中，而实施财务共享中心是实现财务人员的化学变化，通过实施财务共享服务促使财务人员转型，由最初的核算财务、管控财务向运营财务、战略财务转变，专注于专业财务、资金、税务等领域的资金管理与风险管控，并为公司管理层制订相关决策或战略分析提供的财务分析，更好地实现财务创造价值。

某集团公司集团财务人员众多，区域市场财务更是遍布全国各地，在集团财务朱总监的带领下，经过几年的团队打造，某集团公司集团财务结构得到明显改善，综合素质也有了较大提升，业务规范性好、标准化程度高、执行力强逐渐成为某集团公司财务团队固有的特性，而这种特性恰恰和共享服务对业务的标准化要求是一致的。因此，从某种意义上来说，某集团公司财务具备了实施财务共享服务的条件，并且某集团公司财务未来的发展方向必将是实施财务共享服务中心。

实施财务共享，我们的优势在哪里？

一、某集团公司公司作为是全国最大、生产设备最为先进的品牌羽绒服生产商，企业己经达到了一定的规模，按照地理位置划分，区域内拥有众多的子公司或分支机构；公司主要从事自有羽绒服品牌的开发和管理，包括产品的研究、设计、开发、原材料采购、外包生产及市场营销和销售，公司经营范围相对比较单一，波、雪、康、冰等项目公司业务类型及性质基本趋于相同；

二、集团实行统一的会计核算方法和原则，区域内各子公司及分支机构严格遵照集团统一的会计核算方法和规则进行交易处理，日常财务报销、应收应付款项、费用管理等诸多核算层面的工作都能够按照标准化流程来进行批量处理；同时集团及下属子公司及分支机构建立了规范的内部结算体系，能够有足够的

资金支持日常的各项运营活动；

三、集团及下属子公司及分支机构均使用统一的ERP、NC财务操作系统作为技术支撑，在很大程度上减少了人为计算带来的误差，同时也能够安全有效进行账务处理，保证信息在各成员单位之间的及时共享；

四、集团内各子公司及分支机构均配置包括财务经理、助理会计、出纳会计等在内的财务团队，岗位严格按照不相容岗位分离要求设置，各岗位有明确的岗位说明书，能够独立高效完成本岗位的所有事项，同时各岗位按照轮岗制度要求定期轮岗，在做好本职工作的前提下也熟悉了其他岗位的业务。实施财务共享后，分公司及分支机构的日常财务结算将完全被总部纳入进来，节省出的人力，具备从事业务财务的相关要求。

实施财务共享，我们的劣势在哪里？

建立财务共享中心的初衷或者是目标无一例外地的要为企业赚更多的钱，这是CEO的想法，但对于CFO 来说，种种实施财务共享的可能性或者说条件是要提前思考的，但目前的一些现状也是我们需直面的，若不加以重视或不进行改善、优化，过程中势必会对财务共享的推进形成障碍，以下做简要列举。

1、财务人员专业素质需提升。尽管近几年通过内外部的培训，财务人员整体素质有所提升，但基层财务人员的专业素质及技能仍呈现出参差不齐的水平，且更多地是从事简单的交易处理及应付较多的临时性事务，同时对财务共享中心片面地理解为“削减工作、大幅裁员”等，都会对共享实施形成阻碍；

2、地域影响信息及文档的及时传递及处理。集团的子公司及分支机构分布于全国各地，部分区域公司与总部及其他公司距离较远，长距离的提供信息及文档的及时共享在一定程度上会比较麻烦；

3、财务系统及信息化质量需优化。目前实施的用友的NC、在线ERP分销系统，核算过程中时常会出现错误，特别是在月末及月初的结账的高峰期，站点访问量受限、报表取数、查询有误等问题显得尤为明显，同时由于人为因素的干预，造成数据质量不高，无法为决策提供正确的数据支持；

4、内部审核、审批流程较繁琐。内部的报销流程及审批流程涉及节点及相关审批人较多，往往审批持续时间较长，同时对于核决权限的不清晰，繁琐的审批手续影响效率的提高；

5、财务部门与业务部门融合度不高。基于不同的利益出发点，财务部门很难渗透到每一个经营的环节当中-研发、产品、销售等等，无法收集真实的经营数据，同时也无法把财务的理念灌输到业务人员的思想中，数据统计的差异、协作关系的不协调时有发生，很难与业务部门形成较好的融合度。

财务共享，贵在坚持

财务共享不是一朝一夕可以完成，更不是一蹴而就的工程，而完成财务共享服务中心的建立，从初期的评估调研、流程梳理、制度设计、测试实施到正式上线，一定会耗费相当多的时间，并且在流程梳理、

改造过程中，大家也许会很纠结，是推翻原先的老流程，建立新流程，还是基于原先的老流程进行优化？新的流程是否适应现有的工作环节，会不会因为未考虑或欠考虑的因素与原先的老流程形成冲突？所有的种种，必将是一个反复论证、反复博弈、不断适应、不断调整的过程，这就需要我们在实施财务共享服务中心时，就要坚持自己的信念，做好“持久战”的心理准备，展开了就绝不半途而废，通过大家的齐心协力，共同助力财务共享中心的全面上线；

作为财务共享中心的工作人员，本身的工作比较单一，且重复性高，工资待遇等相比而言较其他类型财务人员要低，在一定程度上必将影响工作的积极性，同时长时间的从事财务共享中心流程中某一环节的工作，也会对自身财务知识的全方位提高及能力的培养形成阻碍，时间久了也会有厌烦的情绪，这也要求我们除了根据自身专业能力选择共享中心的工作项外，更需要有一种坚持的态度，坚持自己的选择，坚持自己的信念，通过工作中及工作以外的时间尽心自我调节，使自己能够以一种积极向上的心态来面当前的工作，同时积极适应共享中心的轮岗制度或转型，量身定制自己的个人职业发展规划，培养自身的综合财务能力，进一步拓展自身的发展空间。

财务共享，重在服务

财务共享意味着共享责任，而责任的内涵则体现在服务上，这其中包括对内服务及对外服务：

对内服务：实施财务共享服务中心，共享中心的工作更对地将实行集中办公，同时共享中的工作项大多是标准化、流程化的环节，这样不可避免的要涉及到共享中的其他岗位，若各成员之间缺乏服务意识，将影响整个流程的高效完成，过程中的不齐心、犹疑等势必会影响整体效率的提高，区域内无休止的争吵也将浪费更多的时间成本。因此，这就要求共享中心的财务人员能够做好协作，具有强烈的服务意识，摈弃“我们”、“他们”的偏见，以“大团队”的态度，经营好自己，更好地服务他人，促成共享中心的每项工作顺利、高效完成；

对外服务：实施财务共享服务中心的初期，评估调研、流程梳理阶段，应以关心客户的需求和满意度为目标，提供主动服务；作为共享中心的财务人员，应以积极的服务心态，及时响应共享中心以外人员的需求；同时应有强烈的“CFO”角色担当，做自己的CFO，你可以是日常财务报销的“CFO”，你也可以是应收应付款项的“CFO”，等等，所以，作为“CFO”，你必须随时随地保持激情，有更多的服务意识，竭尽所能，给业务部门、投资者、股东等其他机构提供更有效的决策服务。

以上是我对某集团公司财务共享项目的一点思考，仅对某集团公司实施共享项目的优势、劣势及需关注的地方提出个人一点浅薄的看法，其中一定有理解不到位及有失偏颇的地方，恳请某咨询公司实施顾问、共享项目的其他成员予以批评指正。不胜感激！